百思買回馬槍

在今年2月那場被誤讀為“退出中國”、堪稱壯闊波瀾的關(guān)店風(fēng)波之后，全球第一大家電零售商百思買噤聲至今。

但出人意料的是，在瞬間萬變的零售業(yè)，“百思買”仍是中國消費(fèi)者高度關(guān)注的關(guān)鍵詞。本刊獨(dú)家獲悉，近半年來，百思買在上海市場進(jìn)行調(diào)研，包括消費(fèi)者的電話回訪以及人員招聘反饋，大部分人對“百思買”品牌給予肯定和贊譽(yù)。不少忠實(shí)顧客甚至表示，關(guān)店并未讓他們清空VIP卡中的消費(fèi)積分，只等“百思買歸來”。

事實(shí)上，百思買無時(shí)無刻不在等待這一天。除了以市場調(diào)研探測消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知，百思買同期執(zhí)行了一系列“秘密”規(guī)劃。由于秘而不宣，反激起公眾莫大好奇：百思買究竟在干什么？何時(shí)再戰(zhàn)江湖？再戰(zhàn)江湖，將拿出怎樣的殺手锏？

對艱難為生的外資品牌而言，這是一種禮遇，亦不枉百思買斥巨資在中國耗費(fèi)7年的耕耘。百思買也因此深知，其高端品牌在中國深入人心，這對“五星”、“百思買”的雙品牌戰(zhàn)略的執(zhí)行極為有效。

其實(shí)，由于百思買高端形象難以復(fù)制，其雙品牌戰(zhàn)略反而會(huì)顯得更為清晰。一個(gè)內(nèi)部高層正在探討的可行方案是：兩個(gè)品牌目標(biāo)客群將會(huì)各有側(cè)重，百思買主要針對大都會(huì)的年輕及高端人群，而五星電器則覆蓋廣泛的新興中產(chǎn)階級—一切只等10月在紐約召開的百思買全球季度報(bào)告會(huì)結(jié)束之后，才會(huì)明晰。

百思買開始快馬加鞭，年底位于上海徐家匯的重開店將是新雙品牌戰(zhàn)略的第一步。值得一提的是，在這家新開門店中，百思買將進(jìn)行看起來頗為本土化的嘗試：開放部分產(chǎn)品的議價(jià)空間—要知道，即便是了解中國人價(jià)格敏感需求，采取“比價(jià)”手段的萬得城，對中國人愛議價(jià)的習(xí)慣也絕對說“不”。

而且，此前關(guān)于電子商務(wù)的傳言也基本屬實(shí)。此外，百思買還將在手機(jī)移動(dòng)業(yè)務(wù)上進(jìn)行嘗試。同樣不可忽視的是，百思買在歐洲市場上手機(jī)專門店獲得的成功，也有可能在中國進(jìn)行復(fù)制。

百思買亞洲區(qū)管理層已經(jīng)發(fā)生變動(dòng)。原百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)（David Sisson）則已回到美國總部負(fù)責(zé)開店事務(wù)。原亞太區(qū)CEO唐思杰（Kal Patel）離職，由原國際部CFO Dave Deno兼任此職，百思買期待，這位曾在百勝餐飲國際部工作過的管理者更了解中國市場。

CFO出身的Dave Deno與著重戰(zhàn)略的前任相比，對細(xì)節(jié)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有職業(yè)性敏感。同時(shí)，與唐思杰強(qiáng)勢、不讓美國總部干涉中國業(yè)務(wù)的做法不同，Dave更注重與總部的溝通。今年7月底，百思買全球的副總裁來到南京，與五星方面商討戰(zhàn)略。這樣一來，更有利于兩個(gè)品牌的資源共享，但另一方面，這是否會(huì)干擾五星本身發(fā)展的自主優(yōu)勢、削弱對本土市場的親近程度呢？

今非昔比

似乎是多慮了。在積蓄了中國、墨西哥、英國等市場的國際化經(jīng)驗(yàn)之后，原先相對堅(jiān)持的百思買開始謙遜地向本土模式敞開懷抱。五星就是受益者。

“美國總部對我們寄予厚望，”百思買全球副總裁，五星電器CEO王健告訴本刊：“他們希望我們加大開店力度，希望我們每年將新開店數(shù)增加到50家以上。但我覺得要量力而行，不能單看數(shù)量，還要看質(zhì)量。”今年，五星新開店數(shù)將在40至50家之間。

歷史總是似曾相識，只是角色置換。若將場景切換至5年前，對加速開店持謹(jǐn)慎態(tài)度的卻是百思買。2006年5月，雙方共同宣布入股一事時(shí)，五星創(chuàng)始人汪建國延續(xù)以往應(yīng)對媒體的隨性態(tài)度，宣布五星電器將動(dòng)用百思買入股資金新開300至400家店，隨即遭到后者否認(rèn)。彼時(shí)，百思買在中國的理念是：精耕細(xì)作，反對盲目的規(guī)模擴(kuò)張。

百思買如今一反常態(tài)的思路不難理解：美國本土市場增長停滯，它不得不放下往日的驕傲。在中國這個(gè)北美以外第一個(gè)國際市場上的經(jīng)歷，真實(shí)反映出百思買在國際化道路上的稚嫩。在長達(dá)7年的中國之旅后，他們終于坦承，復(fù)制自身模式來撬動(dòng)海外市場，此路不通，在中國，五星電器的傳統(tǒng)模式才是盈利之道。

因此，無論今年年底百思買品牌門店是否順利重開，五星電器在百思買全球體系內(nèi)地位都將空前上升。今年6月，在倫敦召開的全球市場季度報(bào)告上，百思買全球CEO Brian Dunn將五星放在最重要的位置。“雖然我們所占份額不大，但是成長性很好。”王健對此解讀說。

百思買總部人員對五星的態(tài)度也在發(fā)生變化。“五星是顆明星，人人都想了解五星。”王健發(fā)現(xiàn)，越來越多的總部管理層希望更多了解五星，現(xiàn)狀變成，不了解五星，將減損在總部的話語權(quán)；在五星擁有更多資源，就意味著把握更多的未來市場機(jī)會(huì)。未來，百思買甚至有可能將五星模式中的部分在本土市場試驗(yàn)。總之，一切都變了。

作為五星創(chuàng)建迄今的親歷者，王健對該品牌地位的提升感觸至深。尤其是當(dāng)年完成收購時(shí)，自信的百思買甚至要求五星導(dǎo)入自己的運(yùn)營模式，后經(jīng)過雙方博弈，才達(dá)成權(quán)宜之計(jì)，五星答應(yīng)試開兩家類百思買模式的試驗(yàn)店，事后證明，試驗(yàn)店并不十分成功。

現(xiàn)在，除卻在開店數(shù)量上給予更多支持，總部還希望五星加速變革創(chuàng)新。9月，青島開業(yè)的五星首家5A體驗(yàn)店便能體現(xiàn)一二。在這家采用大店模式（Big-Box）的門店中，有獨(dú)立的蘋果專賣店、索尼店、LG店、海信店等。此舉直接關(guān)乎五星乃至百思買探索未來在華發(fā)展方向，“這不僅僅是一家店的概念，”王健說：“而是代表一種信心。”正因此，王健特意派出了副總裁級別的管理層親自督導(dǎo)青島店的管理。

在地位逆轉(zhuǎn)的過程中，王健一再強(qiáng)調(diào)五星“不做規(guī)模最大，但求服務(wù)最好”，并探索出與國美、蘇寧差異化的家電零售模式。然而，考慮到百思買治下的五星并無規(guī)模優(yōu)勢，此舉也可看作緊迫之需。百思買模式的失敗已證明，中國顧客并不愿為了更好的服務(wù)支付更高價(jià)格，所有家電零售商都在探索價(jià)格以外的優(yōu)勢：或更長更全的產(chǎn)品線、或獨(dú)家定制產(chǎn)品、或擴(kuò)充品類、或嘗試新業(yè)態(tài)……當(dāng)然，還包括品牌形象的重塑，五星在9月宣布改變logo，目標(biāo)指向更為年輕的消費(fèi)群體。

而隨著百思買雙品牌的探索，中國家電零售業(yè)的革命也漸入高潮。