Lenovo蛻變

2011年8月的一天，在莫斯科舉辦的一次企業家活動上，聯想集團有限公司董事會主席柳傳志的情緒稍有不佳。帶隊的年輕女導游對他格外照顧，“看我是老頭嗎？”67歲的柳傳志心有不甘。

后來，這位從沒來過中國的彼得堡人告訴柳，她在莫斯科紅場看到過聯想的戶外廣告—別的中國企業全不知道，只知道有個Lenovo。

是的，正是紅場。金色夕陽拖長了影子，克里姆林宮旁邊長達四米的巨幅“Lenovo”廣告和全世界最大的廣場—紅場相互映襯。柳傳志想起這幅景象，一股自豪感油然而生。

現在，這個令所有聯想人自豪的廣告牌，已悄然變換樣貌。藍白搭配的Logo換成全新的紅黑版，該版本由曾在蘋果(Apple) 、惠普（HP）工作過的聯想新任CMO 大衛·羅曼(David Roman)操刀設計，極具視覺沖擊力。

而對聯想人來說，嶄新的視覺標識無異于將自豪感在國際舞臺上首次彰顯。自2004年制造全球PC業“蛇吞象”式經典收購案以來，這種自豪感一直深藏于心。近十年來，跨國收購的整合之路布滿詛咒，中國企業的海外收購試驗鮮有成功。更何況，聯想在整合IBM PC業務的近七年間，平均不到兩年便出現動蕩，類型囊括業績下滑、文化摩擦、及不止一輪的高層人事更迭（請于www.gemag.com.cn點擊2006年《新聯想成人禮》、2008年《聯想三年》、2009年《柳傳志的最后賭注》）。

就在2009年初，本已退居幕后的聯想創始人柳傳志再次履新董事長，當年的“少將”楊元慶接替阿梅里奧（Bill Amelio）擔任聯想集團CEO—這次“收權”曾引發國際商界的普遍擔心，甚至被視為中國企業國際化的倒退之舉。而事實上，彼時的聯想正經歷整合痛苦的最深處，但也正是此番變動，造就了現在的聯想。

“最大的風險，就是磨合。其實就是人和人怎么在一起相處，董事會和管理層怎么相處。由于文化和企業出身背景不同，對于一個東方企業其實是個很艱巨的事?！?月初，柳傳志在聯想控股總部接受《環球企業家》專訪時說道，“但現在我們認為把這些事情做好了， ‘好’這個詞也是不容易從嘴里出來的?！?/p>

根據2011年8月聯想集團公布的財報顯示，聯想連續七個季度增長位居全球前五大PC廠商之首。但這一季財報與以往最不同之處在于，聯想集團在美國和西歐等成熟市場的增長達到13%，營收達20.5億美元—在聯想人看來，在成熟市場的落地才是國際化真正成功的重要標志。

“過去兩年里我們執行了一個‘保衛+進攻’雙拳的戰略，要保衛的是兩個核心業務，一個是中國市場，一個是全球的企業客戶—這個重點就是在成熟市場，所謂保衛就是我們要盈利?！?月初，楊元慶接受本刊專訪時表示。上個財季，聯想在北美市場約有5000萬美金的利#8202;潤。

乘勝追擊之舉接踵而至。9月17日，聯想宣布任命前宏基(Acer)電腦CEO蘭奇為公司顧問，將專注于聯想對德國電子產品零售商Medion的整合。此前兩個月，聯想完成了這筆海外收購，距其收購日本NEC公司PC業務，不足半年。整合IBM PC業務的經驗已成為聯想國際化道路上最重要的實戰訓練。

但是，聯想來不及細細品味這份來之不易的成功。當Lenovo位列全球PC市場主流角色之際，這個產業卻發生了二十年來的革命式裂變。蘋果引領著IT業朝向移動互聯網的整體轉型，而老牌PC業巨頭惠普卻步履錯亂。“惠普之道確實感染了中國第一代創業的企業家，”柳傳志不無感慨地說，“惠普今天如此之慌亂，真讓人遺#8202;憾?！?/p>

哀嘆的同時，更重要的仍是聯想如何在后PC時代沖刺。

整個聯想集團正忙著籌備11月10日的新聞發布。據聯想集團高級副總裁兼移動互聯和數字家庭業務集團總裁劉軍透露，屆時，聯想將推出樂Phone手機及樂Pad平板電腦的第二代產品，更多云端服務及軟件產品，最新鮮的則是代表聯想移動互聯戰略的智能電視。在聯想的未來圖景中，PC、手機、Pad、電視將構建屬于硬件制造商獨有的“四屏云”。

對聯想國際化歷程的復盤是中國企業未來海外征途的必備手冊。在全球化背景下，對IBM PC成功的整合已將跨國收購的內涵重新闡釋。但鮮有人注意到，數年來，跨國整合與高科技創新是同時懸在聯想頭上的雙重挑戰。據柳傳志對本刊透露，聯想高層將于近期探討移動互聯網的整體戰略，在這方面“我們是背水一戰，肯定是沒有退路了”。

事實上，對聯想而言，國際化的成功恰是轉向移動互聯的基礎。首先是財務意義上的“由于成功并購了IBM PC，現在我們CFO手里面大概有幾十億美元的錢是可以動的，以前的錢不夠?！绷鴤髦緦Ρ究f。從產業特性上來看，國際化是實現PC業規模效應最有效的手段，“如果不上一定規模，和英特爾等巨頭的議價能力沒有，那成本就居高不下，無法在新領域拓展?！币晃宦撓雰炔繂T工說。

而將這兩個方面融為一體的，則有賴于聯想在國際化道路上“主人翁文化”的深層滲透。

8月初，就在惠普爆出戰略轉移、人事動蕩之前不久，柳傳志發表署名文章《心疼企業》，其中寫道：“這反映了這個企業(惠普)還有沒有真正的主人。誰在心疼這個企業？這個企業不賺錢了誰在管它？”

幾年來，這個問題在柳傳志乃至整個聯想高管團隊心中日漸響亮—“誰的Lenovo”這個問題的真正解決和貫徹，這是聯想國際化取得成功的根本。尤其是面臨2008年的低谷，“讓他們真的成為主人”，最終讓聯想實現了深V翻盤。

六年來，楊元慶在聯想體驗了陡峭上升的職業曲線，但有個信念在他內心始終沒變：“不管是什么角色，反正有一點是共同的，我把自己當成是聯想的主人在做#8202;事。”

回首十年歷程，柳傳志說，聯想克服了三個風險：市場風險、人的風險和文化磨合的風險。最后一項是最難#8202;的。

行動派

今年3月，一個在圈子里引起了小范圍轟動的新聞是這樣的：惠普個人系統集團負責全球市場通信業務的副總裁大衛·羅曼，離開惠普跳槽到聯想擔任全球副總裁兼CMO(首席營銷官)。

自從前任CMO去年回歸IBM后，聯想首席營銷官一直空缺。幾個月的“千挑萬選”之后，聯想挖來了大衛·羅曼。他此前在惠普個人系統集團負責廣告、媒體關系和媒體服務，主要涉及商務和家用PC、移動運算設備和工作業務。但其跳槽之所以引起業內關注，是因為另一段職業經歷：大衛曾擔任過蘋果公司歐洲高管，包括全球廣告和品牌營銷總裁。

此時，聯想的樂Phone、樂Pad都已發布，柳傳志那句 “與iPhone在中國市場一決高下”已經廣為人知。挖來大衛的深意，想必已不言自明。不過，大衛自己也有更清楚的想法：“聘用我，是聯想領導層實施的一項戰略舉措的環節之一?！痹?月的獨家專訪中，大衛對本刊表示。

在大衛看來，在個人技術領域，聯想已經具備成為全球領先品牌的所有條件，他對自己能在聯想發揮的作用更是深具信心：“在眾多知名的技術公司—蘋果、惠普和恩威迪亞廣泛的工作經驗賦予我必要的洞察力和國際經驗，而這些真正能夠幫助聯想成為第一個根植于中國的、具有全球實力的品牌。”

加盟聯想五個月后，大衛拿出了全新的聯想品牌口號—聯想……為了行動派（Lenovo for Those Who Do），旨在鼓舞那些在日常生活和工作中運用技術積極實干的人。

與平穩、深水潛流的藍色相比，紅與黑的對比更具活力、視覺沖擊力，也更具“行動”力。聯想此前的形象被徹底顛覆。

為了這個新形象定位，大衛和他的團隊花了很多時間和精力來思考“究竟是什么能使聯想成為一個與眾不同的公司”，從文化、產品、策略及消費者的角度入手，全面理解聯想在全球范圍和關鍵市場上的地位和公司的未來方向。

“聯想……為了行動派”的主題其實涵蓋了商務市場和消費市場兩個元素，不僅反映了聯想所期望的精神狀態—企業家、創新者、想有所作為的人，而且體現出一種試圖吸引全世界年輕受眾的重要價值觀。“年輕”、“大膽”、“創新”和“相關”被列為這次聯想品牌形象關鍵詞?！叭绻覀兡軕{借大膽、創新以及相關性來吸引年輕人，久而久之我們就能在全世界取得成功?！贝笮l說。

在當今的“后PC”時代，科技與時尚息息相關。全球的年輕消費者大多通過高科技來創造、獲取和消費時尚。在大衛的規劃中，未來聯想能將科技和藝術更緊密地結合起來。目前，品牌重塑已在除中國以外的市場全面啟動。

就在重塑聯想形象的半年內，大衛也對這家中國本土IT制造商有了深入了解。“聯想不僅對自身的文化具有深刻認識，而且還將這種文化轉變成了強有力的競爭優勢，這在我所工作過的企業中可謂絕無僅有?！?/p>

說起“聯想之道”，他已經能侃侃而談。雖然來自不同背景和不同國家的員工為聯想賦予了極為多元化的面貌，但對于自己的身份和應當遵循的指導原則，聯想全體員工都有著深刻的共識，“這就是聯想之道”。

聯想之道建立在奉獻精神和主人意識的基礎上，也就是根植于“說到做到、盡心盡力”這一理念之中。剛來半年的大衛為何如此清楚呢？談及此，大衛笑了：“柳總給我們講的?！?/p>

做個假設，倘若大衛不是在2009年之后加盟聯想，他很可能感覺不到如此明晰的統一價值觀。

事實上，在最初的整合期，IBM PC業務所蘊含的西方管理思路對聯想價值觀造成切實沖擊。據一位聯想員工回憶，當時討論問題時，聯想的理由通常是用戶需求為核心，但IBM團隊則堅信產品品質為重，用戶需求是可以被引導的。“確實是文化不一樣，大家在討論的時候，focus一個點，但雙方邏輯不同。”一位內部員工說：“而且承諾了一個事情，做不到就做不到了?！?/p>

柳傳志也清楚記得，IBM團隊指標概念不強，CEO匯報給董事會的指標，會根據行業環境逐月遞減，“一個蘋果努力夠，夠不著也沒什么關系。”柳說，“但在聯想，所有的事一定要說到做到，我對這個看得比什么都重?！?/p>

文化及價值觀的沖突在跨國并購整合過程中無法跨越。聯想在諸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。從2008年11月開始，聯想業績下滑，同時還有部分外籍高管離職。外界紛紛評論，雖有金融危機影響因素，但更重要的是，“聯想國際化做得并不好”。

此時的聯想，急迫地需要自己的“主人”。眾望所歸，柳傳志重新出任聯想董事局主席、楊元慶重新出任聯想CEO，面對聯想的困局，柳傳志和楊元慶重新組成“楊柳配”。而打下回馬槍后，柳傳志的主要任務不再是戰略布局，而是“統一價值觀”。

兩年來，柳傳志輾轉各個海外市場，進行聯想之道的roundtable（圓桌討論），講述聯想的創業故事，聯想要倡導什么，應該如何去改善，引導海外員工廣泛討論，“培訓大方案都是我親自參加制定的?！绷鴤髦菊f。年初，聯想召開業務部署會，在歐洲、日本、美國、中國四個地方，最高管理層都有一場活動，向員工演示各個角色怎樣配合工作，由楊元慶和COO共同主講。

這個工作持續至今，以至于大衛加盟聯想時，中外籍員工已對聯想價值觀形成空前共識?！傲偤驮獞c，給所有人灌輸一個概念：目標導向，結果導向，不能是技術或產品導向?！币晃宦撓雰炔繂T工說，“雖然現在開會也會吵架，但吵完，還是一起吃飯，吵得不行的時候，大家會說：我們是一個‘team’”。

One Team

不過，以統一價值觀搭建One Team，并使之具有強勢動力，絕不止文化建設如此簡單。與之同時執行的，是整體戰略，體系化的業務推進策略和階段性成果檢測機制，最終歸結為與績效掛鉤的管理制度?！拔覀冇幸粋€落實戰略的六要素：組織、人員、流程、目標、考核和激勵，要全都落實。”楊元慶對本刊說。從2009年“楊柳配”重掌局面開始，聯想在全球推行嚴格的績效制度，承諾不按時兌現，便會進行人事架構調整，一切只為確?！罢f到做到”的執行力。

但更重要的調整仍在于高層管理團隊的重塑。楊元慶履新后，做的第一個重大舉措便是建立核心管理團隊LEC。這符合柳傳志的管理辭典的首個條目：“建班子、定戰略、帶隊伍”。這個國際化的最高決策機構建立之初共八人，中西方各四人。而在旗下，則是一連串“聯想制造”的人才梯隊：移動互聯和數字家庭業務集團總裁劉軍、新興市場總裁陳紹鵬、CFO黃偉明……柳傳志對自己的部下都極為熟悉：“我覺得楊元慶用英文說話比說中文還流利。他英文準備得好，還跟人開個玩#8202;笑?！?/p>

其實，一直以來，聯想都在堅持打造一整套人才培訓機制。這正是主人翁文化的價值觀基礎。但在整合IBM PC業務的最初數年中，這一價值觀卻在沖撞中逐漸模糊。

“那個時候文化上出現了相當大的碰撞，從董事會到管理層，幾乎是國際人士為一體，中國人為一體，真要那樣的話這個公司就會徹底完了。”柳傳志回憶說。

聯想人發現，沃德和阿梅里奧兩任外籍CEO“太職業經理人”了：只注重短期業績，擱置聯想向消費和移動互聯網轉型的長期戰略發展。聯想全球業務極度依賴原IBM PC業務所注重的商務客戶，以至于2009年之前利潤逐年見長，但市場份額原地踏步。而金融海嘯猶如導火索，大客戶迅速削減IT開支，導致聯想業績大幅下滑。

對聯想來說，這卻是從洋高管更替為本土高管的最佳時機。此前，全無國際化經驗的聯想管理團隊，希望在外籍職業經理人掌舵期間抓緊研習，待日后上位。但在2009年初的經營現狀逼迫聯想提前時間表：“一刻都不能耽誤，我們必須要有個更有經驗的人在那個時候去掌舵，這是設計好的?！绷鴤髦菊f。

如今，聯想內部將“復盤”視為核心方法論，外國員工稱為“fupan”，即把之前的經歷重新還原、思考一番。在聯想文化建設中，復盤起了重要作用。而對中國企業來說，對聯想國際化關鍵細節的復盤，更必不可少。

除了更替高管時的當機立斷，柳傳志當時也要考量如何應對此舉在國際社會引發的質疑。不過，最終在平穩中實現了聯想高管團隊的順利交接。

阿梅里奧被替換后，仍以顧問身份在聯想工作半年，方才離開。事實上，離任時，阿梅曾和柳傳志有過一次長談，離任后也曾寫信給柳，希望能淡化他離職這一事件的影響。雖然現在阿梅已不在中國，但他仍很關注中國媒體對他的看法。

在這種以中國智慧化解整合矛盾的過程中，包括柳傳志在內的聯想高管也更新了對“班子”的理解。誰會為公司長遠發展著想？誰才是能促成One team文化的聯想真正的主人？歷經惠普CEO更迭的大衛·羅曼也同樣明白，他這樣評價楊元慶：“他能夠在短期目標與公司乃至全行業的長期前景之間合理地把握平衡，這對營銷業務來說是一筆巨大的財富。”

柳傳志比任何時候都希望聯想“主人文化”能夠延續—前不久，楊元慶借債增持8億股聯想股票，足見聯想高管的主人意識已經強化。更令柳傳志欣慰的是，“主人翁精神”這類字眼已經從新加盟的外籍高管—大衛·羅曼口中聽到了。

大衛目前在聯想做得很開心。在他看來：“柳總是一個卓越的領導者和商業創新者，同時也發揮著創業推動力，能與他親密共事令我深感榮幸?！倍f到楊元慶，大衛更熱情了一些：“像楊元慶這樣積極支持營銷工作的首席執行官對我來說真的是前所未見。”

全球聯動

如今，聯想本土高管團隊已能夠坦然面對艱難的整合歷程?！霸诘谝浑A段，我們更多的還是要依賴于具有國際化運營能力的職業經理人，來幫我們實現第一步的成功?！睏钤獞c對本刊說。

除了建設團隊等，聯想目前國際化所獲成功，很大程度上得益于最高管理團隊LEC兩年來的戰略調整。與以往的統一策略不同，2009年，聯想將全球市場劃分為成熟市場及新興市場（俄羅斯、巴西、印度、東南亞、東歐、拉丁美洲），對兩者策略不同，成熟市場強調利潤，新興市場關注快速成長及市場份額的擴大。

這樣一來，聯想猶如搭建了一個平衡的全球化翹板，在此基礎上全力拓展前兩年擱置的消費者業務，及移動互聯網戰略，探索新的機遇。

對此，擔負東歐市場拓展重任的李平深有感觸。

征戰東歐之前，李平曾在聯想廣東負責消費者市場，這份經驗有助于她擔任東歐消費市場的運作組織者。在這個聯想定義的新興市場，李平對IT個人消費時代的感受非常鮮明：“前不久組織了一次‘大篷車’促銷活動，聯想的產品引起了人們的關注，尤其是平板電腦?！?/p>

但在她看來，聯想樂Pad受青睞，與全球IT業局勢密不可分。由于三星與蘋果的知識產品糾紛，三星產品暫時無法在歐洲銷售，“這正是聯想的時機”。加之此前辛苦的市場鋪墊，移動互聯產品加速了當地消費者的認可速度。目前，聯想在東歐市場份額接近10%，有待突破。

李平的感受，也映射出聯想國際化戰略與全球移動互聯格局的相互交融。而對聯想來說，兩者同樣迫切。 “國際化市場、國際化員工，都已經理順，但國際化的真正影響力，其實，還差那么一點?！绷鴤髦菊f。

今天的聯想，其實處在更關鍵的節點上。一方面，聯想雖有望在兩年內登頂全球PC制造商寶座，無奈傳統PC業遭遇移動互聯網的挑戰。另一方面，移動互聯網的新戰場被蘋果牢牢把控，聯想的生存空間亟待突破。

為此，聯想必須保持多線作戰?！艾F在pad還沒有完全取代傳統PC，傳統PC廠商還有空間。這個時候，有的PC廠商的成本會越來越高，有的則會越來越低，聯想屬于后者?！绷鴤髦菊f，“但聯想如果僅做這件事那就沒出息了?！?/p>

事實上，聯想理順國際化的兩年中，朝向移動互聯網的轉型步伐也同步加速。對此最有感觸的，莫過于聯想集團CTO賀志強。

早在六年前，賀志強便認為IT業將朝向消費和移動互聯的趨勢發展。阿梅里奧掌控時期，賀為了給移動互聯項目爭取資源，多次試圖說服阿梅里奧加大投入。但當時的聯想重點多在商用電腦，對研發投入無法支撐任何創新式研究。在2009年楊元慶重任CEO前，樂Phone研發團隊最高峰時也只有五六十人規模。

“看著宏基在消費類一路高歌猛進，大家會覺得爽嗎？”一位聯想研究院員工回憶說。為了在整合過程中堅持樂phone手機研發，賀志強不得不調用研究院其他部門的費用。

這個局面直到“楊柳配”重掌權柄后方才改觀。新的管理團隊給予研究院足夠的資源與投入，今年以來，研究院大規模招聘高端技術人才，同時開放資源，與各種合作伙伴進行平臺合作，以至于“座位都不夠用了”。

在顛簸成長中，第一代樂phone成為聯想在移動互聯時代的首款旗艦產品，集結了騰訊、新浪微博、開心網、大眾點評等一系列最熱門的中國化應用。2010年4月，柳傳志在聯想樂Phone 發布會上高調宣布：“下定決心要和iPhone背水一戰”，聯想將會“不顧一切地投入”，以占住移動互聯網這個市場。

然而，聯想在移動互聯領域的步伐不如預期?！斑@兩年實際上使我們耽誤了一點時間?！绷鴤髦驹谡劶奥撓胍苿踊ヂ摦a品發布時間時說道。

雖然有樂Pad平板電腦的問世，但與其他企業相比，“樂phone一年推出一款，節奏似乎慢了點?！庇袠I內人士如此說道。而且，第一代樂phone也遭遇了因供應商也要推出智能手機而供貨不足等挑戰。

善于復盤方法論的聯想也在思索移動互聯戰略的得失。“除了其他原因，更重要的是沒有把它變成一個完整的事業部系統來工作。”柳傳志反思道。1994年，聯想電腦之所以扭轉困局，與當時管理層任命楊元慶建立事業部這一決策直接相關。事實上，這也是聯想主人翁文化的基礎所在。

目前，擔起移動互聯重任的是聯想老兵劉軍。在員工眼中，劉和其他高管一樣像個“拼命三郎”?！鞍才艜h安排不過來了，哪怕晚上十一點都可能把下屬們叫來一起開會。”一位聯想研究院員工說。而在柳傳志看來，劉“能夠把大局看得清楚，也懂得細節，在聯想內部堪稱上將?！?/p>

在這位上將治下，聯想不能容忍在新戰場錯失良機。今年初，聯想成立移動互聯和數字家庭業務集團，聯想的未來圖景已描繪清楚 ，同時在四大業務領域—智能手機、平板電腦、個人電腦和電視業務實現全面增長。

但與國際化整合類似，完成這個承諾，同樣危機四伏，知易行難。全球IT業正上演“軟件業謀殺”的激烈劇集。在糟糕的董事會指引下，惠普今年初高調進入基于WebOS的智能手機和平板電腦市場，但僅半年后，就宣布砍掉這塊業務。柳傳志對惠普歷史研究至深，試圖使聯想避免險灘。

而要躲避風險甚至一些行業宿命，對自我清晰的認知必不可少。剛剛踏過國際化險灘的聯想保有根深蒂固的“謹慎”?！奥撓胛磥碛肋h希望有朝一日我們能夠引領科技業大局，但人總是要更現實地知道，你的目的是哪兒，你現在的位置在哪兒，你有沒有能力過去。”說這話之前，柳傳志剛回顧了三十年IT業發展史。

當然，這種謹慎及清醒同時體現在聯想對蘋果的態度上。

對于其全球品牌影響力，楊元慶表示：“這點毫無疑問，不過，這其中也有喬布斯非常強的號召力來‘煽動’沖動性的購買，我覺得這個市場終歸要回歸理性。”但談及聯想的對策，他認為：“目前蘋果的勢頭正猛，我們要避忌這個風頭，要韜光養晦、要蓄勢。”在楊元慶的規劃里，聯想準備在持續的產品更新中加強攻勢。

在一些熟悉聯想的人看來，盡管聯想轉向移動互聯世界的過程空前平滑，但真正的挑戰仍在于根本思路的轉變?！奥撓胍郧暗腄NA是PC業的，產品賣出去，用戶不在你這里，而在移動互聯網時代，則要不斷經營客戶。這是個思路轉變。”業內人士評論道。

好在，楊元慶們認為自己有顛覆自我的能力。從第一次在海外員工面前不甚流利地讀講稿，到現在能用英文自如地開玩笑—甚至，多年的海外征途改變了楊元慶的日常習慣。本刊采訪結束后，在空調開足的辦公室里，他拿起桌上的純凈水喝了幾口：“不夠涼，在國外的時候，都要加冰塊的?！?/p>

（本刊記者趙嘉對本文亦有貢獻）

聯想國際化大事記

2000年

8月，楊元慶等高管去美國考察，確定了聯想走國際化的愿景。

2001年

4月，楊元慶出任聯想集團總裁兼CEO。

2002年

3月，以5500萬港元收購漢普咨詢51%的股權。4月，以2333萬元收購智軟公司。在國際化起步之前，聯想開始多元化布局。

2003年

4月，使用新標識“Lenovo”，為進軍海外市場做準備。

年底，在龍城賓館復盤，確定在硬件終端領域，包括PC和手機領域縱深發展，堅定了走全球化發展道路的決心。

2004年

3月，成為國際奧委會全球合作伙伴。

12月，和IBM達成協議，聯想將收購 IBM 全球個人電腦業務。

2005年

5月，完成了對IBM全球PC業務的收購，國際化新聯想正式揚帆起航。

9月，公布了全新的全球組織架構，原“聯想中國+聯想國際”的橫向架構被打破，代之以“全球產品部門+全球供應鏈部門+全球銷售部門+全球研發”的縱向架構。

12月，選擇阿梅里奧作為新聯想集團第二任CEO。

2006年

2月，第一次在海外大規模發布Lenovo品牌的PC產品，聯想在全球范圍內打造Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。

2007年

4月，聯想消費集團正式成立，全球消費業務揚帆啟航。

8月，聯想推出全球新文化，該框架由三部分組成：我們的價值觀、我們的行為、我們的成就，進一步推進文化建設。

2008年

1月，首次在全球推出IdeaPad 筆記本和IdeaCentre臺式電腦系列產品，宣布進軍全球消費PC市場。

3月，推出新組織架構，成立兩個新業務集團：成熟市場集團和新興市場集團；成立兩個新產品集團：THINK產品集團和IDEA產品集團。

2009年

2月，調整公司管理層，以加強公司實現長期全球戰略的能力。柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶重新擔任首席執行官。

3月，宣布新的組織架構：成立兩個新的業務集團—一個專注于成熟市場客戶，另一個專注于新興市場客戶。新架構取代公司現有的地理大區，使之和公司戰略方向以及市場特性更匹配。

2010年

1月，推出第一代移動互聯網終端產品：智能本Skylight、智能手機樂phone和雙模筆記本電腦ideapad U1。4月，在中國正式啟動移動互聯網戰略。

4月，以“聯想之道”為核心的全球文化建設工作全面啟動。

8月，公布2010/11財年第一季度業績。聯想在全球的市場份額首次突破雙位數，連續第三個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商。

2011年

1月，在CES上向全球首次推出平板電腦樂Pad。成立移動互聯和數字家庭業務集團（簡稱MIDH），主推移動互聯網終端和數字家庭產品。

1月，與NEC公司宣布成立合資公司。

6月，聯想宣布收購德國Medion AG。

9月，索尼前董事長出井伸之加盟聯想，任非執行董事。