如何扭虧海外工廠

五年前，一場收購事后改變了我的命運—2006年10月，海爾集團并購了日本三洋冰箱業務，曼谷甲兵武里工業區三洋工廠亦被收編，迎接我的是一個看似不可能完成的任務—接管這家虧損了長達8年之久、三洋都無力回天的工廠。

我 2009 年開始擔任海爾泰國電器股份有限公司董事總經理，很少泰國人會注意到類似高層的職位變動，通常多數人對此均不屑一顧。這里等級森嚴，工人們對究竟誰是公司CEO此類問題均漠不關心—不少人在一家公司干了30年甚至從未與CEO謀面。

我希望改變這一切，每個月即使再忙，我會專門抽出兩個小時與最基層工人交流，從中我也獲益良多。例如對開門冰箱門體裝配較為復雜，泰國工人提出某種設計以降低次品率的方法非常管用，反饋給設計部門，他們最終采納了，結果次品率大大降低。

在泰國，你必須正視工會。工會最核心工作是與資方討論年度加薪問題—這里法律規定工人每年均需加薪，只是幅度高低而已。中國人講究“合則兩利，爭則俱傷”，我覺得緩和直接矛盾的最佳方法是交流。我當即決定讓工會成員參加海爾管理層會議，這樣他們能夠了解工廠規劃以及利潤率等核心經營問題，月經營例會也會邀請工會參加。這樣一來，工會對公司經營情況了如指掌，提漲薪幅度會有一個合理參照。

接受三洋泰國工廠后，我最大的感受是不必對所謂的日式管理過分頂禮膜拜。以物料管理為例，在海爾中國工廠每天產量多少、所需多少物料、物料到庫多少、某個工位所需多少均是“常識”，但在泰國原三洋工廠想得到上述數據簡直比登天還難。倉庫絲毫沒有任何井井有條的景象，倉庫管理員甚至不知道物料放在何處，一些顯然被“遺忘”的物料在庫房堆積如山。這些最終都成了壞賬。

擺在我面前的壞消息還遠不止這些。和中國比，泰國工廠成本居高不下，人工成本是國內兩倍。鋼板、玻璃板、銅板、壓縮機這些比國內分別高15%、30%、10%、10%。由于物料報稅紊亂，工廠以前經常被泰國海關罰款，五年間累計高達2300萬泰銖。因生產計劃不準確以及訂單取消等原因，昂貴的進口零部件最終產生損失超過2000萬泰銖。原來的財務管控體系亦顯混亂，以加班費為例，泰國法律規定周末加班需付平時三倍工資，原工廠管理者長期熟視無睹。由于排產不暢，周一至周五生產線懶散閑置，到了周末加班卻熱火朝天，加班費等額外開支竟高達數千萬泰#8202;銖。

扭轉工廠敗局，首先需要明確泰國工廠的定位，它所服務的市場與目標客戶是誰，與三洋將其定位為純粹的出口基地不同，改造后的新工廠騰挪空間也大得多—當地化設計，當地化生產，當地化銷售，此外，該工廠也被定義為海爾風冷冰箱產品的全球生產基地。其次，我們依據定位優化重新優化了產品線，通過快速銷售盤活既有資產。以冰箱為例，海爾僅一年內就開發了六個容積段共計24個型號的產品，幾乎是之前數年開發工作的累計總和。

扭虧最難的其實是止損。我首先要求控制費用。過去的財務多是記賬式財務，并不參與管理，僅“事后算賬”；海爾式的財務不僅決定預算，還參與管理，要求“事前算贏”。以往各部門均有相關費用額度，無需審批，只需告知最終數額結果即可，至于費用是否合理則并不在財務考察范圍。我要求反其道而行之—收回各部門的財務權限，將其化零為整統一至財務部門，并著力控制關鍵核心部門的費用開支。海爾通過財務最終建立了事后追究機制。一次財務審核發現某次零部件空運費用高達3萬人民幣，原因是質量部門因工作疏忽導致客戶急需備件而不得不空運發貨。查清緣由后，我對此質量團隊進行了嚴厲批評。這個事件在公司內部引起了轟動。

另一個待清理的頑疾是海關罰款。泰國吸引外資的優惠政策政出多門，退稅種類極其復雜，工廠需對超過20萬個物料逐一研究退稅的法律適用問題，一點疏漏就可能導致重罰。此外，從確定物料種類、采購、進口至倉庫、使用、核銷等環節，以往部門眾多共有七個部門，涉及達23人的相互協作，最終導致人浮于事。我極力希望徹底解決此事，但泰國人卻認為此事已成固態，沒有任何改進必要。我大力推動，三個月后卻毫無進展。我警告說：“報稅問題無法容忍。如果解決不了，所有人要脫崗單獨處理此事，封閉兩周都行。”起初，泰國人對我的話還半信半疑，逼近最后時間節點的時候，事態沒有任何改變。我決定言出必行，將涉及此事的幾十人一連數日封閉在我的辦公室隔壁討論方案。苦戰多日后，可行性方案出爐。我們持續兩年完善改進此事，現在報稅物料罰款幾乎為零。

另一項被泰國人認為不可能的任務是清點倉庫以及對物料實行訂單式管理。海爾泰國工廠所需物料共分十個類、數千個小類、約五萬個元器件、20萬種不同規格尺寸。長久以來，三洋對盤點以及訂單采購數量比較隨意。如果每個物料采購多5到10個，工人們都認為是正常的。海爾實行訂單管理，每天干什么、干多少均有清單，而且務必日清日畢；物料采購亦是嚴格的按單采購，需用多少即采購多少，而且隨時監管生產進度與物料情況，多一個都不行。因為訂單式管理的基礎是精確的庫存盤點與準確的物料存放，必然要求“每日盤點”。

這在泰國人看來這似乎不可思議，此前的管理者要求3個月才盤點一次，且多在放假前進行，效果可想而知。我要求必須精確盤點。盤點命令發出后，很多泰國人依照慣例誤以為即將放假了，不少人對盤點熟視無睹，甚至提前脫崗—倉庫第一次盤點花費三天時間都竟未完成，而類似的盤點在青島僅需四個小#8202;時。

為了證明問題的嚴重性，我列出工廠虧損的種種原因，僅盤點不清而導致材料差異損耗一項，工廠每年損失就高達8000萬泰銖。為了激勵員工“打硬仗”，我許諾一旦解決該問題，可以用節約的1/3甚至一半用于派發獎金。此外，我要求管理層針對此事列舉了種種困難及所需支持，對支持我都一一滿足。說服工作整整持續了一年，但泰國人還是不相信此事能成。

泰國人的不信任是理由的。盤點時物料若在生產線上必然導致盤點不清。如果想徹底盤點，就必須清空生產線，經測算至少需停工三天。這意味著業務部門需與客戶重新商議訂單，生產部門需重新排產。考驗我的是停工三天，忍受高達250萬美元的損失。

為了確保此事成功，我讓十余名核心員工到國內的海爾工廠參觀學習，讓他們感受海爾不輸于人的管理能力。同時，我也成立稽查小組進行抽查，一旦發現疏漏，就要求重新再來。起初，泰國人對海爾中國式管理嗤之以鼻，他們一直認為日式管理是全球最好的，但很快工人們就能感受到海爾精益生產如何達到極致—物料均按照訂單采購、物料存放何處、何時裝車，供應商何時送貨均被規定，甚至每個物料所送工位亦有要求，這些都是以前無法想象的。

從中國回來后，這些員工自發地在公司內部做報告，講述其所見所聞。當評價海爾中國的管理時，很多人都不約而同地用“Greatest”。時至今日，這家工廠在海爾全球工廠體系評分中穩居前三，不久前，日本一家消費者評估機構曾拆卸日本市面上所有主流品牌的冰箱產品并對裝配工藝和產品質量評分，我們工廠一鳴驚人，多項產品位居日本第一。現在，海爾冰箱在泰國市場份額穩居8%左右。（整理／岳淼）