輪回中的錢伯斯

從何時起，全球重量級高科技公司CEO成了一個朝不保夕的職位？一年來，從惠普的馬克·赫德(Mark Hurd)，谷歌的埃里克·施密特(Eric Schmidt)，到宏基的蘭奇，現在，思科系統公司錢伯斯的命運也遭此猜測。

但這并不公平。

自1995年以來，錢伯斯執掌思科已有16年，早已命運與共。無論結局如何，都意味著進入新的輪回。

與那幾位CEO不同，錢伯斯的個人形象與思科公司融為一體：沉穩、可信而又不失進取精神。每次錢伯斯胸有成竹地宣告公司戰略目標時，人們都會相信他能夠帶領思科實現這些目標，就如他們信任思科所提供的網絡設備一樣，這些設備正穩定可靠地連接著全球數十億互聯網用戶。

然而，隨著錢伯斯最近向所有思科員工發出的備忘錄被公開，這種信任在一夜之間灰飛煙滅。

在這封信中，錢伯斯坦承思科策略失焦、執行不力、要求運營機制重新翻修。他更直白的說，思科讓股東失望，也讓員工迷失。

隨后，思科宣布關閉旗下Flip視頻攝像機部門，并裁員550人。當然，這只是其重新聚焦核心業務計劃的開端，預計將有更多非核心業務被迅速關閉或出售。在這封備忘錄中，錢伯斯明確思科將聚焦五大核心業務，“除了做好這些之外我們什么也不做”。

這意味著錢伯斯進軍30余個“毗鄰市場”計劃的終結。“毗鄰市場”是思科對其新開拓市場領域的特殊稱謂。大多數多元化經營的企業各業務之間完全獨立，而錢伯斯則希望把思科的多個“毗鄰市場”緊密地連結起來，形成一張巨大的網絡。

在這個構想的驅使下，思科近幾年大舉進行并購，并將自己的版圖擴展到諸如協同辦公、服務器、云計算、視頻會議、智能電網、家庭網絡等諸多領域。

為實現這種獨特的市場擴張方式，錢伯斯于2007年對思科的組織結構進行創新性改組，設置50個“理事會”和“委員會”進行集體決議，旨在加強各領域的溝通與協作。

思科向“毗鄰市場”的擴張并非全無收效，思科在其中部分領域獲得了相當的成功。比如其首創的高清視頻會議“網真”系統，推出第一年收入便超過1億美元，成為思科增長最快的業務。同時，網真帶來的網絡流量提升確實能夠促進與其毗鄰的網絡設備的銷售。

但這種擴張方式也不可避免會引發負面效果：思科高調殺入服務器市場，將長期合作伙伴IBM、惠普變為直接對手，惠普為此收購3Com，全面替代思科產品向其客戶提供集成方案，而IBM則與思科的主要競爭對手Juniper簽署合作協議，采用貼牌方式銷售Juniper的網絡產品。而在此之前，思科每年通過這兩家公司轉售的網絡設備高達數十億美元。

同時，錢伯斯寄予厚望的“委員會”組織結構雖然加強了內部合作，但集體決議卻也導致決策緩慢、執行不力。錢伯斯反思到：“我們慢于決策，在不應吃驚之處吃驚，對于我們的客戶和股東來說，本來應堅持執行，這是我們的一貫特色，但現在卻失去了這一機制。這是無法接受的”。

在備忘錄中，錢伯斯號召全體員工一同來為思科定義一次新的轉變并努力獲取成功。對于62歲的錢伯斯來說，新的輪回總有盡頭，這很可能是他離開思科舞臺前的最后一幕，而這一幕將決定錢伯斯以何種方式結束自己幾近完美的職業生涯，是在鮮花與掌聲中光榮離去，還是在指責或謾罵中黯然退場。

任正非

小勝一籌

祝賀任正非！歷經8個月，終于等到摩托羅拉撤銷對華為的知識產權訴訟，當然，華為也以禮相還。但在這場所謂訴訟“和解”的背后，卻是美國公司第一次因知識產權向中國人支付轉讓費。

借此，摩托羅拉才得以將原屬華為的知識產權轉移給諾基亞西門子公司。后者去年是全球第四大電信設備廠商、華為主要的競爭對手之一。

作為一種無形資產，知識產權包括專利、商標、著作權等權益，它并非真正意義上的產權，更像是種在一段時間內對于智慧研究成果的壟斷使用權，為獲得授權，使用者一般會向原創者支付使用費。

作為在美國備受爭議的華為公司創始人，任正非迎來這個結果并不容易。當年和思科對簿公堂，雖以和解收場，但華為還是做出讓步：同意修改使用界面、用戶手冊、幫助界面和部分源代碼。

時隔8年，華為終于以美式戰術獲勝。華為向摩托羅拉的專家和律師出示了源代碼以及數以百萬計的文檔，最終證明未使用和侵犯其商業秘密。“在長達十年的與摩托羅拉的合作中，華為為摩托羅拉提供了領先的技術，應用于全球市場，華為在全球市場都秉承光明磊落的行事方式”，華為副董事長、常務副總裁郭平說。

但任正非內心明白，這并不意味華為可以就此順利進入美國市場。就在4月初，5名美國國會參議員聯名致信總統奧巴馬，要求阻止華為在美國銷售基礎電信網絡設備。這位中國最具戰略眼光的本土企業家，深知美國市場有著漫長戰線，斷無速戰速決的僥幸。

周中樞

勝敗兵家常事

這位五礦集團總裁不懼怕眼下的收購遇挫。五礦旗下香港上市公司五礦資源報價63億加元溢價26%收購在加拿大和澳大利亞兩地上市的礦產資源公司Equinox，已獲澳大利亞政府批準，卻遭Equinox董事會拒絕。Equinox主要營運在贊比亞和沙特阿拉伯的大型銅礦。

近年來，周中樞主導了多次海外收購，早已習慣成敗。2004年收購加拿大諾蘭達公司遭拒，2009年收購澳大利亞OZ礦業公司成功。不過，收購Equinox尤為不同，在五礦資源CEO Andrew Michelmore（原OZ礦業CEO）主導下，成為中國企業迄今規模最大的海外敵意收購，并因此進入中國企業海外并購經典案例手冊。

同時，這也標志著，金融危機后，曾一度活躍的海外并購結束短暫平靜期，重新步入頻繁交易的時代。

傅成玉

新長征上的搖滾

在中海油供職30年、年近60歲的傅成玉，剛剛啟程一場新長征：擔任中石化董事長。實際上，中國三大石油巨頭掌門人正進行一次罕見的集體大換血：中石油集團副總經理王宜林接任傅成玉的位置，出任中海油董事長；而中石化總經理蘇樹林，則調任福建省委副書記。中組部此舉被視為進一步推動國企改革的重要措施之一。 其中，傅成玉的變動最引人注目。作為三大掌門人中最具市場化氣質的領導人，傅的海外并購經驗被寄望于能彌補中石化的短板。2005年，中海油以185億美元競購美國優尼科石油公司，雖折戟而歸，傅仍贏得了極大聲望。如今，三巨頭在勘探、銷售和海外并購上各有短長，掌門人的集體輪換會推動它們最終邁向一體化戰略嗎？

清水正孝

難中難

這位東京電力公司總裁現在處在地震以外的另一場災難中。最近，逃避了兩周之后，清水終于鼓起勇氣面對公眾。在要求其辭職的聲浪中，他宣布將辭去日本經濟團體聯合會副會長和日本電氣事業聯合會會長兩個職務，但不會卸任東電社長一職。

福島第一核電站的泄漏事故，不僅使東電市值瞬間蒸發260億美元，其以經濟利益犧牲環境的做法，以及危機處理不力所受到的種種指責，更讓遭受巨大壓力的清水突然“消失”。外界甚至一度傳言他或已“畏罪自殺”。

盡管重新回歸的清水向公眾誠懇鞠躬和不斷道歉，但他留下的誠信缺口已然于事無補。目前，仍無法給出處理核事故明確路線圖的東電，面臨著天價賠償金和可能被收歸國有的命運。

勞埃德·布蘭克芬

Lloyd Blankfein

兩次踏入同一條河流

史上最貴的救火隊員是誰？高盛全球CEO當之無愧。去年，為平息美國證券交易委員會(SEC)對高盛涉嫌次貸業務金融欺詐的指控，支付了華爾街歷史上最高一筆罰金5.5億美元，以期和SEC達成和解。但這并不影響布蘭克芬令人咂舌的高薪：2010年年薪為1900萬美元，比2009年增長將近一倍，結束了兩年來高盛集團高管放棄現金獎金的時期。

時隔一年，美參議院發布的一份金融危機報告重提美國抵押貸款市場，且怒火主要對準高盛，令布蘭克頭痛不已，重拾救火隊員身份。

參議院調查員首次公開一份耗時兩年從高盛集團等各監管機構那里收集的近6千頁絕密電郵和文件，對高盛欺詐一案窮追不舍。這家華爾街最有名望的投行很可能再度招致罵名。