張宏江:過程如此了,結果必然如此

看似內向、與世無爭的摩羯座內心渴望的絕不是平凡的生活。張宏江曾經多次放棄過職業的舒適地帶，本可在丹麥享受高福利生活，但他選擇去美國硅谷開創自己的事業。他也放棄過硅谷優越的環境，選擇回國創建微軟亞洲研究院。

張宏江說自己喜歡一種“建立”的感覺，看著一件事情從無到有，從小到大。他希望：要么做個開創者，要么加入開創者的行列。

曾擔任微軟亞洲工程院院長多年的張宏江在2011年10月24日宣布入主金山軟件擔任CEO，業內對張宏江的個人選擇和金山軟件選擇了張宏江都頗感意外。

因為即使做了8年的網游，金山仍然被人們定義為一家IT公司——WPS、金山毒霸、金山詞霸等主要業務仍然延續著傳統軟件的整體思路。雖然毒霸和詞霸相繼做出互聯網化的探索，但目前只能算邁出了一小步，集團層面的互聯網化指導非常重要。到金山軟件這樣一家具有濃厚中國特色的企業擔任CEO一職，需要考驗張宏江的，不僅僅是在技術層面或者管理藝術方面的問題，更多的可能會出現在領軍金山復雜的業務方面。

如今的金山軟件，網絡游戲等娛樂軟件的比重達66％，應用軟件比重僅34％，而產品線網游、毒霸、詞霸、WPS、快快，涵蓋多個不同領域，而將這么多的不同業務都能夠很好地進行移動互聯網轉變更是難上加難。

張宏江并不太擔心文化的不融合。在過去的三年里，張宏江參加了微軟整個大中華區的五人管理委員會，在微軟亞太研發集團領導了針對中國市場的技術和產品的研發，一直努力解決的問題是跨國企業跟中國文化的沖突。“文化沖突我本人經歷了很多次，包括當年我回國時候的文化沖突。但當時我們來了以后，就是把微軟的這種文化——研究院的這種快速的有進攻性的文化，跟中國強調團隊的文化結合在一塊，恰恰正是因為國內沒有明星級的研究人員，我們去另開一條路，把我們最好的、最有干勁的研究人員組合起來，才能做好。何況金山跟微軟有很多相似的地方，比如，工程師文化、團隊文化等。”

在選擇張宏江之前，金山已經在尋覓CEO這條路上走了整整4年，而雷軍挖來張宏江，他整整花了3個月。金山軟件董事長雷軍說：“我們看重的是張宏江的領導力。”

說到領導力，張宏江卻不覺得自己是個天然的領導者，也沒有那種天生的領袖氣質。作為一個踏實的摩羯座，張宏江對領導力的理解是更關注它的專業和發揮的效用。“我認為領導力就是你總要讓別人有佩服的地方，你要有核心競爭力，從那里再往外擴展。”

就任金山CEO一個多月的張宏江，依舊對“張總”這樣的稱呼不太習慣。微軟時代的“宏江”還是他最愛的稱呼。于是，金山的同事們選擇了一個折中的稱呼“張博士”。

需要信任，更需要工作伙伴

外界還在對張宏江的選擇眾說紛紜，但眼下張宏江沒時間理會，忙已經成為了這段日子的主旋律。10月24日，張宏江宣布入主金山的上午，他還在微軟亞太研發集團的辦公室里。大半個月后，我們采訪了張宏江，而當天晚上是他進入金山后第一次在家里吃晚飯。

“我來金山點的第一把火是校園招聘。”張宏江剛到金山，就親自參加了在北京交通大學、北航、清華、北郵的幾場校園招聘宣講會。他在沒來上班時，就叮囑HR把北京的幾場校園招聘時間延后，以便他可以以CEO的身份參加宣講。金山的校園招聘會給這位新任CEO更多的信心。“校園招聘會的效果超過我的預期，場場爆滿。讓我看到了金山在學生中的真實的影響力，也讓我篤定地認為金山這個有著不錯研發人才底子的本土公司，會在這一輪移動互聯的競爭中，開創一個全新的格局。”

在張宏江的要求下，金山的戰略會也延后到他正式上班后召開。這次戰略討論會，讓張宏江感到很震撼：“一個創業了20多年的公司，還能激情澎湃，很是難得。”張宏江坦率地說，他開始也擔心金山這樣一個中國公司的氣氛——一個人說，其他人不說。因為在微軟的環境里，大家什么都是放到桌面上，說通、說透。你可以犀利、尖銳、不同意，但一定要說出來，拍到桌面上解決。但真到了金山，張宏江看到這群人后，知道了這里有自己一直期待和喜歡的工作氛圍。雷軍認定張宏江，要得益于現在小米科技的林斌。他曾經和張宏江一起度過了開創工程院的激情歲月，更對他的業務能力、工作風格、領導能力了然于心。張宏來金山之前，也曾單刀直入地問林斌，雷軍有哪些毛病。林斌告訴張宏江說，雷軍特別注重細節，而且是個工作起來不要命的人。“我聽了之后很高興，發現自己和雷軍有很多共通之處。”張宏江說，“從他創立金山、做天使投資、再到做小米科技，我覺得他符合我選擇工作伙伴的兩個重要原則：可信、想做大事。”

“這幾天近距離的接觸，我看到的是一群想做事、有能量、可信任的人，我也看到了雷軍的號召力和感召力。在他跟我談的那些日子里，我只是覺得他在跟我聊業務、聊公司、聊行業的未來，沒有被他推著走的感覺。”

張宏江評價自己不是特別像喬布斯的那種獨行俠的性格，而是希望在所有工作過程中找到合作伙伴。“當一個人尋找自己下一個目標、下一個平臺的時候，你最需要的是有一個人能支持你。”張宏江說，“但是在微軟這12年，我找到了張亞勤、李開復等不少伙伴，覺得踏實、快樂、有成就感。他們當年要我回國加入微軟的時候也承諾了他們自己會投入的時間，這讓我覺得他們是真實的、想做大事的。雷軍來說服我的時候，我問過，你干嗎不回去做CEO?他說他要照顧小米。很單純的理由，也很真實。”

在來金山之前，與雷軍的見面，張宏江刻意選到了小米，也是為了更近距離地看到更加真實的雷軍。“我在晚上八九點下班之后，去小米跟雷軍見面。當時我還在微軟，雷軍比較遷就我的時間。”但張宏江看到，雖然是晚上，小米辦公室里面仍然在熱火朝天地工作。這勁頭讓他有些恍惚了——這氛圍不就與當年自己創立工程院時一樣嗎?

你內心自有“決策機制”

在雷軍第一次來說服張宏江轉會到金山的時候，張宏江就認識到這是一個好機會，也在心里默默做了決定。但互相拉鋸了近3個月，卻并不是張宏江在故作矜持。他說，這源于自己面對問題時內心的一個“決策機制”。

“我做決定一開始都聽憑感性，然后才會理性分析。”張宏江說，“雷軍第一次跟我說的時候，我覺得這是個不錯的機會。但當時說‘不可以’，是擔心自己做不好。”往后的3個月是張宏江不斷說服自己的過程，是雷軍不斷給他信心的過程。

張宏江說，整個過程他沒怎么和他人商量，更多是自我在做心理斗爭。“在業務上，有很多事情是可以量化的。但換工作不是，其中一些得失很難量化。我沒和人商量，因為沒有人能比你自己更了解自己，比你更知道自己要什么。”

最終的選擇理由是張宏江一直以來的渴望。“我一直在找下一個讓我激動的事情，盡管我看起來是個有些木訥的人。”張宏江說。這就是他在離開微軟時寫給同事們的信中的那句話，他始終“渴望探索求新的嘗試”。“這種渴望不是說你每天都要找一個工作，而是你的心總是在渴望找到一種改變、新的機會。”

至于自己能否勝任這個職位，張宏江把雷軍看重的領導力歸納為號召力、執行力和洞察力。

盡管小時候的張宏江是個內向的孩子，但因為學習成績一直非常好，到高中的時候，自信心會比較強，才有了所謂做領導的欲望。“高中時候我是做了班長，但我從來都不認為那是我的強項。”張宏江說，“從上學到現在，我覺得我一直是在專業上強。我會經常跟我同事說，‘不要走得太快，過早地暴露自己的弱項。要以你的強項為基礎，然后在強項的基礎上逐漸彌補自己的弱項，等你的弱項彌補得比較好了之后，再開始往外做拓展。’只有這樣，你才能建立信譽，讓別人信任你。如果你一開始就用自己弱項去開創自己的事業，別人對你的信任就需要更長時間去建立，溝通成本高。”

“雷軍說的我的領導力，應該是我把一件事情從小做大的能力。盡管平臺不同，但領導力的內核是相似的——你是不是有號召力，把人都聚集在你身邊；你有沒有執行力，把事情從想法落實到最后的結果；你有沒有洞察力，能夠看到產業產品的發展趨勢。”

始終保持真實

看似平靜的張宏江實際對自己要求非常苛刻，對下屬要求也很嚴格。但凡他看到下屬未能用百分百的能力去做一件事情的時候，他的臉立即就會沉下來。“我會生氣，但我不罵人。我會毫不留情地指出他的問題。”張宏江說，“他們說我生氣時候的眼神還蠻嚇人的。所以，在家里，只要我臉一沉下來，孩子肯定就繞道走了。”

曾經還是在微軟亞洲研究院的時候，一個實習的女學生因為一稿多投，被張宏江狠批一頓，還被張宏江撂下一句話，“你永遠得不到我的推薦信”。對這種明知故犯的錯誤，張宏江尤其不能原諒。

朋友戲稱張宏江是“張真人”，對朋友、上下級都很真實。

職場中的我們確實覺得真實很珍貴。但始終保持真實，不會很受傷嗎?“如果你是發自內心的真誠，是不是能有人幫你我不知道，但至少不會有人害你。”張宏江對這個問題一直是很陽光的心態，“我們不怕利益和矛盾沖突，只怕團隊成員亮出來的觀點和你實際考慮的不一樣。如果帶團隊，重要的就是建立信任關系。其實，人們愿意跟著你干，肯定是有利益考量的，但同樣的利益也能從別人那里獲得，他既然愿意跟你，那就是信任。如果你不能真實、坦誠地面對團隊成員，信任哪里來?”

張宏江相信，如果是身處一個做事的環境中，其他事情就必然能減少。只是，年輕人更多的還是應該用陽光的心態看問題，“從小到大，委屈在所難免。不要因為一點傷害就變成了傷不起，變得負面和陰暗，這樣最損傷的是自己。鈍感一點沒什么不好。”

在張宏江看來，允許犯錯，也是對團隊成員信任的一個表現。領導者要做的，只是幫助他們認識他們自己的長處和短處，然后，把他們放在對的地方。這受益于一次大兒子在晚飯時跟他說的話。那天，大兒子吃晚飯時突然對爸爸說：“那些以為將來能靠體育吃飯的人，他們徹底想錯了，能成為體育明星的人，幾百萬人中只有一個。而學會基本技能，就可以找到好工作，工程師什么時候都能活得很好。”

張宏江在感到欣慰的同時，也驚訝地看到了一個擺在眼前的常識：現在的孩子很有主見，他們不會簡單沿著你的思路去服從去執行!無論是作為一個父親，還是作為一名領導，所能做的，只是幫助孩子和團隊成員認識他們自己，包括認清自己的長處和短處。

不過，對于留著長發、時常到酒吧打鼓的大兒子，張宏江在“是當嚴父，還是允許年輕人有自己的思想、允許犯錯”這件事兒上很是糾結。隨著今年大兒子丹被美國布朗大學錄取，父親過往的糾結可能可以落地了。只是，張宏江還是有小小的隱隱的遺憾，就是沒能成為“哈佛父親”——哈佛和斯坦福也給丹發來邀請信希望丹報考，可是丹更喜歡布朗的環境。張宏江不否認自己有名校情結，他說，盡管布朗也是很好的大學，但中國人還是更看重哈佛。不過，他選擇的是尊重孩子的選擇。

無論是孩子還是下屬，幫助他們認識自己的長處和短處，并且尊重他、信任他，他會給你一份滿意的答卷。張宏江始終相信，你用什么樣的情懷對別人，別人就會怎么對你。

清零心態

眼下，張宏江希望外界給他和金山多一些時間。金山正在推動各個業務部門轉型移動互聯網，2012年春天會組織一個戰略發布會，公布金山正在思考轉型的內容。

“我屬于慢熱型領導。我從小就不是孩子王，但屬于比較踏實、實干的那種。有很多領導基本上讓你覺得，你很佩服他，你不會跟他走得很近。我覺得我是屬于那種你不一定佩服但是你可以走得很近的一類人。我也希望我的部下是那樣子的，或者我周圍的同事也是這樣的，沒有咄咄逼人的氣勢。”

但在心態上，張宏江已經準備好了。他曾在很多場合都講過自己的“清零”心態和“用創業心態去工作”的理念。

“創業心態給人家看，還不如說給自己看。我一直尋找的是激情——創業時候的澎湃感覺。創業的成果說起來很有成就感，但我很少去欣賞它。因為我相信，過程如此了，結果必然如此。”

即便是1999年回到中國加入微軟亞洲研究院時，經歷了人生的第一場風暴，張宏江也從沒有想過是不是要再回到美國去。2003年時，張亞勤被調回美國總部，他希望張宏江出任微軟亞洲工程院的院長。“如果接著做研究院的工作，是駕輕就熟的，而且能預見到未來的成功。出任工程院的院長，我勢必經歷一次徹底的清零，把過去的研究成績、未來的安逸統統放棄，所有的努力推倒重來。”

“歸零是會糾結和痛苦的。但過往的幾次跨越，讓我面對今天更多的還是信心。”張宏江說。同樣，眼下的金山也面臨重新開始、再出發的關鍵時刻，就像雷軍說的：“我們需要張宏江的經驗。讓23年的金山在張宏江手中從零開始。”

在微軟12年的積累，讓張宏江不會真的從零開始。“微軟大中華區CEO梁念堅在給我打電話祝賀之余，就提到了我們有三個領域可以合作——游戲、娛樂、云。行業的發展趨勢一定是競合、相互依托的關系。我也希望我們在國內產業也可以看到越來越多的這種合作。”