惠普之道重生

對宮廷政治的好奇心出自本能。人們相信，任何一場“閃電離職”都有其不可告人的內幕。

但至少短期內，這條定律并不適用于中國惠普有限公司（簡稱中國惠普）。

2011年4月29日，該公司官方網站更新了一則短訊：中國區總裁兼企業業務集團（Enterprise Business，簡稱EB）總經理高瑞彬離職，在找到合適的繼任者之前，惠普全球高級副總裁兼亞太和日本地區總裁符標榜暫任中國惠普總裁一職。

和那些事先張揚的離職不同，大多數員工和公眾同時知情。這份正文不足250字的公告，以內部郵件形式發給員工。由于沒解釋原因，一些員工“不知該怎么去理解”。幸好，當天中午，符標榜的郵件便到了，里面說自己對此“懷著交織的情緒”。

心情“交織”的決不止符標榜，高瑞彬7個多月的惠普生涯徹底終結。“很難想象在這樣一個大企業里，這樣高的位置會不到一年，起碼兩三年，才能比較清楚看到業績。”一位曾在摩托羅拉與高瑞彬共事多年的高管對《環球企業家》說。按常規的公司流程，發布高管離職公告和當事人離開，至少有一段過渡時間。

4月29日這天，高沒有出現在公司。據說他已飛赴美國度假。

網絡上，閃電離職引發廣泛關注。一些人揣測，高不適應其前任符標榜的“高壓政策”，此外，高的通信業背景也使其難以率領一家全產品線的IT公司。然而，在中國惠普內部，疑惑“最多持續半個小時”。

因為當天是惠普2011年第二財季結算的最后一天，氣氛緊張，當天下午，符標榜連續主持會議。接下來的五一小假期沖散了所有疑慮，一切按部就班。

相比高瑞彬的離職，惠普人更關心的是，發條重新繃緊，因為——PP回來了。

PP是符標榜英文名字縮寫，中國惠普的員工這樣稱呼他（或PP符）。2007年任中國惠普總裁的PP有著鮮明的個人特色。

一方面，他很像前任惠普全球CEO馬克·赫德：強烈的業績導向。在他治下，2008年金融危機以來中國惠普對全球業績形成有力支撐，曾創造出季度銷售同比增長150%的紀錄。在本年度“百億俱樂部”評選中，榜上有名的惠普尤為不易：IT業已被瘋狂競爭所綁架，高增長難以為繼。

但另一方面，PP是在華跨國公司職業經理人中罕見的“狠角色”。“他很tough，會挑戰你，甚至冷嘲熱諷。”一位離職員工說。相比之下，高瑞彬“喜怒不行于色”。

不難想見，高瑞彬曾面臨多重壓力：從2010財年第三季度開始，中國惠普銷售額開始出現同比負增長，此前至少八個季度同比增長在10%以上，這位空降兵業績壓力徒增；與前任風格迥異，團隊不易快速適應。

“瑞彬那個位子，做起來太難了。”一位熟識高的人士對本刊說。

應該說，高的離職對中國惠普意味深長。其意義不在于通常概念上的宮廷斗爭，也不僅在于PP強悍管理風格的回歸，而是惠普被迫回到業績高壓下，與自己的傳統漸行漸遠。

今天的惠普，鮮有人再有閑暇提及惠普之道（The HP Way）。其中包含的五條核心價值觀：1，相信、尊重個人；2，追求最高成就，追求最好； 3，做事情一定要非常正直；4，公司成功是靠大家力量，而非個人力量；5，不斷創新，做事要有一定靈活性——曾引領惠普走向卓越，如今，The HP Way已淪為“奢侈品”，沉睡在無數老員工的心中。

HP Way逐漸被邊緣化，這意味著，惠普公司距離偉大，仍有一步之遙。

“閃電”來襲之前

的確不存在所謂的“閃電離職”。

離職前一周，高瑞彬已經休假，一些員工回想起來，離職前約一個月，便已有些“蛛絲馬跡”。高上任以來推動的所有項目，已用不同方式終止，譬如拖延簽字時間或停止執行。事實上，這個時間點可能更早。一個未經當事人證實的傳聞是，今年春節過后，高瑞彬和PP符已開始商討此事。

不過，整個過程顯然充滿波動。善于制定中長期戰略的高瑞彬，上任以來致力于公司文化的變革。作為中國惠普第一位開通內部博客的總裁級人物，高希望自己的博客成為員工暢所欲言的茶水間。其第一篇博客在2010年春節前夕發出，第一天吸引5、6千的點擊量，加班的團隊在上面相互拜年，“之前的博客回復多是業務上的，但現在就比較有人情味。”一名惠普員工表示。

春節之后，高瑞彬約每半個月發布一篇博客，從員工反饋中，他嘗試發現和解決一些問題。比如，數十名員工回復博客提到惠普無法實現內部員工采購，在高的推動下，約半月時間便予以解決。

3月中旬，新上任的惠普CEO李艾科與各地高管交流，對中國的重視鼓舞了高瑞彬。全球新戰略發布后不久，高也曾著手制定中國戰略。

任期內，高瑞彬啟動了不定期的跨層級交流會（Skip level meeting），圍繞“云計算”等不同話題進行討論，由他做演講或主持人，各級員工都能參與。這是高在摩托羅拉時期慣用的管理方式。“高瑞彬會花很多時間在員工交流上，包括各個級別的員工。”摩托羅拉前高管表示。過去7個月里，這樣的活動在惠普舉行兩次，此前，惠普鮮有三個集團之間員工互動的機會。

某種程度上，高瑞彬這些長期見效的舉措有利于“惠普之道”的回歸。但作為EB總經理，高更重要的職責是承擔業績任務。在本刊采訪中，多數人認為業績不佳是高離職的直接原因。

高瑞彬上任后第一個完整財季，2011財年第一季度，EB部門完成既定銷售目標的97%，并未達標，由于每周統計銷售數據，知情人士透露，截止4月底的EB第二季度業績也未達標。

坦白說，具有相當職業操守的高瑞彬已十分努力。高所負責的中國惠普EB銷售業務，需每周開會跟蹤數字。高經常開會至九點多，周末見客戶也從無怨言。在這一點上，他與PP符頗為相似：符有時晚8點入睡，凌晨兩點再起來，參加全球電話會議。

但問題是，高瑞彬還需要證明自己提升業績的能力。在業績不達標的前提下，真正的挑戰在于，高瑞彬與PP符的管理思路與方式南轅北轍。“他（高瑞彬）不看一年的業績，看的比較遠，會看三、五年。”上述前摩托羅拉高管表示。摩托羅拉的系統客戶一個訂單可以跟兩、三年。而在高入職前，中國惠普已打上PP的烙印：注重短期績效、管理極為細致與苛刻。

同樣面對員工加薪的要求，高瑞彬的回復是：領導層非常清楚員工對加薪的需求，我盡最大努力帶回好的結果；但PP卻會反問：我知道有的人是加薪的，為什么沒發生在你身上，你要去自己思考。

這兩種方式各有利弊，難分對錯。事實上，在選擇自己的繼任者時，PP符面試了來自戴爾、IBM等跨國公司的經理人，但他選擇了高瑞彬。高上任初期，面對一些員工的擔憂，高回答說，我的信心首先來自PP。倘若沒有巨大的業績壓力，長期來看，二者的差異有望形成互補，否則，很容易轉化為矛盾。

過去一年中，兩個鮮為人知的事實激化了這種矛盾。其中一個是，2010財年，EB總經理的職責做出空前調整：專注于大客戶的G1000業務直接匯報給亞太區，而注重中小客戶的ESSN業務權限留在中國區。這意味著，高瑞彬的管理范疇較PP符時代縮小了。而在此基礎上，PP符事無巨細的管理風格——“細致到不可想象的程度”，一位員工說，PP習慣“越級批評下屬”——會在客觀上造成高瑞彬“被架空”的假象。

而PP在員工郵件中所稱的“糾結”并非虛言。以他的聰明，自然對高的中長期戰略能力有所了解。但短期業績壓力使他無法再相信長遠判斷。不少員工認為，高的離職，本質上是PP“犯的一個錯誤”。

從4月開始，PP大部分時間都在中國，緊盯銷售數字。此前，他在中國區的時間每個月平均一周。一位熟悉PP的惠普高管認為，即使糾結，也不會在他心里存留太久，他很快就會重新開始。

雙面PP

高瑞彬離職在中國惠普內部波瀾不驚的原因是多重的。一方面，作為機制完備的跨國公司，惠普能夠依靠制度維持運轉，此外，在惠普，PSG，IPG及EB三個部門在業務上各自為政，EB總裁離職對運營的影響有限，更重要的是，EB部門的員工對高流動習以為常：下至業績未達標的銷售、上至PP符連夜打電話請來的高管。符標榜上任中國區總裁之前，惠普有不下十位副總裁，半年后，走了近一半。

這一切，與符標榜的業績導向及不留情面的強勢作風，不無關系。

在PP符上任初期，曾有人問他如何看待惠普之道。他坦然回應：“我不知道什么是惠普之道，但我知道你的業績很差的時候來跟我講惠普之道，就不是惠普之道。”一個未經證實的消息是，符曾經戲稱：“從現在開始沒有HP way，只有PP way。”

在符標榜的眾多標簽中，最受認可的是純粹的結果導向，這被視為“PP Way”的核心，直接表現為對數字的高度關注，大幅削減不能直接帶來銷售額的成本，且事無巨細。

符標榜每周給銷售各部門經理做總結，更新業務進度。對于企業級的生意，從接觸到簽約的周期較長，銷售通常會陳述已經做完的工作及客戶的復雜程度，但符標榜不在意這些，他的思路簡單，只需要知道去年做了多少，今年做了多少，能否做到。

一次銷售部門例會上，一位銷售人員精心準備了10頁幻燈片，第一頁說了兩分鐘之后，符標榜說：“就這些嗎？往下、往下！”原本計劃半個小時的陳述，在其催促下，說完剩余PPT用了不到1分鐘。倘若銷售業績沒有達標，就要隨時準備接受符標榜不留情面的挑戰。據說，PP為核實一位銷售的說法，曾拿起電話當面打給其客戶。

有說法稱，高瑞彬業績之所以未達標，也因為PP時期持續增長，并習慣性地調高目標，繼任者難以超越。

然而，在本刊采訪中，卻發現了“另一個”PP符。

“我從沒見過像他這么聰明的老板。”一位接近PP的人士說。在非EB部門員工印象中，PP“極其聰明，精力充沛，決斷力強。”同時是一位幽默感極強的老板，會把兩件不相干的事情聯系起來，令大家開懷大笑。“聽他說話挺過癮的，”一位員工說，“前提是你不怕他。”

做到不怕他很難。但與此同時，越來越多的員工發現，PP“六親不認”的管理方式，會更容易維持以統一、公正的標準。 他親自招募過來的同事，同樣會因業績不佳離開。

某種程度上，信奉“ right people on the bus”的PP符像一位孤獨的戰士。借此， PP符提振了中國惠普的業績表現，并使自己的職業生涯實現躍升。

在充滿爭議的三年任期內，PP符將“贏”的觀念注入到“惠普之道”，逐漸淡化了“信任和尊重個人”等價值觀。一位前惠普員工記得，符標榜的前任孫振耀曾和廣州的銷售一起喝酒，并叫得出這2-30個人的名字。對員工的尊重以行動為注解。

一位老員工還能回想起十年前在惠普做銷售的狀態：第一年一項任務，老板會檢閱年度表現，如表現不好，會被認為新員工需要學習和適應；第二年仍不好，會調換一批客戶；第三年若還不好，老板主動給予輔導。

這種方式的確成就了早年的惠普，但一些老員工認為，早在PP符加盟惠普前，HP Way “早就沒了”。

這種高成本的溝通與管理方式，并不適應競爭日益激烈的行業環境。尤其在2005年馬克·赫德擔任惠普全球CEO之后，公司內部大行成本縮減、業績驅動之道，而總部也下定決心督促中國區有更快的增長。即便是在孫振耀的后期，“惠普之道”也多流于形式。“整個行業的環境已經變了，生意沒有那么好做，符標榜來了之后，把原來一套更徹底地顛覆了。” 上述前員工說。

黃金時代終結

一個細節可以顯示PP符和孫振耀的區別。因為常有客戶參觀惠普，孫振耀在公司前臺處設置了一個禮品區，送客人離開經過前臺時，可以挑選印有惠普Logo的小禮物。符標榜上任后，立刻撤掉禮品區，他認為這對增加銷售毫無作用。

有趣的是，1990-2000年間，符標榜曾和孫振耀共同供職于惠普。那時，正值PC業的黃金時期。2000年，孫擔任中國惠普總裁，而符標榜于次年就任戴爾大中國區總裁。任職期間，憑借重獎重罰等策略，使戴爾在中國的營收增長3倍，由此聲名鵲起。

就在二人職業轉折的2002年，惠普在前CEO卡莉·菲奧瑞娜帶領下收購康柏，成為全球第一的PC制造商。但此后，隨著PC行業利潤下降，惠普高利潤的黃金時代宣告結束，對康柏的并購讓惠普走上規模制勝的發展軌道。至2007年，馬克·赫德執掌惠普，符標榜打了一計“回馬槍”。

事實上，以全球視野來看，與其說符標榜改變了中國惠普，不如說惠普在恰當的時機選擇了PP way來適應新的變化。

和馬克·赫德一樣，符標榜也善于管理海量生意，極度重視業績，擅長削減成本。其表現的確出色，擔任中國區總裁期間，中國區銷售額在2010財年第四季度之前，做到了每個季度達到預期。只不過，在EB這種業績通過銷售團隊的快速換血及危機感來實現。

但2008年后，IT業再度發生變革。隨著并購增多，每個細分市場的玩家都在拼命延伸競爭優勢：甲骨文收購SUN壟斷數據市場、思科由路由器延伸到刀片服務器，惠普收購EDS，試圖切入利潤更高的IT服務領域。

惠普新任全球CEO李艾科的上臺，更被視為將擴張軟件業務的明確信號。今年3月，惠普發布以云服務和應用商店為核心的新戰略，決計在已經被甲骨文、IBM、SAP等巨頭瓜分好的軟件市場中謀得一席之地。這次轉型旨在讓惠普快速走上高價值生意的軌道。

從海量生意（Volume business）到價值生意（Value business），很難說符標榜能夠放棄原本擅長的路徑來適應轉變。“他的管理很扎實，海量生意的特點是有規律，數量很大，反饋較快，可以周一交計劃、周三看過程、周五預計下單情況。”一位曾在符標榜手下工作過的前惠普銷售人員表示。但高價值的企業客戶生意不具有明確規律性，需要公司和銷售團隊有使命感，且長期穩定。

這意味著，對于高瑞彬的繼任者來說，在新形勢下，要想超越符標榜在中國惠普打下的增長基礎并不容易。更艱巨的挑戰還在于，無論如何， PP符在中國，已經為惠普之道注入全新的闡釋，但在眼下這種艱難時勢中，這遠遠不夠，“惠普之道”必須在動蕩中重生，方能使惠普離“偉大”更進一步。

不過眼下，最緊迫的任務莫過于，尋找中國區總裁繼任者。