聰明人的“鯰魚效應(yīng)”

聰明人的風(fēng)險在于，由于他們從小到大學(xué)業(yè)一帆風(fēng)順，往往缺乏對自己全面、客觀的評價，尤其是在順境時，他會覺得自己無所不能，缺乏對挫折的預(yù)判和承受能力以及對不同意見的包容度。

挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果要讓沙丁魚活著抵港，往往要在魚槽中放上一條鯰魚。有了這條鯰魚，沙丁魚會一改生性懶惰、不愛運(yùn)動的習(xí)性，四處游動，最後才能活著回到港口。受此啟發(fā)，很多公司都特別注重“鯰魚效應(yīng)”在人才激勵上的作用。

我先後服務(wù)于兩家世界著名的高科技公司——英特爾和目前所在的ADI，這兩家公司都是聰明人匯聚的地方，他們對待聰明人的“鯰魚”文化可謂各有千秋。

英特爾價值體系中有一條是“建設(shè)性對抗”，不管什么級別的員工都有自由發(fā)表意見的權(quán)利，可以隨時指出他人的不足，哪怕顯得咄咄逼人。這種方式可以促使人們盡快發(fā)現(xiàn)問題并加以改善。在我看來，這種對抗風(fēng)格的“鯰魚”文化主要還是和行業(yè)特性有關(guān)，根據(jù)摩爾定律，每18個月CPU的性能提升一倍、價格下降一半，快速的產(chǎn)品更新讓人們只能通過競爭和碰撞來快速解決問題。而ADI所在的模擬芯片行業(yè)，由于技術(shù)復(fù)雜、門類專，一個工程師做5年剛起步，10年才算上手，人才培養(yǎng)周期長、難度高，因此ADI的文化更強(qiáng)調(diào)尊重與和善，注重說話的方式方法，顧及談話對象的感受。在我看來，ADI所要的“鯰魚”更多的來源于員工自身。我們在選人時注重的是員工本身的好奇心、主動性和對技術(shù)的渴求，考察他們是不是有著與生俱來的自我前進(jìn)的動力和要求。一旦聰明人擁有這些特質(zhì)，哪怕讓他們閑著，他們都會覺得浪費(fèi)時間是一件痛苦的事。

但是如果聰明人內(nèi)心中的“鯰魚”游動得太多，文人相輕的事便會出來，這個并不奇怪，因為所有的聰明人都希望自己比別人強(qiáng)。聰明人的風(fēng)險在于，由于他們從小到大學(xué)業(yè)一帆風(fēng)順，往往缺乏對自己全面、客觀的評價，尤其是在順境時，他會覺得自己無所不能，缺乏對挫折的預(yù)判和承受能力以及對不同意見的包容度。

那么對聰明人來說，怎樣才能控制住這條自傲的“鯰魚”呢?

首先，不要把職業(yè)晉升和他人眼中的成功當(dāng)成自己的唯一目標(biāo)。曾經(jīng)有工作了三五年的工程師來問我，為什么他在這里還只是工程師，而他的同學(xué)已經(jīng)是經(jīng)理、總監(jiān)了?我會反問他，你知道經(jīng)理要做什么事嗎?得到的答案往往是不知道，只是覺得經(jīng)理的頭銜很響亮。反過來，我會問他為什么當(dāng)初選擇做工程師，他的理由是因為喜歡技術(shù)。我的看法是，人的愛好和職業(yè)發(fā)展的平臺是決定職業(yè)壽命的關(guān)鍵因素。愛好有多深、平臺有多大決定了他在這個領(lǐng)域的探索有多深、自我實現(xiàn)的空間有多大，也最後決定了一個人長期的真正市場價值。此外，并不是所有人都擅長管理，在技術(shù)領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道上，公司一樣會為員工設(shè)計充分合理的晉升管道。

其次在面對任務(wù)分派時，你愿意被動接受還是主動溝通?很多人在接受老板分派的任務(wù)時往往比較被動，不知道老板布置這項工作的目標(biāo)和意義，邊做邊抱怨，將負(fù)面情緒逐漸放大。尤其是聰明人，通過自己的解讀在做的時候，越做越覺得自己比老板聰明，一旦老板不認(rèn)可自己加班加點(diǎn)趕出來的東西，負(fù)面情緒便會被激化，怨言、隔閡隨之而起。其實破解這種隔閡的辦法很簡單，人要學(xué)會主動溝通。在接受任務(wù)時，把你的理解和困惑與老板做個充分的交流。畢竟老板閱歷深、眼界廣、信息量大，你且把這種溝通當(dāng)成學(xué)習(xí)和換位思考的過程。聰明而又帶點(diǎn)自負(fù)的員工此時萬萬記住，與人溝通的過程不是試圖挑戰(zhàn)他人權(quán)威、證錯的過程，而是一個平等與相互尊重的交流過程。在ADI，這種平等與尊重表現(xiàn)在相互理解、主動溝通與認(rèn)真聆聽。雙方意見達(dá)成一致之後的行動往往可以避免日後的爭議和摩擦。

從人們踏入職場的那一刻起，外部與內(nèi)心中的“鯰魚”便時時游弋。當(dāng)你無法改變外部環(huán)境時，不妨先行駕馭好內(nèi)心中“鯰魚”的游速，以免快則自負(fù)，慢則怠工，唯其從容方顯智者的職場氣度。