“徒步”中國

搭乘長途國際航班是任何一名跨國公司全球CEO的家常便飯。禮來公司全球首席執行官李勵達(John C Lechleiter )往行李箱里塞東西的能力已非常嫻熟：一雙跑鞋、iPod，還有成打的襪子、鞋和厚厚的文件，這次，外帶一本關于中國歷史的書籍。他要來中國了，這算什么新鮮事，全球CEO們都忙著往中國跑。可這次不同，李勵達要在中國住上整整一個月。可資比擬的，或許只有當年美國人霍華德·斯金格(Howard Stringer)剛當上索尼公司CEO時，在日本住了大半年時間。

等等，還缺點什么？李勵達差點把自己的全球助理塞進箱子，必須帶上她，這一個月時間，總部和全球其他市場的業務如何處理，李勵達沒什么經驗。

和索尼不同，禮來是地道的美國公司，李勵達還從未在任何海外市場停留這么久，此前每次去中國也僅有短暫的三五天。此外，跨國公司都在強調中國市場的重要，但迄今為止還沒有哪位CEO有如此經歷。

建議來自最初一名董事會成員，但更像是對李勵達的挑戰。那是去年某個時候，他說：“John， 你應該去中國待上個把月，真正更好地了解中國，并且向我和每個人顯示你從中國仍然能夠指揮領導這個公司。”而其中的潛臺詞是：作為全球CEO，你可能對這個2015年的全球第二大醫藥市場，所知甚少。

這個暗示切中要害。現在，沒有哪個跨國醫藥公司不垂涎中國市場，也沒有哪個玩家不宣揚自己的中國區銷售額年增長率超過20%。但實際情況是，在充滿潛規則的中國醫藥市場，跨國公司們整體份額不過30%，在每家公司，其中國市場銷售額也只有全球總額的2％至3%。具體到禮來公司，自1990年代進入中國市場，禮來累計投資20億人民幣，并在2007年，設立規模為1億美元的禮來亞洲風險投資基金，成為首家以VC模式在中國尋求合作的制藥公司，目前已投資七個項目，涉及生產、物流、研發等各環節。盡管做到了深耕多年及模式創新，但2010年財年，禮來制藥超過230億美元的全球銷售額，包括中國在內的新興市場貢獻了10%的營收份額，中國所在比例不足2%。

“我們的重點并不是今天禮來在中國賣了多少，而是更加重視在中國的機會。”—說是這樣說，李勵達有必要在中國安營扎寨一個月。

其間，禮來的全球領導力會議也破天荒地搬到上海。李勵達的中國團隊決定不給他絲毫多余的休息時間，一個月來，太多的問題需要這位畢業于哈佛大學的有機化學博士來回應—跨國公司飽受詬病的漫長決策鏈，能否就此縮短？而在瞬息萬變的中國，又如何探尋這個充滿潛規則的醫藥市場的奧秘？

陌生的世界

3月1日下午4點半，禮萊中國區副總裁邢軍等候李勵達所乘航班到達。她全程負責李勵達此次在中國的行程。其實，除了回應董事會的挑戰，中國之行也是禮來中國和全球CEO一拍即合的結果，刑軍和禮來中國區總裁艾博來（Eric Baclet)曾多次向總部游說李勵達多在中國停留，而不是時差還沒倒好，就匆忙離去。

“我們的安排就是考慮如何讓他更多了解到中國市場，而不是考慮他的舒適。”邢軍對《環球企業家》說，“之所以敢這么安排，是因為我們都知道他是一個不講究的人。”在她看來，這位來自肯塔基州的CEO身上保持著美國中部人特有的樸實。果然，特意安排在晚飯前一個半小時的休息時間被李勵達拒絕了。“我十分鐘就好了，然后去公司看看”。

當天下午，他悄悄走進禮來中國總部，出現在原準備第二天才熱烈歡迎CEO的員工身旁。

不過，李勵達只在辦公室呆了一天。

從第三天開始，他的中國行程都是在外奔波。作為京滬兩地的常客，李勵達發現這兩個城市仍是“盲點”。這次的安排很特別，李勵達第一次走進了上海的瑞金醫院。這所知名醫院在很多疾病領域領先，但李勵達專門跟隨內分泌科主任走進了一間特殊廚房，里面坐滿了從全國各地涌來的糖尿病患者，而不是大廚—這是間糖尿病教育教室，教授糖尿病患者及其家人如何健康烹飪。

目前，中國已有9千2百萬的糖尿病患者，這個巨大的疾病市場吸引了包括諾和諾德、賽諾菲等眾多跨國制藥企業加大賭注，同時也頻添火藥味兒。去年，禮來在上海新成立了針對糖尿病的研究中心，前期投入幾百萬美元，未來三到五年追加投資，最終實現100名科學家的規模，中心負責人是新近從默克公司加盟的章蓓博士。禮來也與世界Hope基金會合作在中國西部的華西醫院展開了糖尿病項目。而禮來中國員工認為，僅此不夠，中國還存在1.5億潛在的可能患病人群，如何防患于未然更為關鍵，為抓住未來機會，禮來必須加大對糖尿病研發的投資。

中國之行前，像很多西方人一樣，李勵達并不理解這個建議的必要性：在他印象中，亞洲人的飲食結構相對更為健康，不會有高糖分和脂肪的攝入，怎么可能有糖尿病的高發病率？而這次，他注意到麥當勞、肯德基在中國城市林立，他對身邊的同事說：“這下，我明白為什么中國的孩子會有肥胖癥了。”而看到公司、寫字樓里工作十幾個小時、抓起薯片充饑的白領們，他體會到這個高速成長的經濟體，生活方式上付出的代價。這些見聞，讓他帶著問題與醫生展開了更深入的學術探討。而對中國團隊來說，更重要的在于：“以后我們再需要對中國糖尿病研發中心加大投入，根本不再需要多費口舌了。因為他已經親眼看到了現象。”邢軍說。

但中國的變化太快了，李勵達有點應接不暇。

第四天下午的行程是前往蘇州。禮來蘇州工廠是蘇州工業園上世紀90年代興建初第一批落戶的公司之一。2009年，禮來又增加4200萬美元投資擴建廠房，這個預計在2012年建成的新工廠，將主要為中國市場的胰島素產品貼標簽和包裝，騰出現有設施的空間將擴大現有抗感染藥物希刻勞的生產。

站在兩年前破土動工時同樣的位置上，李勵達覺得自己正面對一個陌生的環境。

其實，這種陌生根本原因是此前李勵達做慣了匆匆過客。盡管禮來早在1918年便來到上海，但禮來史上任何一任領導者，從未真正了解過這個國家。在這位全球CEO眼中，現代建筑林立的中國大都市，和紐約、倫敦沒什么兩樣。

他太想了解中國了，在周末，他想甩開保鏢的視線，一個人溜進高樓大廈背后的街道。幸好，一個月行程中，禮來的中國同事給他安排了一個徹底的尋訪機會—轉轉上海老里弄、逛逛菜市場。出主意的人正是禮來中國區總裁艾博來，他以一個老外的視角提出建議：John一定會對菜市場感興趣。

為此，在一個周末，禮來中國海外臨床發展部的布蘭查德博士和其助手蒂娜成了CEO的游伴。

周六的活動從一大早打太極開始，和一群退休老人在公園里跟隨教練練習。“我現在有經驗告訴你了，太極比它看起來要難得多。”李勵達記錄在他的博客中。隨后他們來到盧灣區一個菜市場，融入忙碌的人群。穿過古董市場，一條極其狹窄的小巷讓他大開眼界：各種各樣的魚、鳥、烏龜的寵物市場，蕩漾著商販熱情的叫賣聲中。最讓他意外的是在一家面館的午餐，三個人的午餐包括軟飲，只花費6美元。而M50創意園墻上當地藝術家的涂鴉、錯落的閣樓老屋和林立高樓、乘坐磁懸浮前往上海機場—在這種親密接觸中，中國市場從一串枯燥的財務數據中脫穎而出，一個新舊交替、各種文化交融的國度展現在李勵達面前。

巧妙的說服

李勵達非常想把這種逐漸熟悉的感覺，迅速傳遞給禮來全球的高管們。

結束短暫幾天日本的考察，李勵達很幸運地在日本大地震前返回中國，隨后便是禮來全球領導力會議（GLC）在上海召開，高管們從世界各地飛赴中國。把這個最具影響力的會議搬到海外，在禮來百余年歷史上尚屬創舉。145名高管中，多一半沒來過中國，其中有些人，曾在禮來全球戰略布局上，對中國不斷加大投入提出質疑，為什么是中國？他們也想在這次會議上找到答案。

會議開始的第一天，艾博來向整個團隊致歡迎詞，以盡地主之誼。就在話筒響前的一剎那，他對一個同事即興說：我有那么多要去學習。這話真是GLC最完美的開場白，李勵達這樣想。他隨即提出了一個關于中國和禮來的類比：這個國家正在重塑自我，但并沒有摒棄它的傳統，禮來需要做同樣的事。

隨后，一位麥肯錫咨詢師介紹了中國醫藥市場的主要玩家，其中當然包括禮來的對手們。高管們要求咨詢師給禮來的市場角色定位，她給出了意外的答案：“中等”：“在中國的醫藥戰略，需要考慮太多不同地域的多樣性，國家醫改政策也非常重要。”這個判斷激發了現場許多的提問。的確，中國醫藥市場的快速發展，成就了各大跨國藥企在中國連續幾年兩位數的高增長。但他們也開始面臨新的挑戰，跨國藥企的創新藥在定價和準入方面都不再具有先天優勢，而是否進入價位低端的基本藥物目錄，意味著銷量和利潤之間艱難的權衡。這種情況下，有些跨國公司被迫做出極端選擇。默沙東主動對其明星藥物“舒降之”降價52%，以進入基本藥目錄，國家發改委會分批公布藥物降價品種，禮來也有產品在其中。

然而，李勵達明確表示拒絕降價策略，他更希望強調藥物和創新投入的價值所在，亦如他堅信規模并不等同于價值。為此，禮來一直排斥大規模并購，而其他跨國藥企近年來通常以并購中國企業迅速獲取市場渠道。禮來另辟途徑，在其亞洲風險投資基金成功投資的7家公司中，包括南通聯亞藥業有限公司，這是第一家可以在美國和其他西方市場生產成品藥（制劑）的公司；做生物篩選服務的輝源生物科技（上海）有限公司等。“這讓我們在中國有機會成為新成長公司的一部分，也讓我們對中國醫藥市場如何興盛有全面了解，參與市場發展。”李勵達對《環球企業家》說。

而GLC第二天的活動，則成為禮來所有高管更深入了解中國市場的機會。他們被分成19個小組拜訪上海各個醫療領域，和醫生、護士、政府官員、學者及病人交談，并向他們提問，之后根據所見所聞做成報告。

高管們對中國的印象在不知不覺中產生變化。中國藥店的24小時運營模式，人滿為患的急診室，醫生處理病患的高效，都令他們驚異；而上海市、盧灣區衛生部門官員，更讓他們改變了對中國政府官僚的固有印象，官員們分享了醫藥改革中的難題，以及來之不易的成績。

“我也想借此向全公司發出一個強有力的信號，就是讓大家認識到不僅僅對禮來公司，而且對整個世界經濟來講，中國都具有重要的意義。”李勵達說。比如，對于全球醫藥行業來說，中國和其他新興市場的發展，將能部分抵消其因藥物專利到期等問題的影響。

隨機應變

其實，李勵達的中國之行，任務眾多，除了最重要的，在管理層提升中國市場的位置，以避免日后決策中的爭議與拖沓，他還要應對董事會對其管理能力的挑戰。

3月底，李勵達結束中國行程，返美后對媒體說：“告訴你，在中國運營一家世界500強公司是可能的。”

乍一看，一切似乎真像他自己形容地那么容易：沒有帶行政、后勤團隊，只依靠個人助理保持和總部的溝通順暢。晚上布置的任務，第二天早上就像變魔術一樣完成了。但實際上，他在中國期間，生活規律要重新調整，早起晚睡。通常，早上活動會安排在9點以后，給他留出2個小時回復郵件、批復匯報；而晚上，因為有些活動結束較遲，他必須熬夜辦公，其間，他會穿插接聽各種電話會議。

如果說李勵達的經歷能為全球CEO們提供一個異地運營的經驗，那么除了工作時間的調整，靈活應對當地的工作環境，也格外重要。

在中國的大部分時間，酒店房間就是李的辦公區。即使在禮來上海辦公室期間，所有條件都被緊縮和簡省。騰空的小會議室當做臨時辦公室，一個小打印機，一部電話便于召開電話會議，這就是全部配備。工作午餐極簡，通常是一個賽百味的火雞三明治。至于在青海西寧湟中縣的午飯，則更加本土。因為活動結束早，禮來的團隊臨時取消了餐廳定餐，跑進一家穆斯林小飯館，改吃面片，外加幾個涼菜，李勵達吃得很開心。

這是他第一次深入到中國的西部，成都和西寧是目的地。由于提前做了功課，李勵達知道，成都在中國地圖上看起來更靠近中間，但卻被視為通往西部的門戶。“這就好像很多人好奇，為什么印第安納州被看作是美國中西部。”他試圖用既有的經驗，盡可能深入地了解中國。

與此同時，一些商業觸覺也隨之被調動起來。位于成都的四川大學華西醫院，可能是中國乃至世界上最大的醫院。2010年，共治療了3百萬名病人，進行超過76000個外科手術。禮來的CEO判斷出，華西醫療保健系統運行的規模是他在美國或其他地方接觸到的10倍。毫無疑問，在政府實施全民醫療覆蓋的計劃下，蘊藏著更多的機會。這對禮來這樣的跨國公司是個利好消息，但李勵達從中解讀出價格策略在中國無可避免的重要性：“但我們需要考慮，如此大的規模，政府同時也在尋求成本控制，這會給藥物價格帶來壓力。我們需要確定的是，自己的成本與消費者預期相一致。”

這意味著，禮來拒絕降價的市場策略，可能會根據中國各地國情做出適當調整。在需求旺盛、消費能力貧弱的西部市場，李勵達會深入思考自身藥價的問題。

對于這一點，他參觀了西寧之后更深有體會，西寧湟中縣和成都相比，展現了中國西部欠發達地區的市場盲點，及潛在的價格和產品調整空間。禮來在青海的生意規模并不大，但有一個抗結核病的公益項目—耐多藥結核病是一種比較難以治療的結核病，禮來有兩款老產品療效甚好，其中一個是卷曲霉素。這類產品在成熟國家需求量不大，但能滿足中國某些特殊需求，對禮來來說，這意味著一個被低估的產品價值，能釋放出額外的品牌效應。

設想一下，如果沒有這次中國之行，禮來中國團隊的任何一次相關調整的申請，都會像任何一家跨國公司遇到的問題一樣，費盡口舌。現在好了，從深入了解中國市場，到全新的跨國運營經驗，至此，除了攜帶的一雙跑鞋沒有機會用上，李勵達的中國行算是圓滿。而他的行程日記，或可成為跨國公司高層了解中國市場的一部特別手冊。