冷酷摩羯的制度崇拜

摩羯座對于體系的構建充滿了熱情和理想，但是，他們有時也低估了人性的弱點。

阿基里斯的迷思

作為荷馬史詩中最善跑的英雄，阿基里斯的速度是烏龜的50倍，起點則落后于烏龜。為了追上后者，他必須先到達烏龜起跑前所處的位置，而這時對方已經離開了這個位置，不管這個距離是多小，它仍然處在阿基里斯前面。接著，阿基里斯又必須到達烏龜當時的位置，才能追上對方，而此時烏龜仍然在他的前面。在古希臘數學家芝諾的邏輯世界里，阿基里斯永遠也追不上烏龜。這個推論在數學上并不成立，卻是一個非常著名的邏輯學悖論。

摩羯座的日本電影導演北野武在他的第七部作品——《阿基里斯與龜》中，講述了這樣一個看似無解的追逐故事。電影中的真知壽一輩子都戴著父親送給他的象征藝術的貝雷帽，以為自己終有一天能成為大畫家，他不斷地追隨藝術潮流，卻永遠被潮流拋在身后，就像追不上烏龜的阿基里斯。在畫畫這件事上，真知壽百分百是自己的主人，妻子、女兒、家庭責任等傳統男人應看重的一切，于他全是浮云。內心里對于藝術的追求，外化成對親人的無視甚至冷漠，真知壽在女兒死后，用口紅在女兒身上畫畫的情景使影片的瘋狂氣氛到達頂峰。北野武說：“這是一個殘酷的藝術故事。”

真知壽在電影中的困境與摩羯人在真實中的困境很相似，他們篤定堅持自己的人生準則，并努力將其推送給所有人。對何為“合理”，摩羯有自己的一套觀點。身處管理崗位的摩羯座們，常常喜歡把一切推倒重來。他們總在追逐，也能攀上自己事業的巔峰，但最后卻常與人心或者與自己心中的完美準則漸行漸遠。

在中國的企業家中，任正非和張瑞敏分別代表了中國式成功的兩種模式：體制外的個人奮斗與體制內的左右逢源。如果說，任正非是在全球市場內，以民營企業的自由姿態輕舞飛揚，而張瑞敏則是在政企難分的糾纏之下戴著鐐銬跳舞，然而，無論在朝還是在野，兩個人都在企業內部構建了帶有明顯個人烙印的管理體制。

是觀念，締造了組織

自創立華為以來，任正非就從不接受任何媒體公開訪問，除了他自己親自發表的文章。外界總對華為有神秘的猜測和各種傳聞，而華為給人的感覺是始終無法形成一個完整的故事。

但正因為華為沒有成為一個故事，它才多年屹立不倒，沒有成為故事的犧牲品。任正非既不會按媒體的猜測出牌，也不會滿足員工所有的期待，更沒有倒在一次次變革的湍流中。

雖然任正非的發言措辭多大義凜然，有不少如紅頭文件的套話：“華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。”但華為畢竟沒有在規模膨脹后流為一家官僚組織，也沒有被外力所蠶食，始終保持著旺盛的活力。

《中國企業家》雜志社社長劉東華曾說過：“任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個企業家。”在坊間的傳聞中，他好學、謙虛、溫和，從諫如流，而且遇事直抒胸臆，是個性情中人。但同時，他的一言堂、軍事化和家長式的作風也備受質疑。曾任《華為人報》總編輯的周君藏在今年4月出版的專著《任正非這個人》中則有這樣的描寫：任正非絕不中庸，絕不“和稀泥”，而且堅決反對下屬干部無原則地“和稀泥”。對他來說，建立一套華為特有的邏輯和原則并堅持下去，對企業發展至關重要。

任正非對建立體制有深刻的信仰，《華為公司基本法》(以下簡稱《基本法》)是改革開放以來的第一部企業憲章。它共計6章103條，全篇彌漫著任氏風格的煽情、辯證而又實用主義的色調，分別對公司價值觀、經營政策、人力資源管理、業務流程做了系統的原則性描述，觀念突出，但極少出現明確的數據和目標。

能看出，任正非想下的是一盤更大的棋，他并不僅止于用規章制度來控制員工的行為，他更關心怎樣控制員工的頭腦。《基本法》定稿之時，任正非對屬下說：“我們的基本法本身沒有一個最終明確的態度，它是模糊、混沌中的一條光束。大家都逐漸向它靠攏，靠攏過程要具體事情具體分析。”

《基本法》執筆人之一黃衛偉教授在其撰寫的“走出混沌——《華為公司基本法》誕生記”中引用了美國作家西奧多·H·懷特未完之作《美國觀念》的一句話，為任正非一手鍛造的法規作了注解：“美國是一個由觀念產生的國家；不是這地方，而是這觀念，締造了美國政府。”

地獄的門口刻著：入此門者，應放棄一切希望，華為的版本則應是：入此門者，先放棄一切個性，就連任正非自己也說，“進了華為就是進了墳墓。”確切地說，這是一個重生的過程，就像練武之人要拜入高手的門下，需要先廢掉自己從前所學的粗淺功夫。曾有新員工問：“任正非總裁，您對我們新員工最想說的是什么?”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。”

《軍人總裁任正非》一書中提到，“華為招聘的新員工第一關要過的就是文化洗腦，先進行企業文化培訓。華為甚至教育新員工，為了銷售額的增長所做的一切事情都是正常的。”對此，任正非的解釋聽起來有些刺耳和不近人情：“大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。既然文化可以灌輸，個性就可以改造。”

務實管理與實際的利益

在華為內部，有很多約束制度，包括員工上班時不能上外網，電腦上不得安裝與工作無關的軟件等等。這些條款絕非擺設，而是有專門的負責人定期抽查，發現就要罰款。

對人性帶有冷峻、悲觀看法的摩羯座在公司內部的組織方面，自然也不會手軟。任正非曾在2007年趕在新《勞動法》實施之前導演了一場“辭職運動”，包括他自己在內的7000多名工作滿8年的老員工辭職，重新競聘上崗，一時引起輿論嘩然。我們無法相信這7000多人的“忠心說”，但重新簽訂合同后，華為也并未因任正非的這一冷酷之舉而人才盡散。

要解答這個問題，首先需要了解任正非的危機感。在“華為的冬天”和“我的父親和母親”等文中，能看到任正非出身貧寒，對生活一直很缺少安全感。在他少年時，兄弟姐妹們在家吃飯都要實行配給制，不然就會有人吃不飽。他說：“我能真正理解活下去這句話的含義。”

與傳統的柔性管理和給予認可不同，堅信生存艱難的任正非選擇的是更實際的薪酬激勵。華為2010年年報顯示，公司在雇員費用這塊的支出是306億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。大規模員工持股被認為是華為取得成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內部集資行為。曾有內部員工透露，華為員工按生產、研發、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客戶服務體系。剛畢業的本科生進入華為的起薪標準為每月6000元左右，研究生為每月8000元左右，這種區別隨著工作年限加長而越來越小，主要比拼的是工作業績和能力。

天涯論壇上也開設有華為的專區，上面廣泛轉載的“華為內部工資和待遇詳解”的帖子顯示，華為員工薪水級別從13級起到22級，共10級。一般在市場銷售和研發部門工作5年后，每月薪水加上年終獎和股票分紅，一般都會在20萬元左右。但在華為工作相對更辛苦，員工經常為完成工作而自發加班，但沒有加班費，所以每年都有4％的員工離職。

除了薪酬激勵，任正非并非是讓自己冷酷到底的一介勇夫。在著名的《管理的灰度》一文中，他闡釋了自己“務實管理”的極高境界，文字也相當意味深長，堪人反復用現實的事件去映射和回味。

“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

妥協并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協并不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。

什么是職業化?就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。要縮短這些差距，必須持續地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。

在管理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則。堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

部門之間的服務也要收費

與任正非民營企業家式的狂熱相比，張瑞敏代表了另一種更為低調并且理性化的管理思想體系。在接受媒體訪問，談到企業轉型的問題時，他引用了《馬太福音》里面的一段話：沒有人把新酒裝進舊皮袋當中去，如果新酒裝到舊皮袋，一定是皮袋脹裂，酒也灑出來了，什么也得不到。在這里，“新酒”指的是新的經營模式，“舊袋”則是舊的組織結構和人員思想。

“我覺得企業成功的必要條件就是有一個非常好的流程，對海爾來說，我認為就是人單合一。”簡單說來，就是將企業目標分解到各個訂單上，將各個訂單所承載的責任以分訂單的形式下發給相關員工，由員工對各自的訂單負責。管理部門通過評價各個訂單的完成情況對員工進行績效考評。在這個基礎上，張瑞敏又引入了SST市場鏈管理模式。

在海爾內部，每個部門之間的服務和資源都是收費項目，部門之間，上道工序與下道工序之間互相咬合，原先各部門間的職能關系一概變成市場關系。張瑞敏認為：“企業走向市場的前提是每個員工必須在市場之中。”由此又引出了“市場工資”的概念，張瑞敏對此的解釋是：“你的工資不應該由上司說了算，而是應該由你的市場說了算，而誰是你的市場呢?你的下道工序。”

以設備事業部與生產部門之間的關系而論，前者是后者的服務供應商。雙方約定的合同目標是“零停機”，那么，設備事業部就必須認真維護設備，一旦由于設備故障出現停機事故，那么，生產部門有權要求賠償。這種在企業內部各部門之間形成市場交易關系的理論，來源于張瑞敏對通用CEO韋爾奇的崇拜。韋氏關于大企業就是穿著毛衣在戶外的人，感受不到市場實際溫度的理論對張瑞敏有深刻的影響。SST市場鏈的出現，就是為了讓海爾人脫下大企業的毛衣，在內部也隨時面臨著競爭或淘汰的嚴苛處境。在海爾內部，流傳著一位沃頓商學院教授對海爾市場鏈的評價：“如果海爾能真正做到這一點，在世界上就是獨一無二，無往而不勝。”然而，事實果真如此嗎?

在海爾，人性的復雜則使SST市場鏈也發生變異。原因在于，企業內部基于共同客戶的合作被完全市場化了，內部協作相較外包的成本優勢不復存在。在每個步驟都存著某些部門的利益空間，每個海爾人工資表中都有“SST”工資一項，部門之間會為了自家的利益討價還價或者相互爭吵，或者干脆勾結起來做假數據。這個過程會產生巨大的交易成本并且破壞團體的整體價值。

打擊背叛和吸納背叛

摩羯座對于體系的構建充滿了熱情和理想，但是，他們有時也低估了人性的弱點。就像電影中的真知壽困在“我是天才，我要當畫家”的認知里。

2006年6月，華為宣布收購港灣核心資產。任正非與叛將李一男的恩怨糾纏終于告一段落。雙子座的李一男曾在兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。他曾經是任正非最信任和得力的干將，被認為是最有可能的任正非接班人。

2000年，出于某種不為外人所知的原因，李一男帶著價值1000萬元的設備離開了華為，創立了北京港灣網絡有限公司，以企業網產品分銷商的身份獨立創業，代理華為的路由器和數據通信產品。臨走時，任正非曾召集華為總監以上級別的人舉行歡送會，希望他能夠成為華為內部創業的標桿之一。然而，令雙方都始料不及的是，這場預期中的甜密合作很快便轉為難咽的苦果。

李一男的創業理想顯然不是只做華為的分銷商就能滿足的。港灣公司成立不到一年，就推出了獨立研發的路由器和交換機等產品，這意味著港灣從華為的代理商搖身成為華為的競爭對手之一，李一男成功地運用了華為的策略和經營理念，并且從華為的數據產品線上挖走了大量人才。

這一切觸怒了任正非。據傳，當年，華為內部成立了專門的“打港辦”。為了打擊對手，甚至不惜以零利潤爭奪訂單。即使是百萬級別的小單，只要有港灣參與，華為都會插手，并且志在必得。港灣的上市計劃，也由于華為與港灣之間的知識產權糾紛而擱淺。

港灣公司最終走投無路，被華為收購。在與港灣高層會面時，任正非說：“2001年至2002年，華為處在內外交困，瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力，內部有許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。”

任正非以罕見的高調將這次談話的內容公諸于世，無非兩個用意。其一，告誡內部員工，不要再考慮創業，希望員工能與公司齊心協力。其二，在這次收購中，資產和業務都不是最重要的，重要的是逃將再次成為自己人，他希望華為開放的心胸能夠吸引到更多的人才來投奔。

在內部談話中任正非這樣談到了對港灣團隊的安置問題：“我會真誠地處理這個問題的，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。”“不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發展。在歷史的長河中有點矛盾、有點分歧是可以理解的，分分合合也是歷史的規律，如果把這個規律變成沉重的包袱，是不能做成大事的。”