No7益金行:我不能死在爆發增長的路上

現場得票：124

評委打分：70.0

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創始人：洪慶鑫

所在地區：上海

所在行業：金融與現代服務

2010年營業收入：1.5億元

2010年毛利率：15.0%

融資情況：已獲得天使投資

評委點評“中國的工業化還遠遠沒有走完，傳統市場還有巨大的機會，益金行管理團隊卓著，成長迅速而穩定。”

2009年年底是洪慶鑫又幸福又煎熬的時候。就在兩三個月內，他的生意突然從每個月幾十萬暴增到了每個月一兩千萬。本來公司不缺錢，現在突然有了上千萬的資金缺口。因為公司還在早期，上游不給賬期，眼看著訂單嘩嘩地流進來，就是沒有錢去做。

洪知道一個道理：當你有1000個客戶，只有一個說你不好那沒關系；當你有10萬客戶，其中1000人說你不好，你就離死不遠了。雖然都是千分之一的比例，可是網絡時代的高速傳播，會帶來極大的影響。

眼看著資金鏈要斷，洪找到了自己的福建老鄉，以月息3分的代價，拆借了1000萬元的高利貸，算是解決了這次危機。

益金行的生意很簡單，就是工業耗材領域的國美蘇寧。行業稱之為MRO，M是維護，R是維修，O是運營，就是專門維護正常運營所需的工具。這些產品貌似有些抽象，比如走進一棟大樓，水泥鋼筋不是益金行的產品，辦公設備也不是，但清潔大樓的玻璃擦是，電梯維護用的油是。工廠車間里的機械用油和維修的鉗子、扳子也是益金行的產品。

然而，益金行沒有像國美蘇寧那樣的實體店鋪。它的銷售渠道有很多種：目錄銷售、電話銷售、京東商城和淘寶的網上銷售、益金行自己網站的銷售等。

這是一個古老的生意，但洪慶鑫用了新的手段。簡言之，他想整合產業鏈，讓這個生意變得透明、標準。他把業務模式分為兩個：B2C和B2B。目前看來B2B是他生意的重點。

為什么會出現開頭的危機呢？這要從益金行的生意特點說起。

工業耗材通常占到工廠采購額的3%，如果工廠采購成本是一個億的話，那么其中300萬是用來買這些耗材的。老板關注的是鋼材多少錢？機械設備多少錢？人工多少錢？很少關心這個扳手、那個燈多少錢，這些都是小批量耗材。小批量耗材的特點是產品很雜，買的人不用，用的人不買，成本因此會變得不可控，一個扳手賣5塊錢、10塊錢，甚至100塊錢都能說出道理來。

益金行要做的事就是：第一，一站式陽光購物。傳統市場上有做勞保用品的，做搬運設備的，做電器的，各自都是獨立的市場，益金行把所有耗材產品打通，只要是采購工業耗材找到益金行就可以了。第二，整合外包。工廠把耗材外包給益金行可以省20%的費用。如果讓工廠采購人員買，可能會有灰色收入，益金行省下的錢有5%是灰色費用，5%是集中采購的成本下降，另外10%是工廠管理成本的下降。第三，益金行提供標準化的服務，每個工廠派專業的業務員去對接服務，這其實也能提高工廠的管理和供應鏈整合能力。

益金行成立一年多時，客戶數量就上來了。有些大客戶覺得服務不錯就把其他的訂單都轉給益金行，開始大批量采購，于是出現了資金鏈差點斷掉的情況。

“生意不好的時候可能熬熬就過去了，可是如果生意很好，你節奏沒控制好，像PPG，忽然爆發性增長，供應鏈又不行，客戶體驗又不好，很快就會崩盤結束。其實很多企業不是死在沒生意上，而是死在生意太好上。所以我們后來開始有意識地控制節奏，很多訂單就推掉不接了。”洪慶鑫說。

洪慶鑫此前在沃爾瑪和百安居總部采購部工作，他很勤奮，每天都去工廠談生意，發現很多工廠都希望有這樣一個機構，能夠把所有的耗材外包掉。“你知道在中國，有錢的地方很難控制，比如老板會說你到百安居買，我給你報銷，五金市場買的不給報，因為他沒法控制。只能選一個可控制的渠道。”洪說。

但這樣的產品在百安居的零售體系里推不動，因為體系很僵化。洪決定自己出來做。他叫上自己的哥哥洪慶輝，兩人投了幾百萬開始做。哥哥一直自己創業，做過運輸和防靜電行業，都在做到上千萬元的規模后離開了。洪覺得他和哥哥剛好性格互補，“哥哥殺氣比較重，說一就是一，二就是二，有很多年的管理執行經驗，具體運營的事兒就歸他管，我管管系統、財務、人事”。

可是難題很快就來了。剛開始創業時想通吃，什么都做，每個渠道都花百分百的力量，沒有側重，不管線下、線上還是分銷渠道都有。產品也是包括常規產品、定制件和DIY產品。雖然毛利不錯，可是沒辦法復制，后來變成只能給一兩個客戶服務，占用了太多的精力，業務發展很慢。

第一年，益金行很快以賠錢幾百萬結束。第二年，兩人收縮戰線，把定制件和DIY產品都拆掉，把業務集中到三個領域：一站式供應、整合外包和品牌代理分銷。

雖然現在生意好了，可益金行還沒賺到什么錢，凈利只有1%-2%。但洪慶鑫知道，今后兩三年凈利能達到8%-12%之間。“我們有兩塊的錢還沒賺到：一是供應鏈的錢，我整合了上下游供應鏈，這會有利潤出來；二是客戶的錢，現在有很多緊急和特殊的服務是免費的，沒有加溢價上去。”

這個市場在國內有一萬億元的規模，如果做得好，可能出現銷售百億級的企業。益金行2011年的營業收入接近2億元，每年的增長維持在300%左右，據說還推掉了不少訂單。

洪慶鑫希望能夠打造一個能夠承載500%增長速度的系統。他的想法很大，跟著國家創新產業園區的分布來做全國布局，那些園區正是他客戶集中的地方。但是他有兩個問題需要解決：一是標準化，二是如何在發展中保持不失控？

益金行經過3年發展，已經把運作和服務都標準化，可是產品標準化還需要3-5年；其次要控制好節奏，做穩內功。洪慶鑫說：“假如全國分公司開出去了，服務標準有了，但執行不下去怎么辦？員工會不會為了完成業績不斷給客戶承諾？明明客戶要求三天送達，卻一個禮拜才到？怎么能控制每個員工對待客戶都是笑臉？”

“所以我一定要控制好節奏，不能死在爆發性增長的路上。”洪慶鑫說。