如何輸出中國式管理

GE：在你的著作《中國管理革命》一書中，你提出三個支撐中國新管理模式的要素分別是：精神（Spirit，傳統文化）、土地（Land，政府因素）和能量（Energy，企業家精神）。這些讓中國企業在本土市場成功的因素，在其走向海外時會不會成為一種阻礙？

常博逸：我提出的這三個關鍵因素是基于一種通用的模式，在全球各個市場都能看到文化、歷史和政府因素在發揮作用。但中國市場的特殊，讓這三個因素如同中國菜里面的配料一樣，能發揮出強大的影響力。

第一，由于中國特殊的管理環境，造就出一種強有力的管理文化，它不僅僅會影響中國的企業，也會影響世界上的其他市場，就像美國企業文化對世界的影響。

第二，還是以做菜為例，這三個因素就如烹飪的配料，當中國企業走向海外時，在不同的國家必須根據不同的需求來進行調整和改進。

以前美國模式在全球非常盛行。美國的企業文化管理模式中，企業家精神是最重要也是最有益的一個因素。金融危機之后，另外兩個因素呈現增強的趨勢，這恰恰和中國已經形成的傳統管理模式逐漸接近，所以這對中國企業走向國際化來說是相對有利的，可以幫助其更好地適應這個文化和市場。現在我認為是進入了一個新的時代，美國模式與中國傳統管理模式不斷地相互影響，這種循環有可能產生出可以影響世界的新模式。

中國企業走向海外時所面臨的最大挑戰，正如華為總裁任正非曾經所說，就是怎樣把中國的管理模式和企業文化解釋給海外的員工。有兩個原因，首先是這個管理模式還不成熟和健全，還在形成的過程中，所以很難跟員工解釋清楚。另外，中國在很大程度上仍然在學習和模仿美國的管理模式。

GE：通常認為中國企業是一種集權式的管理，企業家幾乎就像是皇帝一樣控制著企業的一切。

常博逸：中國企業的管理實際上是集權和分權的平衡，并且是一種非常行之有效的方式。

集權體現在戰略方向和管理思路上，而在具體的運營上是分權的。從我接觸過的CEO來看，他們并不掌管所有事。管理中國員工之所以比較容易是因為他們自身的紀律性，使得他們每天會做好份內事。但另一方面，每個人又會發揮其主動性去創造更多價值。

中國企業除集權之外還有一個很好的做法，有點類似于中國特色的“責任承包制”，就是你可以發揮主動性，但也需要對你責任范圍內的失誤負責。因此，我認為集權是很有必要且有效的。而創造性的部分可以發揮大家的積極主動性，只有這樣企業才能取得真正的成功。

中國企業有一個特殊但非常有效的設置是“總裁辦公室”。很多國外公司會喜歡精簡總部，不可能有那么一個龐大的機構。但中國的總裁辦公室可以及時了解到很多信息，當CEO給下面很多分權時，他需要一個更短的信息交流鏈，讓總部能很快知道下面的即時信息，一旦出現什么情況，可以及時反應和應對。

GE：從2004年中國企業開始大規模國際化以來已逾7年，你如何評價這7年？

常博逸：現在對中國企業來說，開始國際化還為時尚早，中國模式需要花更多的時間去被理解、被接納。中國企業把最好的人才都放在中國市場，而被送往海外市場的都是一些年輕人，他們可能缺乏經驗，這些人本身就不能代表中國企業的最高水平，又如何向海外合作伙伴解釋中國模式的妙義呢？所以，那些在中國本土已經很成功的經營模式與海外團隊所能接受的模式之間存在一定落差，中國企業的海外征途也會顯得困難重重。

另外，分權大多發生在中國本土的相對成熟的團隊中，國外的團隊實際上沒有任何決策權。比如在紐約賣的冰箱價格是在中國的某個經理人所做出的決定，可能跟海外的實際狀況會有較大距離。沒有哪一本書或某一位教授會專門跟你講授中國模式是什么，而國外的這些職業經理人團隊本身并不能代表中國管理模式或者說不能很好傳遞中國管理模式，所以有時管理決策很難有效推行下去。

中國企業應該冷靜些，把更好的資源和人才集中在中國市場，培養人才、建設團隊、逐漸培養起成熟的中國模式，然后等待時機，當海外的管理團隊更加理解和適應中國的管理模式時，可能這個時候會是一個更好的契合。

所以我認為，對中國企業來講，現在開始國際化可能有些太早了，盡管會有先動優勢，但往往最后成功的可能不是第一波走出去的那批人，反倒是走第二波的那些人，因為他們會有更成熟的想法。

GE：中國企業如何向跨境并購企業輸出自己的管理模式？

常博逸：第一，不要走得太快，如果你還沒準備好。首先還是需要考慮把中國市場做大，然后再考慮國際化的問題。

第二，假設你已經在海外開始國際化，首先你需要搭建一座橋，可以邀請任何第三方機構或其他力量幫你搭建一個連接中國管理文化和海外管理文化的溝通橋梁，避免直接將中國的管理文化和管理模式和海外的管理文化管理模式去融合，這類似于為你的企業國際化上一份保險。

若你并購了海外企業，有時候更好的辦法就是讓它們按照原先的方式去運作。中國企業可以僅僅在海外公司里建立自己的標識，但運作上還遵循原來的方式，可以定期相互溝通一下情況，或者通過一些微妙的手法和渠道進行一些控制，但千萬不要嘗試著把兩種水火不相容的文化融合到一起。

GE：你的看法是，中國企業應先確保在家鄉市場的成功，且勿匆忙國際化？

常博逸：在中國，你接觸到的任何一個細小的行業，都可以看到很多已經非常專業的公司為了爭奪市場的領導地位而在進行激烈的競爭，所以中國企業在這么激烈的競爭中，絕對不能分心，去盲目進行國際化，尤其是還有越來越多外國競爭者的情況下。中國企業家的第一要務就是在國內市場占據主導地位，這對于任何國家任何品牌都是一樣的。

只有當你所處的國內市場達到飽和時，才是你下一步行動的時候。當你準備進行下一步行動的時候，首先做的是確保你現在的市場地位。第二，往往中國的企業也會面臨一些機會，當國外的公司倒閉或者破產，會出現好的并購機會，但這些往往都是機會性的，踏踏實實地講，還是一定要先把國內市場做好，當別人告訴你本土市場不是那么重要或其他時，他們往往是在愚弄你，不告訴你事情的真相。

GE：對已經走出去的中國企業你有什么忠告？

常博逸：我建議已經走向海外的中國公司要專門設立一個項目團隊，一半成員在海外，一半在國內，他們之間必須要有一個非常密切和頻繁的信息交流。海外業務對他們來說其實是一個很有爭議的設置，不像在國內，一個省的分公司可能都會有很多自主的決策權和運營權，但海外的市場往往卻沒有這些，就好像變成一個孤島。因為如果你所有的重要決策都是在中國市場內做出，那么這些優秀的人才有誰會愿意到海外市場去呢？

這也是一些美國公司剛開始進入歐洲市場不太成功的原因，他們把一些沒有經驗的年輕人送到歐洲去，然后對他們說：“去幫我開拓歐洲市場吧。”所以當我看到由這些年輕人或者一些即將退休的經理人組成的海外團隊表現欠佳，甚至對總部的管理文化和政治也沒搞清楚，更沒有什么威信，我就想，你怎么能指望這些人在海外市場取得成功？要知道他們可是面臨著一個復雜又競爭激烈的異國市場。

GE：中國企業領導人自身要經歷怎樣的蛻變，才能成為一個全球化企業的管理者？

常博逸：首先需要學習和理解各種不同的管理文化，了解其背后不同的歷史，因為企業家們必須知道他們現在所面臨的管理模式已經不一樣了，重點是什么樣的管理方式是適合目前情況的。第二，中國的企業家需要盡快把中國管理文化定型下來，還要通過某種方式呈現，否則永遠沒有辦法向別人解釋清楚。第三個他們需要做的事就是管理好節奏，隨時調整擴張步伐。（整理／陳丹瓊）