WINNER & LOSER

本年度榜單中，最值得解讀的公司

中國三星

跨國公司在中國，有兩種不同類型。較為常見的是，在中國開設(shè)分公司，復(fù)制其在全球的經(jīng)營模式。另外一種是在中國創(chuàng)業(yè)，委派有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人來華，結(jié)合中國本土市場需求，再造一個企業(yè)。三星在中國就屬于后一種的典范。2011年初剛剛卸任大中華區(qū)總裁的樸根熙，正是具有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人。他將三星在中國市場的定位，從典型的全球生產(chǎn)和供應(yīng)鏈基地，成功轉(zhuǎn)型為包括研發(fā)、銷售部門在內(nèi)的有完整功能架構(gòu)的公司，并創(chuàng)造性地使用“中國三星”的名稱，這是跨國公司在中國市場二次創(chuàng)業(yè)的完美體現(xiàn)。自2009年以在中國市場超過1600億人民幣的規(guī)模，成為在華銷售收入最多的跨國公司之后，2010年，三星以超過2500億人民幣的銷售額，再次領(lǐng)跑在華跨國公司，其體量是排名第二的淡水河谷的兩倍有余。三星在中國市場的銷售收入，已經(jīng)接近其全球收入的三分之一強；對絕大多數(shù)復(fù)制全球經(jīng)營模式的跨國公司而言，這個數(shù)字若能達到10%已經(jīng)是難以逾越的完美境界。坦率地說，三星在中國市場的做法，幾乎是每個跨國公司都宣揚和倡導(dǎo)的理念。比如從“made in china”到“made for china”，比如在中國市場實現(xiàn)新產(chǎn)品的全球同步發(fā)布，比如為中國消費者量身定做—但似乎只有三星，真正做到言行一致。

百勝餐飲集團

從來沒有一家跨國公司，能夠像百勝一樣在中國本土化和創(chuàng)新得如此徹底。這得益于蘇敬軾及其本土團隊對中國消費者需求的不懈挖掘。百勝中國的拓荒者蘇敬軾，在2010年收獲了百勝全球為其作出卓越貢獻的肯定—升任百勝全球副董事長、全球副總裁。在他帶領(lǐng)下，20多年來百勝在中國市場的管理團隊，保持了極大的穩(wěn)定性。這就使得百勝在中國市場上，致力于“以本土化創(chuàng)新服務(wù)于本土消費者”的經(jīng)營理念貫穿始終，從未更改。隨著中國消費市場的不斷升級，百勝在中國市場上保持了同比超過10%的穩(wěn)定增長。即使在金融危機襲擊全球的經(jīng)濟低潮中，也不例外。更重要的是，百勝中國團隊創(chuàng)造了跨國公司在中國市場的全新紀錄—2011年，百勝在中國市場的銷售收入全球占比，已超過50%—而收購小肥羊的事宜，仍在緊張洽談中。中國已經(jīng)成為百勝全球最大的市場。也許總有一天，百勝會變成一個不折不扣的中國公#8202;司。

塔塔集團

這是一個典型的遲到者快跑的案例。作為印度大型多元化企業(yè)，塔塔超過60%的業(yè)務(wù)來自海外市場，不過，直到2006年，塔塔才以集團的名義在中國設(shè)立了地區(qū)辦公室，為整個集團在中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展提供統(tǒng)一服務(wù)—但從彼時至今，塔塔集團始終在中國市場保持每年翻一番的銷售增長。如今，這個鋼鐵業(yè)務(wù)占據(jù)半壁江山的印度巨頭，在中國市場的規(guī)模，已經(jīng)與進入中國市場超過30年的飛利浦公司相當。塔塔進入中國市場的腳步，是追隨其客戶而來。比如最早進入中國市場的塔塔咨詢，就是為摩托羅拉服務(wù)而設(shè)立，但塔塔很快就嗅到了中國市場的巨大商機，如今塔塔已經(jīng)為中國超過半數(shù)的金融企業(yè)和監(jiān)管機構(gòu)提供技術(shù)服務(wù)。不過，這只是塔塔集團在中國業(yè)務(wù)的冰山一角，這家鋼鐵業(yè)務(wù)超過一半的印度巨頭，目前在中國市場最大的業(yè)務(wù)單元依然是鋼鐵，通過旗下兩大鋼鐵公司在中國市場運營；汽車是另一塊重要的業(yè)務(wù)單元，尤其是收購來的捷豹路虎品牌，2010年在中國市場銷售了2.6萬輛，增幅超過100%。這看起來像是一個跨國公司進入中國市場的常規(guī)故事，業(yè)務(wù)單元先行，然后成立辦公室。塔塔似乎在中國市場還沒有走到大多數(shù)跨國公司都經(jīng)歷的過程—在中國成立投資公司，深耕中國市場。但即便如此，塔塔已在中國快速發(fā)展中找到了自己的機遇并把握住了機會。

耐克體育

耐克目前的處境，其實是某種奧運后遺癥的癥候。2009年之前，中國體育用品行業(yè)的年均增長率約為30%，但在2010年，這一數(shù)字大幅回落到10%左右。跨國品牌所引領(lǐng)的消費升級時代并未結(jié)束，可2008年后，體育消費熱情頂破天花板，連續(xù)數(shù)年的高速增長突然停滯。

但從另一層面來說，高增長從來都不可持續(xù)，耐克不該忽視這個常識。而在這種逆轉(zhuǎn)中，誰能盡快轉(zhuǎn)變角色，誰便占據(jù)主動。

很遺憾，耐克沒能及時轉(zhuǎn)變策略。

日漸強大的本土競爭對手，都曾做過耐克的學生，從品牌理念到營銷模式再到產(chǎn)品設(shè)計，甚至最初都干過簡單模仿的勾當。但如今，一批強大的對手正在崛起，并且已經(jīng)找到了不再依附于跨國品牌的自我發(fā)展軌跡，因2008年奧運契機而大有作為的李寧公司正是其中的佼佼者，而耐克，卻正在中國市場遭遇前所未有的沖擊：本土品牌開始向耐克擅長的較高價格區(qū)間發(fā)起沖擊。

面對這個跨國公司共同面臨的問題，耐克似乎還沒找到有效的解決方案。無論如何，15%的負增長，都不應(yīng)該是這個全球體育用品巨頭應(yīng)該交出的中國成績單。耐克似乎也在尋求改變。自2010年以來，耐克一直在尋找以更合適的價格，開拓中國更為廣闊的消費市場的可能性，不過這樣一來，耐克就將殺入本土對手最為擅長的競爭領(lǐng)域—你死我活的拼殺將更為慘烈，耐克準備好了么？

百思買中國

稍微懂一點中國社會熱門流行語的跨國公司，也許會避開那個日子，2011年2月22日，星期二。但百思買恰恰選擇這一天，宣布壯士斷腕般的決定—關(guān)閉在中國市場的全部自有品牌門店。不得不說，此舉真正體現(xiàn)了這家全球家電零售巨頭，對中國市場的水土不服—即使是關(guān)店給中國消費者帶來的極大不信任感引發(fā)了海嘯般的震動，百思買中國高管才恍然大悟，原來他們想要給中國消費者的，并非他們真正想要的。事實上，百思買進入中國這幾年，也是中國家電零售市場的多事之秋，行業(yè)格局發(fā)生了巨大的變化。但有一點也許從它踏入中國之始，就已經(jīng)注定：本土競爭對手非常強大，并且已經(jīng)制定了難以顛覆的市場競爭規(guī)則，百思買以一己之力難以撼動。百思買給中國市場商業(yè)環(huán)境帶來的變革并非不對，只是過早。也許百思買應(yīng)該像它的瑞典同行宜家學習，堅持開一家門店即盈利的運營模式，而不是追求跑馬圈地的樂趣。畢竟，只有活下來，才能說改變。好消息是，百思買在中國市場收購了本土企業(yè)五星電器，他們的團隊對中國了如指掌，并學會了在殘酷競爭環(huán)境中生存的技巧。這或許意味著一家嘗試在中國市場拓展的跨國公司，最終還得依靠中國本土力量。