百變歐萊雅

按行規(guī)，春天是化妝品行業(yè)最忙碌的季節(jié)。在全球最大化妝品集團歐萊雅公司內(nèi)部，每一個人都像上滿發(fā)條的機器人，運轉范圍從中國延伸至全世界。這群忙碌的身影中，有一個人卻可以舒心地看上幾場F1中國賽。

他就是歐萊雅中國總裁蓋保羅（Paolo Gasparrini）。15年來，這位歐萊雅中國命運的執(zhí)掌者從未如此愜意地欣賞他摯愛的賽事運動。

自從去年9月，法國總部派來年輕有為的貝瀚青（Alexis Perakis-Valat）出任中國區(qū)CEO，蓋保羅將精力更多投入到維護政府關系、參與CSR活動，塑造歐萊雅的公司形象，而將公司業(yè)務交由貝瀚青推動。在被本刊問及是否比以前輕松很多時，他帶著意大利式笑聲回答說：“這可是你說的。”

最近，令他舒心的事情真不少。4月，歐萊雅集團最新公布的銷售報告顯示，今年前三月歐萊雅在全球實現(xiàn)銷售51.6億歐元，較去年同期增長9.3%。歐萊雅集團董事長兼CEO安鞏對此評價說：“這份業(yè)績表現(xiàn)了我們在創(chuàng)新方面的高品質(zhì)，品牌組合上的強大及多元化，以及在地域分布上的良好平衡。”

沒有任何懸念，貢獻最多的地域是新興市場，其中，亞洲（不含日本）和拉丁美洲市場表現(xiàn)最為亮眼，增長分別為11.7%和24.1%。而雖未透露具體數(shù)字，但中國市場無疑是亞洲市場最重要的引擎：從2001年到2010年，銷售增長15倍以上，竄升至亞洲市場首位；即使是在歐萊雅全球的戰(zhàn)略地位，中國也早已經(jīng)超過日本，從2009年的第五位躍升至第三位，僅次于美國和法國。

就在這份業(yè)績新聞發(fā)布會上，貝瀚青舉著酒杯，宣告中國市場取得的“雙十”佳績，即連續(xù)十年的雙位數(shù)增長，以及2010年銷售額突破10億歐元。“一個跨國公司十多年前進入中國，帶著很多期待和夢想，探險的勇氣。而保羅和他的團隊15年來所做的一切讓我很羨慕、很欽佩，在此給保羅團隊一個特別的鼓掌，恭喜他為歐萊雅所做的貢獻和努力。”貝瀚青側過身去，引導大家的目光投向坐在一旁，有些刻意低調(diào)的蓋保羅，在眾人的掌聲中，這位闖蕩江湖多年的CEO的表情略有不安。

作為歐萊雅中國之父，蓋保羅對這個法國品牌有種難言的親情。

得知業(yè)績后，蓋保羅曾走到辦公區(qū)域，向每一位員工致謝，“他很親民，”一位員工說：“而我們也都呼應地鼓了掌。”在這種親情背后，是歐萊雅中國近年來的迅猛發(fā)展。事實上，這種發(fā)展不僅體現(xiàn)在業(yè)績上，還包括歐萊雅在中國市場地位的悄然晉升。

人們不曾意識到，近年來中國護膚品業(yè)最熱門的概念，藥妝、男士化妝品，包括說不清屬于哪個細分市場、具有鮮明混搭風格的BB霜，其市場引爆點的驅動力均來自歐萊雅。在虎視眈眈的對手面前，歐萊雅憑借引領行業(yè)趨勢的產(chǎn)品，逐漸成為中國護膚品市場的新領袖。

但硬幣的另一面是，過去歐萊雅賴以生存的主戰(zhàn)場歐洲市場逐漸孱弱，中國市場順勢上升為全球戰(zhàn)略要地，集團寄予更高期望：到2015年，歐萊雅要新增10億新消費者，其中一半要出自亞洲，而中國承擔了大部分任務。基數(shù)低，實現(xiàn)高增長并不難，但如今，難度增加。

“和剛開始相比，今天非常不同了，我們已經(jīng)是第三大市場，我收入和利潤對整個集團都很重要。壓力是大了，但這是生活的一部分。”蓋保羅就此向本刊坦誠：“這讓我感覺更好，因為我們變得重要了。”

在這種要求下，貝瀚青必須用最快速度認識中國市場。某種意義上，他的壓力要大于當年蓋保羅所承受的—15年前的1996年，當蓋保羅從炎熱的巴西來到中國，他不僅要感知這里的四季分明，還要坦然面對這個碩大國度對化妝品行業(yè)的陌生，“美容行業(yè)當時還不是個熱門行業(yè)，大家好像對這個行業(yè)懷有偏見，覺得這些很沒用。”蓋保羅向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。

“要復制一個中國是不太可能了，”一位歐萊雅前員工評價說：“來到這么大一個國家開發(fā)從未被開發(fā)的生意，這樣的機會不會再出現(xiàn)。”

不折不扣的拓荒年代已經(jīng)逝去。對于正處于關鍵交接期的蓋保羅和貝瀚青來說，有必要仔細鉆研歐萊雅中國引領行業(yè)趨勢的秘訣。因為上述成績單，正是在空前險峻的競爭環(huán)境下完成，而在這個過程中，歐萊雅中國所顯現(xiàn)出的因勢利導、隨機而變的性格特征，也關乎這家法國化妝品巨頭的未來。

兵臨城下

平心而論，近年來，中國人，無論女性還是男性，都對自身的形象投注巨大熱情，并迅速落實到消費行為。歐萊雅這些年的高增長正有賴于此。“在基本需求被滿足之后，中國消費者現(xiàn)在更愿意體會‘上點檔次’的感受。”盛世傳美首席營銷顧問吳志剛說：“這也是為何這兩年歐萊雅在中國發(fā)展不錯的原因。”

問題是，消費觀念的更新對每個玩家都是公平的，跨國日用品巨頭寶潔也在著力提升產(chǎn)品檔次。競爭隨之升溫了，日益強大的本土玩家也加入競爭。據(jù)了解，某本土品牌每年單靠賣面膜就可有數(shù)億人民幣銷售額。而面對琳瑯滿目、巧妙兜售自己的各色品牌，尚不成熟中國消費者也樂于嘗鮮。本次采訪中，多名行內(nèi)人士都感嘆說，在中國，要維系一名顧客并將其培養(yǎng)成忠實顧客的成本絕對高過歐美成熟市場。這也是眾多新品牌魚貫而入的根本原因。

在歐萊雅旗下品牌中，大眾化妝品部受到了本土對手強有力的挑戰(zhàn)。相對而言，高檔化妝品的品牌塑造需要更高成本以及更長的市場培育時間，國際品牌的高端品牌形象有穩(wěn)定的溢價能力；價位偏低的大眾化妝品品類卻更易模仿和追隨。

卡尼爾作為歐萊雅集團大眾化妝品部的重要一員，憑借在護膚、男士等細分市場的全面開拓，已成為歐萊雅集團增長最快的品牌之一。一名卡爾尼員工認為，從前與卡尼爾定位相似、同等價位的中國本土品牌很少進行電視廣告之類的線上投放，而更偏愛在銷售終端營銷；但時至今日，包括相宜本草、自然堂、丹姿等在內(nèi)的本土品牌開始向國際品牌學習，找來4A廣告公司進行全新的形象包裝，電視廣告、代言人、公關活動……全副武裝。在二三線市場，這些品牌都擁有大批消費者，當卡尼爾下沉至這些低線市場時，遭遇了強有力的對抗。

其實，對任何一家跨國化妝品公司來說，增加高端產(chǎn)品的生命力，都是應對競爭、進一步提高市場占有率的切實策略。但相對寶潔刻意升級玉蘭油的品牌定位，產(chǎn)品線豐富的歐萊雅集團有更多籌碼。

在活性健康化妝品部（一般稱為“藥妝”）和高檔化妝品部，競爭勢如破竹。一度，歐萊雅旗下的薇姿是藥妝市場上絕對的壟斷品牌，在2007年進入中國市場9年后達到頂峰時期，市場占有率高達90%左右，“擁有絕對無法動搖的龍頭老大地位。”一位薇姿過去的員工#8202;說。

好景不長，隨著雅漾、優(yōu)色林、芙麗芳絲這樣的競爭品牌進入藥妝市場。公允而言，生意基數(shù)過于優(yōu)質(zhì)成為薇姿繼續(xù)增長的最大障礙。現(xiàn)在，為了維護市場份額第一的地位，薇姿在2007年說服法國總部進駐屈臣氏和萬寧之后，將攜歐萊雅旗下另一個藥妝品牌理膚泉共同進入百貨公司，創(chuàng)立“皮膚醫(yī)學護膚中心”。除了擴充渠道拉動銷售之外，薇姿這兩年也勇于推出新品，比如2010年著力推廣的美白產(chǎn)品系列。此外，在品牌形象上，薇姿著力扭轉藥妝品牌冷冰冰的感覺，著力塑造產(chǎn)品使用過程中的愉悅感，將品牌口號從“健康肌膚的源泉”改為“健康美麗肌膚的源泉”，便是個微妙的信號。

不過，挑戰(zhàn)依然存在。由于歐萊雅各個品牌分而治之，在競爭上采取靈活應對策略，難免尺度不統(tǒng)一。

歐萊雅旗下另一知名品牌蘭蔻也有類似困境。作為中國女性消費高檔化妝品的啟蒙品牌，時至今日，很多中國女性尤其是中小城市的女性，嘗試的第一個高檔化妝品品牌仍是蘭蔻。但這兩年，蘭蔻受到雅詩蘭黛集團旗下雅詩蘭黛品牌的挑戰(zhàn)，后者持續(xù)幾年啟用同一個代言人，擁有穩(wěn)定的品牌形象。于是，為完成業(yè)績目標，蘭蔻的促銷頻率高于其他同檔對手，“長期以往，沒有促銷就很難拉動銷售，而且品牌的定位就不會那么高檔了。”一位蘭蔻競品的管理人士說。

扳手腕

不過，在意大利和巴西市場搏殺多年的蓋保羅對這類局面倒是見怪不怪了，“我們的經(jīng)驗就是競爭的經(jīng)驗。”他告訴本刊：“我本人也是在競爭的環(huán)境中長大的。” 小時候，蓋保羅跟隨媽媽購買電視機，在一眾品牌中茫然挑選的經(jīng)歷使他第一次意識到“競爭”狀態(tài)的存在，而他鐘愛的賽車本身就是將個體競爭演繹到極致的運動。“我們只有更為努力地工作，對顧客更好……到最后，那些產(chǎn)品和價格更有競爭力的公司會贏。”

在產(chǎn)品創(chuàng)新和本地化、開發(fā)新市場領域、營銷更討本地人喜歡方面，歐萊雅向來重視。但要尋求更快速的增長，使各個品牌形成合力，就必須在渠道上展開高強度拼殺。

一位歐萊雅員工感嘆道，在推廣男士護膚品方面，公司不斷以新產(chǎn)品沖擊市場，配以猛烈的營銷策略，反復教育中國男性如何使用，以此換得口碑，以蠶食方式搶占市場。而那些早年深入渠道的競爭對手，卻可在此基礎上增加覆蓋，就能輕松贏得市場份額的增長。

很大程度上，歐萊雅是一家以市場營銷驅動的公司，對渠道深入尤其是分銷興趣索然。“看到自己的美女廣告在一個小鎮(zhèn)的夫妻店門前破破爛爛地貼著，是歐萊雅無法忍受的。”一位前歐萊雅員工打趣說。這樣一來，優(yōu)劣勢同時顯露：寶潔在百貨公司無法施展手腳，但在大賣場、輻射更廣的分銷渠道占盡優(yōu)勢；歐萊雅與之相反，在分銷渠道處于下風，但在百貨公司卻出盡風頭。

蓋保羅并非意識不到這個短板，2009年2月歐萊雅啟動“魅力聯(lián)盟”計劃，并于去年6月進行升級，旨在聚集經(jīng)銷商的力量，開拓三四線城市市場。那里缺乏有規(guī)模的百貨公司和大型超市，人們更傾向于在化妝品店購買化妝品，“魅力聯(lián)盟”的策略就是與這些化妝品店合縱連橫。“公司接下來會看歐萊雅集團旗下哪個品牌，什么樣的產(chǎn)品特別適合在化妝品店銷售的，會更多地研究渠道特性，開發(fā)各種適合這個渠道銷售的產(chǎn)品。”蓋保羅告訴本刊。據(jù)悉，沉寂多年的小護士很有可能成為打開深度分銷局面的重兵之一。

“在化妝品店方面，我們確實沒有太多經(jīng)驗。”對此，蓋保羅回應說。正因如此，歐萊雅需要花些時日搭建團隊，包括貝瀚青在內(nèi)的管理層都是虔誠的學習者。當然，與此同時，貝瀚青也很小心。在他眼中，化妝品店的發(fā)展參差不齊。“我們要去辨別，篩選出適合歐萊雅要求的，跟他們建立長期的合作關系，不是單一地追求數(shù)量和速度。”他說。

讓貝瀚青如此謹慎的原因還在于，包括歐萊雅在內(nèi)的所有消費品公司都將面臨的另一大渠道挑戰(zhàn)是：渠道商變得越來越成熟和強勢。

這同時也意味著，品牌商的議價能力會逐步降低，利潤空間被進一步擠壓，原有的管理模式會發(fā)生深刻變化。與原來歐萊雅銷售中占比最高的直營模式不同，和經(jīng)銷商合作采取的往往是扣點模式，一來，利潤會被削減，二來在庫存管理上，由于經(jīng)銷商數(shù)據(jù)不透明，品牌很可能失去對貨品的追蹤。另一項風險是，經(jīng)銷商一味追求銷量的做法(最常見的是不斷打折)很有可能折損品牌形象。對于歐萊雅來說，未來幾年可能都需要跟渠道商更費力地扳手腕。

隨性而動

競爭除了讓天秤在品牌商和渠道商之間更倒向后者，還敦促歐萊雅快馬加鞭地創(chuàng)新，以便觸及市場空白點，制造領先優(yōu)勢。

這方面，歐萊雅的經(jīng)歷值得夸耀。1998年將薇姿引入中國之前，市場調(diào)研的結果顯示，中國的藥房皆是國營，不可能放置非藥品的商品，而且暮氣沉沉，藥妝前景不樂觀。但蓋保羅帶領的歐萊雅團隊斷定，無論如何都值得一試。結果證明，這個決策成就樂薇姿日后在藥妝市場的壟斷地位。

男士護膚產(chǎn)品亦是一例。2002年，歐萊雅意欲引入在歐洲占據(jù)男士護膚市場份額第一的碧歐泉男士產(chǎn)品。“但當時由常人看來，很難想象男人會用護膚品。”一位當時參與該產(chǎn)品上市的人士告訴本刊。但歐萊雅還是嗅到了這個市場隱藏的繁榮味道，并向法國總部提出請明星金城武作為代言—要知道，歐萊雅集團很少讓一個單獨市場自己選擇代言人，而且，在歐洲人眼中，金城武的形象并不足夠吸引人。在反復游說后，碧歐泉中國終于取得自主權，憑借金城武啟動男性市場，目前，男士產(chǎn)品在碧歐泉品牌占比已達到50%。一位男士護膚品的營銷人士對本刊說，推廣男士護膚品，找一位男女通殺的代言人實在重要，因為男士產(chǎn)品的購買者很大部分來自于女性。也是由于選擇金城武的成功，才有了后來范冰冰、吳彥祖等更多中國本土面孔出現(xiàn)在廣告中。

在蓋保羅看來，“什么東西都是不會到頭的。”盡管隨著市場成熟，空白點漸少，但歐萊雅顯然是個孜孜不倦的探險者。2010年上市的不含氨的染發(fā)產(chǎn)品iNOA就是針對高級發(fā)廊中尋求更健康染發(fā)的顧客。“這樣的創(chuàng)舉理所應當是歐萊雅集團來開創(chuàng)的，不是我們，還能是誰呢？”蓋保羅說。

他同時也承認，今非昔比，如今的歐萊雅不再是勇闖大中國的年輕人，消費者數(shù)量在增加，入駐的城市也在增多，需求也在提升，如果產(chǎn)品不那么過硬，可逃不了中國消費者明察秋毫的眼睛。據(jù)蓋保羅說，足夠的市場調(diào)研和消費者測試，會幫助他們盡可能降低風險。

不過，耗費時間進行市場調(diào)研，和以新品迅速沖擊市場，是一對難以調(diào)和的矛盾，尤其在化妝品這個需求瞬息萬變的行業(yè)。一年中，春天的美白季，盛夏的防曬季、香水季、主打保濕……節(jié)假日促銷穿插其中，每兩周或一個月就要調(diào)整庫存；況且，每年情勢變化，年度銷售額也不容易預測。“這決定了所有的東西沒有辦法完全參照市場調(diào)研和系統(tǒng)給你的數(shù)據(jù)，有時要做些人為的改變，”上述前歐萊雅員工說：“公司每年將預算壓在哪幾個重點推廣的品牌，其實像是一場直覺的判斷。”

作為一家法國公司，歐萊雅有著相對隨性的文化，這有助于它以直覺敏銳感知到新的市場機會。新例子是美寶蓮的BB霜。這種既非純護膚也非純彩妝的“跨界”產(chǎn)品并非歐萊雅首創(chuàng)，但在公司看到這款產(chǎn)品頗受歡迎后，迅速研發(fā)并推向市場，請來具有爭議的草根明星曾軼可拍攝廣告，最終引來市場巨大反響。幾乎每3秒就會有一支美寶蓮BB霜出售。

從開辟新市場到渠道策略變革，這家全球最大的化妝品公司在試圖在高溫競爭下練就“百變面孔”。

“中國變化了，我們當然也要改變。”蓋保羅說。現(xiàn)在，他正忙于將這些變化的內(nèi)核，以最簡潔的方式告訴貝瀚青。