平安金控試驗

“深發展的行長最不喜歡我了，因為保險跑得太快，銀行要跑得更快，才能達到馬總的要求，保險、銀行、投資三分天下。”中國平安首席保險業務執行官李源祥笑談中，可窺見中國平安董事長馬明哲對平安金控未來十年的雄心。

自1995年平安提出探索綜合金融的想法以來，至今已過去將近16個春秋。從最初提出設想，到整個戰略逐步清晰，再到一步步將復雜的戰略和規劃變成現實，在整個過程中，馬明哲經常被人問到：“為什么要做綜合金融？”

“我們別無選擇。”這是馬明哲給出的答案，“平安唯一的選擇，就是順應客戶的需要，順應市場的變化。”

在中國金融史上，馬明哲可謂綜合金融最忠實的擁躉和矢志不渝的踐行者。歷經23年，平安實踐綜合金融時機基本成熟。收購深發展，成立平安大華基金，至此，平安集齊保險、銀行、證券、信托、資產管理、基金等所有金融牌照，綜合金融“形似”格局奠成。

由形似而至神似的探索正在緊鑼密鼓。馬明哲認為，綜合金融不是空中樓閣，而是一個非常嚴謹、龐大、復雜的系統性工程，依賴于一個龐大的網絡，一個清晰的戰略，一個優秀的文化，一個強大的平臺。這一復雜工程的初步成效已在一張小小的卡片上體現：平安一賬通卡。

道阻且長。國際金控集團鮮有成功，中國平安如何本土化生存，這將極大考驗馬明哲和中國平安的集體智慧。

闊開銀行“入口”

中國平安副董事長孫建一最近的一份重要工作是，陪同深發展黨委書記王驥“走基層”。

8月，他們一起前往6家深發展位于各地的分行。每到一處，孫都會帶領王去參加平安地區聯席會議。這是平安旗下壽險、產險、證券、信托、銀行的管理層每月召開的溝通會議。

王驥所領導的深發展黨群部門，正在推動著一場名為“認同平安、認同綜合金控、認同銀行發展新模式”的內部宣傳運動。

平安銀行與深發展的整合在經過交易審批之后，已經步入“系統整合”和“文化整合”階段。

“兩家銀行正在從組織架構，到IT系統、客戶服務系統，到部門、分行全面進行整合，以后會注銷掉平安銀行的牌照，平安管理層已經胸有成竹。”平安集團總經理任匯川9月初接受本刊專訪時說。

“系統整合”中的分行合并、人員崗位調整將在今年年內完成，而“更重要的IT系統互聯互通，可能要到明年才能完成。”深發展一位人士表示。

在平安銀行與深發展兩行整合層面之外，還有更高一層的融合與互通。那就是平安集團層面與深發展的互動。

備受資本市場關注，正等待監管層批準的150億至200億定向增發計劃如箭在弦。在資金到位之后，深發展的資本充足率將接近11%，超過監管要求。這將大大緩解深發展的業務擴張壓力。增發完成后，中國平安對深發展的持股可超過60%。

同時，反復被深發展行長理查德掛在嘴邊的“中國最佳銀行戰略”開始提速。這個戰略的核心內容是，基于平安集團和深發展優勢，圍繞貿易融資、信用卡兩大“發動機”，規劃未來五年的發展。

這是平安構建金融控股集團的初步演練。

以信用卡為例。理查德多次在內部會議上說，深發展將著力擴充信用卡業務能力，從大股東平安集團把5500多萬的個人客戶資源引入過來，通過卡業務實現更多的金融產品整合。

歷經幾年發展，平安銀行信用卡嘗到了綜合金融的甜頭，這讓許多銀行羨慕。2011年中報顯示，平安銀行的發卡量為500萬張，與深發展一樣，但平安銀行只花了四年，而深發展費時十年。其間奧妙在于，平安銀行信用卡60%來自于平安壽險的營銷隊伍，且發卡成本要低近一半。

孫建一表示，利用平安壽險的資源，平安銀行信用卡客戶開發費用不過人均50元左右，而一般銀行信用卡獲客成本約100至200元。

業務層面的整合按部就班地進行著，困擾管理層的是深層次的“文化整合”。由于銀行與保險兩種文化的沖突，收購者和被收購者之間本能的抵觸，一年多以來，多名深發展中高層人士先后離職。

“平安沒有忽略這個問題，而且比外界所擔心的看得更認真。”任匯川稱，平安管理層不會照搬保險的制度去做銀行，也不會直接照搬到未來的其他業務里，讓專業的人做專業的事，專業的行業要按專業規律來。

任說，平安向深發展輸出兩件最重要的東西：一是追求卓越的精神，即無論哪個崗位，后臺還是外勤，都要把自己的工作做到最好，都有自己的KPI考核；二是從客戶需求出發，研究用戶體驗，通過創新、流程再造去滿足客戶需求的這一套導向和方法論。

“通過多方面宣講和努力，深發展對平安文化的認同問題已經基本解決。”孫建一稱。

從渴望擁有銀行，到收購福建亞洲銀行、深圳市商業銀行兩家小銀行，再到控股深發展，平安逐步彌補金控短板，至此，通往金控之路的銀行“入口”日益闊大。

從“保險”做起

在中國平安所有員工的名片上，都印著“保險、銀行、投資”三個詞。隨著深發展的逐步整合，中國平安的綜合金融控股集團架構正式成型。

馬明哲對平安的規劃是，未來五年內，利潤來源上，保險業務和非保險業務各占50%；八年內，保險、銀行、投資各占三分之一。“到那時，綜合金融控股才算是真正成功”。

目前，平安集團旗下擁有平安保險、平安證券、平安信托、平安期貨、平安資產管理、深發展以及平安大華基金等金融機構。近期，平安旗下壽險公司PE、不動產投資基金亦獲得監管批準。

至此，平安成為中國唯一一家擁有全業務牌照的綜合金控集團。

平安各平臺的融合，先在保險內部推行。這種在產險、壽險、養老險之間的交叉銷售嘗試，從2000年就已經開始。

這個項目由平安前任總經理張子欣負責，最早誕生于集團的發展改革中心。但總體而言，這種嘗試是由各個產品部門自己推動的。當時主要的考慮是用壽險的營銷隊伍去推動產險的發展。但當時壽險仍然處于高速發展的時期，業務員沒有足夠的動力去推銷自己不熟悉的產品，加上集團層面并無切實的考核和指標壓力。因此，直至2005年，其規模也不大，收效并不明顯。

隨著2004年上市以后，平安集團的金控架構愈加明晰，平安高層開始大力推行這一戰略。同時，為了將這個戰略落到實處，集團也開始輔之以具體的流程和措施。

2005年，平安在控股公司成立了綜合開拓部。并在壽險、產險等各個子公司內也設立相應部門。就在那一年的平安集團系統工作會議上，馬明哲在各個子公司總經理的工作報告中強行增加了一個主題:除了主業，今后你還能為其他兄弟公司做什么？

2009年，負責綜合開拓的部門裂變為綜合開拓團體客戶委員會和綜合開拓個人客戶委員會，分別由時任產險公司董事長的任匯川和壽險公司董事長的李源祥擔任負責人。綜合開拓從此不再是一個專門設立的協調機構，而成為擁有較高層級的實權部門。

與高層堅定態度相伴隨的，是考核體制的變化。

平安調整了交叉銷售相關機制。在內部利潤分配上，負責渠道的銷售方不再是從產品設計方（養老險、產險等）拿銷售傭金，而是由平安集團直接將交叉銷售的相關費用下撥。每年的銷售指標和預算都提前在四季度會議中指定。馬明哲也要求，每個渠道的交叉銷售占比都要在財務報表中體現。

高層的態度與考核體制的變化，使得平安的交叉銷售規模迅速上升。

2011年半年報顯示，平安產險來自于交叉銷售和電話銷售的保費大幅增長69.1%，貢獻占比提升至38.1%；平安銀行新增公司業務存款和零售業務存款中，交叉銷售貢獻占比分別為12.6%和36.2%。新發信用卡有接近60%來自交叉渠道。相比2007年，發卡規模和新增公司業務存款規模均上升超過五倍。

“金控的關鍵在于降低成本。”孫建一表示，“交叉銷售可以降低成本，減少隊伍的重復建設。”

在嘗到了交叉銷售的甜頭之后，平安開始謀劃將保險、銀行、證券、信托等子公司的各個產品一起納入交叉銷售的范圍。這成為大金控架構的雛形。

平安“橄欖球”

相較外界按牌照將平安劃分為“保險、銀行、投資”，任匯川更愿意將平安描述成一個“中間大，兩頭小”的橄欖狀或棗核形。

“我們把中國的客戶群分成兩類，一類是個人客戶群，一類是企業客戶群，圍繞他們提供平安的綜合金融服務，但內部是分家的。”任說。

橄欖球的一端，是前臺銷售端和渠道端。在這兩端針對兩大類客戶，一類是個人客戶渠道，一類對企業客戶渠道，平安希望每個對個人客戶渠道的營銷員，能夠合法進行交叉銷售，代理自身產品以外的產品方銷售和服務。

橄欖的中間，是中臺，即金融產品的設計方，各家子公司。他們之間有法人和財務以及信息防火墻隔離，以滿足分業監管的要求。

橄欖球的另一端，即后臺，平安將沒有金融特征的操作拿出來進行集中，以產生規模效應。

自上世紀八十年代成立，平安花費二十多年著力搭建陣容強大的綜合金融架構和后臺，如今，張江后援中心這一后臺系統日臻完善。每天，近1萬名員工輪流提供24小時全天候的服務。

“保險第一輪集中后，第二輪集中也在近期宣告完成。在運營效率上，肯定可達到國際最頂尖的水平。”平安集團新聞發言人盛瑞生說。平安銀行后援集中原先已經有了一些，投資深發展以后，也在積極幫助深發展推進后援集中。

所謂第二輪集中，主要是把各分公司不能集中作業的業務進行共享，如把各專業子公司的客戶服務、醫務管理、車險查勘等職能轉移到平安數據科技公司。

中臺，是指將壽險、產險、年金、健康險、銀行、資產管理、證券、信托、基金、消費信貸等十大業務中的產品整合在一起，建立一個齊全、完整、有競爭力的金融產品工廠，為一線提供源源不斷的產品，按業務隊伍和客戶的需求提供支持、幫助和服務。

“前中后臺要暢通”，馬明哲在數次營銷員大會上說，并且形象地將其謂之為“打通天地線”—用最先進的高科技手段、電腦、手機等工具，把“天”和“地”無縫連接起來，讓業務隊伍直接獲得來自后臺、中臺的支持幫助，在最短時間內掌握多種產品的銷售知識和技能，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合金融目標。

2011年7月，平安推出第二代移動展業系統（MIT），為一線營銷員提供一站式移動展業平臺。

平安壽險一名人士解析，MIT是利用3G技術和安全快捷的支付方式，將電子建議書、后臺遠程實時核保、實時承保無縫銜接在一起，可在半小時內一次性完成所有銷售環節。

“這一系統將前臺展業進一步標準化，現在壽險、產險、車險、養老險、理財產品等都可以在上面向客戶展示，以后向客戶推介整個集團的產品都可以。”前述平安中層人士說。

截至今年4月30日，MIT使用率已達51.3%（當月值）。馬明哲表示，未來兩年，平安MIT的使用率將達到75%。

在盛瑞生看來，平安的后臺可比作中央廚房，但并不是一個菜品的出品部門，這由負責產品整合的中臺部門決定。

“中臺要做的事情是，一方面使各個產品之間相對獨立，有些不能完全代替銷售，只能轉介；另一方面要把客戶的需求價值鏈打通，把產品的價值鏈打通，沒有用的東西剔除掉，最后給客戶的，是價值聚焦，非常清楚的組合型產品。”

一個業務員，就能“全能”地向客戶銷售所有產品，似乎并不現實。平安內部人士說，將來，平安綜合金融客戶經理的背后，是公司全面的產品和服務線，依托現代科技手段獲得支持。比如，一個主業是銷售保險的客戶經理，并不懂信用卡，客戶如有需求，客戶經理可直接在MIT設備上搜索信用卡，系統可以馬上給出標準答案，亦可邀請后臺的信用卡專業人員與客戶進行視頻交流。現代金融科技的發展，使得這種綜合金融有了很強的技術保證。

防火墻

前中后臺整合，知易行難，其間難免有關聯交易之疑。

在國務院批準的平安、光大、中信三個綜合金融試點單位中，后兩者銀行、證券等業務是分開上市，這種制度在發揮綜合金融優勢的同時，也會遇到法規上的障礙，易觸碰關聯交易紅線。而中信集團除了金融產業外，還有地產等一系列實業公司。

“與中信等其他金控集團不同，平安是個異類，整體上市，內部做好關聯交易防火墻即可，各業務板塊之間的互補性可以很好顯現出來。”孫建一說。

不過，在高管們看來完美的整體上市安排，或將因收購同為上市公司的深發展而產生變化。

任匯川對本刊記者表示，“平安十分珍惜收購深發展的機會，會接受其現狀，力爭在現有的法律框架和監管體系下去盡可能發揮一些協同優勢。”這意味著，平安集團不得不接受深發展作為獨立上市公司的現狀，這也意味著平安集團整體上市框架被割裂開來，也不得不面臨關聯交易問題。

“關聯交易是中性詞，關鍵是看如何進行關聯交易。”任說，如果取得了關聯交易中其他相關小股東和利益方的認可和批準，交易比例、價格公允合規，也會是好事情。

在綜合金控模式下，壽險部門旗下的營銷隊伍將銷售產險和車險；銀行可以銷售保險、證券和基金產品；而證券、信托部門也為銀行帶來客戶。而所有的產品部門都將與后援中心產生關聯。

伴隨著后援中心的集中、交叉銷售的考核與利益分配等，原來的子公司內部溝通與協調將上升到子公司之間的結算與業務平衡。這對平安集團總部的發展規劃和平衡協調能力提出了更高的要求。

“每年的定價會上，各個子公司跟后援中心都會有爭吵。但平安內部有一整套計價機制。”任匯川說，平安引入市場價格對比機制和委托機制，即參考同業的成本和費率制定合作條件。在成本方面，引入成本分攤制，總部財務部門在做預算時模擬出各個單位的真實成本，再往下分攤。

“通過引入外部的鯰魚，激活競爭機制，讓整個集團內部形成一種商業交易的文化。”任匯川說。

平安內部不僅有著一套類似市場化的競價交易機制，更有著嚴格的“防火墻”。

比如在資金方面，集團與旗下各公司的資金均以所屬法人的名義開立銀行賬戶，分別管理。各子公司間禁止非交易類的資金互通，而在財務方面，也都分別設有獨立的財務部門，高級財務管理人員不允許兼職。此外獨立的科目、獨立的賬套、獨立的報表、獨立的審計、獨立的核算等等，都保證了保險、銀行、投資條線的各個公司的獨立運作。

“平安保險、銀行、證券、信托等等公司都是獨立接受對應監管部門監管的，同時，他們還要受到集團的‘監管’，所以我們的雙重風險控制會更加嚴格。”孫建一在采訪中如是表示。

“縫合”難題

同樣需要經受考驗的，還有平安集團的薪酬與考核體系。

9月2日，平安證券爆發了一波集體離職。原平安證券投行事業部總經理龔寒汀證實已入職華林證券，一同轉會的還有平安證券投行部門數位保代和業務骨干。

自從IPO恢復以來，平安證券在中小板及創業板上獲得雙料冠軍，這其中保薦代理人非常關鍵。平安以業內居第三的保薦人規模（低于國信及中信）獲取了第一的市場份額，平安集團其他部門的推薦和品牌影響力也發揮不小作用。

據媒體報道，來自平安集團其他部門推薦或支持的項目達到總項目數的30%左右。由此，平安總部在平衡其他條線與平安證券利益上可能頗為棘手。

平安集團現有的各家公司分別位于不同的行業條線。平安首席人力資源官王利平透露，平安每年都會委托專業的第三方公司進行市場薪酬水平調研，根據調研結果優化和完善，以確保平安的薪酬水平保持競爭力。

此外，近一年多以來，隨著平安收購深發展的推進，平安銀行、深發展也不斷有中高層離職。

“這是業內正常的人才流動，與薪酬無關。”王利平表示，金融市場人才的流動比較大，這并不僅僅是平安一家公司的問題，但它們面臨的問題可能尤為艱巨。在這樣一家大集團中，要將不同行業條線間的薪酬規則“縫合”到一起而不發生異議，需要很高超的手藝。

按照平安的設計，平安金控內部不同業務將參照本行業內的平均薪酬設計有競爭力的薪酬。而國內證券、保險、銀行、基金等行業薪酬差異巨大。不同行業設置不同的薪酬體系，這有利于穩定金控平臺內眾多公司核心員工。這也是平安經過多重權衡做出的非常現實的選擇。不同體系薪酬落差可以找到市場分割或者市場選擇的堅實理由，但統一平臺內薪水差異巨大，自然帶來內部的員工特別是高層員工心理微妙變化，甚至失衡，這不能不令平安高層心生顧忌。平安證券事件是否已折射出這一現實難題呢？

前路漫漫，困難尤多，只因平安金控才剛剛起步。孫建一坦承，平安目前的綜合金融處于初級階段，只是想把同一客戶原本分割的金融需求攏在一起，產品層面實現初步聯通，比如信用卡可以交保費、有效保單可以在銀行抵押來換取貸款。

在現有的監管格局下，平安各家子公司由證監會、銀監會、保監會分別監管。集團則根據主營業務由保監會監管。三家監管機構雖然有一定的聯席會議制度，但在具體的法規上不免有抵牾之處。這一層的“縫合”，針卻不在平安手中。

被平安收購之前的深發展銀行即為一例。深發展銀行盡管盈利狀況良好，但因為資本金充足率無法滿足銀監會要求，不能向股東分紅，而在連續三年未分紅的狀況下，證監會暫停了深發展銀行的上市再融資功能。按照證監會規定，深發展無法進行公開再融資，這樣一來，資本金就更難以得到補充。

兩者的共同作用客觀上造成了深發展在中國銀行業大發展的五年里止步不前。

在未來平安的金控模式里，有諸多動作將會橫跨證監、銀監、保監三個領域，可能會觸動分業監管的敏感神經。一個明顯的案例是，銀行與保險、證券的后臺數據何時能夠連通、整合各項服務的“一賬通”何時能夠大規模推廣都未有定論。

“大約需要10年，平安協同完備的綜合金融集團才能建成。”一名平安高管人士認為。

“逼出來”的金控

事實上，平安最初的構想并非是做金融控股集團。“純粹是‘逼’出來的。”平安創業元老，副董事長孫建一回憶說。

1988年的平安正處于草創時期，規模、社會接受度、知名度都遠遠不如競爭對手PICC，發展十分艱難。“為了另辟蹊徑，跟PICC進行錯位競爭。”孫說，“我們想到要開辟新渠道。”于是，平安逐步進入了證券、信托領域。

1991年，平安正式進入了證券領域。隨后平安又以高價收購拿到了信托的牌照。

到1996年左右，平安擁有了“產壽證投”四大業務，綜合金控的架構已經基本成型。“我們花了很大力氣，已經找到了未來平安發展的模式。”孫建一回憶，但隨后就遇到了分業監管的變革。

這是平安最為艱難的時刻。是否要順應分業監管的變革，把保險和其他業務分開？平安最大的競爭對手中國人保即被拆分為中國人保、中國人壽、中國再保三家。但平安堅持不拆分。

“如果平安被拆分了，相當于回到原點。也許就沒有后來的平安集團了。”孫回憶。

巨大的分拆壓力平安扛了八年。“內部戲謔地稱那為‘抗戰八年’，”孫笑著說，“我們通過不斷地與監管層進行溝通，最終扛過來了。”

2002年，國務院批準中信集團、光大集團、平安集團為三家綜合金融控股集團試點。2002年4月2日，中國保監會正式批準了《平安保險股份有限公司分業經營實施方案》，平安堅持了8年的分業改革方案開始進入實際操作階段。

在監管層認可了“整體控股、分業經營、分業監管”的模式之后，平安于2002年正式掛上了“集團”的牌照，同時也開展了對最后一塊短板—銀行的并購。

2003年年底上市沖刺前夕，在補充審核材料上交的最后時刻，平安“突擊”收購了福建亞洲銀行，終于擁有了夢寐以求的銀行牌照。但這家銀行在平安的總體規模中實在太小，且其牌照為合資，無法大規模開展人民幣業務。

平安集團上市后迅速參與了廣東發展銀行的并購，在多輪競價之后，最終敗給國外戰略投資者花旗財團，但轉手立刻收購了深圳商業銀行，并將其與福亞銀行合并，最終獲得一份中資地區性銀行牌照。

“寧肯買貴、不能買錯”，馬明哲這樣評價平安的銀行收購戰略。在競購廣發行落敗后，平安并沒有停止其夢寐以求的大銀行戰略，平安一直在尋找下一個銀行目標。“深發展是最后一家平安可能拿下的全國性銀行”，平安深知這一點。

因此，當機會出現，新橋資本謀求退出時，平安抓住了這次機會。

從合資牌照，到地區性銀行，再到終于拿下全國性銀行牌照。平安追逐大銀行之路終于有了結果。

在三塊資產都陸續到位之后，平安以銀行賬戶為核心的金融整合試驗正在起步。