朱立南詳解10年

誰是聯想投資總裁朱立南最想扮演的電影人物？

不是《教父》中呼風喚雨的黑幫老大，而是《讓子彈飛》中的土匪張麻子。朱的選擇只有一個原因：“站著把錢掙了。”

在以回報率為王的中國投資界，朱立南這個鮮少拋頭露面、又講究做事品格的“張麻子”并不是最被外界追捧的投資家，卻是一個值得尊敬的人物。他是中國風險投資（VC）行業最早的試水者之一，更在過去10年將聯想投資打造成標桿—現在，聯想投資管理著共計60多億元人民幣的資金，擁有四支美元基金和一支人民幣基金，投資回報率在業內處于領先水平。一個可資佐證的數據是，在China Venture剛剛公布的2010風險投資評比中，聯想投資是唯一一家在“年化收益率”和“投資回報率”兩個指標均為滿分的公司，同時還是“僅有的連續3年在榜單上位居前5的兩家VC機構之一”。

某種程度上，朱立南和聯想投資的經歷也是中國本土VC成長史的一個縮影。

在資金和投資幾近泛濫的今天，聯想投資當年因為缺乏經驗和歷史記錄而艱難籌資的種種故事，聽上去像遙不可及的“憶苦思甜”。他們出身制造業的聯想系，剛剛成立即遭遇互聯網泡沫破裂后的市場蕭條。隨后的一段時間里，又面臨著外資VC在2005年后大舉進入和本土VC雨后春筍般涌現所帶來的激烈競爭。如今，穩居第一梯隊的聯想投資涉獵領域已從最初專注的泛IT領域延伸到從TMT到傳統的各個行業，投資對象也從海歸派和高校學生發展到各種背景的實業家和草根創業家。

現在，提及聯想投資，無論投資界還是企業圈，與之打過交道者都樂于給出好評。事實上，中國很少有VC像聯想投資一樣，已完成了一個8至10年的基金周期，這使得對其成績做完整評價成為可能。首次面對媒體做10年回顧的朱立南對《環球企業家》總結出兩句話：超出預期；還可以更好。

朱立南并不后悔過去10年做出的任何一個決定—“我寧愿有時讓他們犯錯誤，然后大家一起總結。如果一個組織里什么事都由我來推動，肯定會有問題”—只是遺憾不可避免。他主動放棄過更多“中國特色”的投資機會，尤其是趕在上市前進入能賺快錢的項目。朱承認這些都是特殊窗口期的賺錢機會，也是一種方法，但他坦承自己不是喜歡“踩著紅線去抓一些機會的人”，他強調自律，又自嘲對品格的追求是“知識分子的臭矯情”。這些自然會影響聯想投資發揮“中國式創造力”，但也正是業績數字之外他和聯想投資讓人尊敬的地方。

真正的問題在于，偏于穩健的聯想投資如何在喧鬧蕪雜的投資界變得更具創造性和進攻性。如朱立南所言：“我們賺了不少錢，也有一般意義上的明星項目，但目前還沒有投出一家真正偉大的公司。這就是第二個10年聯想投資要研究的。”

投資家的煉成

“J曲線”是投資界都很熟悉的術語，指企業獲得VC投資后，運營業績先下降再回升至高點的成長過程。事實上，這也是對聯想投資10年經歷的最恰當描述。

最艱難的時候是2003和2004年，那時來自母公司聯想控股的一期基金3500萬美元已經投出去，二期基金剛剛很艱難地募到錢，不但一個退出項目都沒有，甚至好幾個被投企業跌入谷底。朱立南奔波于歐美市場募集二、三期資金時，苦于沒有實質性的成功記錄能展現給潛在有限合伙人（LP）以取得對方信任，進展艱難。當年他在慕尼黑募資時，人生地不熟，都是提前一天去約定地點踩點，以保證第二天能按時到達會議地點。即便如此，直到談完了，“都不敢問對方能給我們投多少錢。”

轉折發生在2004年。當年5月，中訊軟件在香港主板上市；8月，卓越網被出售給亞馬遜，換得13倍回報。那時，朱立南才長舒一口氣—盡管，從絕對回報來說，這兩個項目的退出時點和方式都算不得完美，但“正處于低谷的聯想投資團隊最需要的是正向鼓勵，這是我必須從一個組織的角度、一個公司的管理者角度去考慮的問題。”自此，聯想投資從低點邁進爬坡期。

現在，很多LP都是主動來北京，到聯想投資的辦公室面談，而朱立南在談完之后也會跟對方說能給他們的“最小額度是多少”，因為想進來的錢實在太多。比如，2008年完成的規模為3.5億美金的第四期基金募集，實際有近10億美元資金希望進來。

回過頭看，艱難時刻正是歷練聯想投資耐心、韌性和自我認知的關鍵時刻—如果一開始就通過上市前的晚期項目賺到很多錢，剛開始做投資、還沒摸到門道的團隊會覺得賺錢太容易，進而以為自己無所不能。但在那段低谷期，投資團隊無比焦慮，火氣特別大。

一期基金出現了3個清盤案例，后來都成為反復分析復盤的寶貴經驗，并保存在聯想投資的內部知識管理平臺中，所有員工都可以查閱：一家做電子支付的公司敗于產業大背景還不成熟，其余兩家的問題更多出在人和事本身。比如創業團隊是海歸，并沒有真正想清楚是否在中國長期發展，同時受遠在美國的家庭的牽絆，一遇到困難就想退縮。這使得后來再投資海歸創業者時，聯想投資都會對創業者的方方面面做綜合考量。

“企業失敗的原因有時很簡單、有時是綜合因素造成的、有時因為人不合適、有時因為事本身。這樣一個個問題攤開來分析真的很有用。”朱立南對《環球企業家》說。決策過程中，可能有10個贊成原因、10個反對原因，但需要的只是一個“YES OR NO”的判斷。復盤幫助聯想投資遇到新問題時以更廣闊的角度思考，找出最重要的關鍵因素，并最終形成“事為先、人為重”的方法論。

早年朱立南會與所有被投企業的CEO溝通，卓越時代的陳年即是其中之一。據朱回憶，文學氣質濃厚的陳第一次見面就會問“人活著為什么”這樣的終極問題。但他很快發現陳年雖不是商人出身，這種細膩和敏感用于商業卻會有很大價值：“這種對終極問題的思考令陳年對商業細節的把握和判斷比其他人抓得更細致。”

對陳年價值的發掘很大程度上是在朱與陳兩人的日常交往中完成的。陳年對《環球企業家》憶起他們當年經常在一起喝酒。朱立南會跟陳年分享自己的經歷，比如當年自己創業時的最低谷，欠別人很多錢，拼命想辦法還清。這樣的經歷讓朱真正認識到商業、社會和人：“你贏和輸的時候，周遭的變化，比商業模式什么的更刻骨銘心。”當時還沒有在企業中真正做過的陳年受此影響很大，直到現在他還很敬重“有承擔、有決斷”的朱立南。

創業經歷讓朱立南更理解創業者的心態和焦慮、對投資者可能的恐懼，以及內心的不同追求。他強調投資者和被投企業要建立起相互信任的平等對話體系。“我可能會跟他說這不是你最需要做的事、我的認識是什么，但一定要雙方達成一致才正式開始做。即便創業者的想法不可理喻、投資者有權力否決，也要想清楚這樣做的后果是什么、值不值得、有沒有更好的方法影響他，比如事后復盤。”朱立南對本刊說。“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情緒遠比你自己爽不爽重要得多。特別不能對創業者頤指氣使，要克制。”對創業者的尊重使聯想投資贏得了創業者們的極大信任。

同時，無論是朱立南的個人經歷還是聯想系起家的聯想集團20多年歷史，都促使聯想投資從一開始就將為被投企業提供增值服務作為核心競爭力之一。目前的局面是，所有VC都會將這作為自己的賣點，但真正像聯想投資這樣做到極致的并不多。“他們確實是在一點一點地很實在地幫助企業，而不只是說說就算了。”與聯想投資做過多次交易的華興資本創始人包凡對本刊表示。

更重要的是，聯想集團20多年的產業背景和歷史經驗，已累積出“建班子、定戰略、帶隊伍”等一整套可被復制的企業管理一般規律，這是聯想投資不同于其他VC的獨特之處。他們的人員編制可能是投資公司中最多的，就是因為內部設有專門的管理、法律和財務顧問體系，協助項目團隊幫助被投企業建立起需要的能力。

“每家企業情況都不一樣，提供的增值服務就必須是定制化的，而不是通用公式的模塊化。這就像中醫治療，每個藥方都不一樣，治好了本，標自然而言就解決了。”聯想投資首席管理顧問王建慶對本刊說。她已在聯想工作了15年，深諳聯想的管理文化精髓。拉夏貝爾創始人邢加興就對本刊表示，被投企業對王建慶的“爭奪”十分激烈，每次請她去公司講課都要提前很久預約。

其被投企業之一康龍化成的CEO婁柏良也對《環球企業家》表示，因為聯想投資熟諳制造業，當他們遇到重大問題都會先和聯想投資溝通，再請后者作為自己的代表去和其他投資者溝通。

抓住風險

走出“J曲線”低點后，朱立南的最大挑戰之一，是將聯想投資從脫胎的制造業文化轉變成投資業文化。

2001年聯想投資正式成立后的首場誓師大會，朱的演講題目就是《我們需要改變什么》。幾萬人的聯想集團是科層制，講究上情下達、令行禁止，但幾十個人規模的投資公司是合伙制，需要更多的是自我驅動，每個人都得自行決策并為之負責。朱立南必須將螺絲釘變成發動機，且讓發動機朝同一個方向運轉。

以項目決策時發表意見的順序為例，剛開始時隨便誰先發表意見都行。但朱很快發現，盡管他的決策權和其他人一樣，并無一票肯定權或否定權，但他先表態還是不可避免地影響到結果。于是流程幾經調整，最終實現了他個人對投資決策的影響降到盡可能最小的目標。

某種程度上，謹慎是聯想投資的天性。它脫胎而生的聯想長期以來做的是“從10%毛利中賺2%凈利”的辛苦生意，對風險極其敏感，而聯想投資第一批人幾乎全部來自聯想。雖然柳傳志在交給朱立南第一筆3500萬美元時說這是“交學費”，但誰也不敢讓聯想攢了10年的利潤就這么付諸東流。再加上朱立南對一些機會主義和踩紅線做法的摒棄，聯想投資的謹慎不足為奇。

對此，朱立南已開始反思如何提高作為一家風險投資公司的風險閾值，以便抓住一些風險高、回報可能也很高的項目。比如，聯想投資錯過了當下移動互聯網領域的熱門公司之一UCWEB。它的現任CEO俞永福當年就在聯想投資工作，力主投資這家公司，朱立南也支持投資，但項目最終未能通過。

“對風險投資來說，不能念念不忘‘我錯過了什么’，而要看‘我抓住了什么’。另一方面，基金規模還不是很大時，我必須對項目間的風險程度有一個均衡匹配。”朱立南理解當時整個團隊的謹慎：瀏覽器的前景國內外均無公司證明過，很難看清；要不是當時俞永福出走，擔任UCWEB CEO，并引入雷軍投資，誰也沒法說清它現在能否成長到估值幾億美元。

直到現在，朱立南認為聯想投資的風險承受能力還是不夠：“要把風險閾值提高，敢于在看好的單個早期項目上投大錢。”身為精于企業文化建設的聯想人，朱自然知道改變一個組織的文化過程之漫長和艱難，但他相信隨著整體基金的成功和能力的提升，聯想投資的膽子會越來越大：“2001年投科大訊飛的300萬美元，就用掉了一期基金的10%。將來如果有10億美元，即便投1000萬美元也只是1%，這樣相對風險承受能力就強很多。”

從第四期基金開始，聯想投資修改了決策機制。目的就是在能承受的范圍內鼓勵承擔更大風險。同時，投資方法也有一些改變。以前，他們希望被投企業多少有一定收入，但現在沒有收入的，只要感覺項目和團隊不錯也會考慮嘗試。面對這樣的項目，聯想投資會在第一輪融資時就進入，如果后續表現不錯、前景更清晰，就會加大投資。這是激進和保守之間的折中—雖然一輪輪進入會使投資成本提高，但這樣做能在抓住機會的同時，避免一次投入很多資金帶來的風險。現在，聯想投資每期基金中都有固定數額留給極早期項目。

下一個10年

在風起云涌的投資圈，朱立南有自己的偏執。他真正贊賞的投資風格是從第一輪就進入，一直投到最后上市，并在此過程中幫助被投企業成長為行業翹楚。科大訊飛就是這樣的案例，聯想投資從2001年第一次進入到2008年上市退出，前后堅持了7年，最終賺到50倍。

有報道稱，1997年柳傳志說服朱立南回聯想時，講了這樣一句話：“朱立南你不太適合自己做公司，因為你賺錢的欲望不夠強烈。”對朱而言，“富而有道”永遠比財富本身更重要。他也從來不將聯想投資當作一期又一期、只需要賺到足夠的錢即可交差的基金來管理，而是看重它能否成為投資界里受人尊敬的百年老店。

現在，隨著聯想投資的壯大，“聯想”色彩逐漸淡化。一期美元基金3500萬全部來自聯想控股，到四期基金中聯想控股資金已不到50%。與此類似，聯想投資的投資領域也在10年間從泛IT擴展到消費、醫療、服務、清潔能源等多個行業，并從單純以創新為主題的早期投資延伸到成長期投資（growth capital）。這種擴張是聯想投資成長的自然結果。比如，IT業中的軟件外包只要橫向展開就變成更豐富的專業服務行業，醫藥外包（CRO）、獨立醫藥實驗室等投資機會便進入視線。且隨著基金規模的擴大，必然需要挖掘更多領域的機會。

作為投資家，朱立南從不迷信明星投資人和明星項目。“聯想投資的每個董事總經理都應該是投出好項目的明星、都能制定出細分領域的投資戰略、都有能力募集資金，否則就不是合格的合伙人。”如果說早期聯想投資做項目還需要靠聯想品牌和個別已樹立行業聲名的同事，隨著組織的成熟，投資業績的優秀表現，“聯想投資”的品牌則越來越被凸顯出來。

“在硅谷，一個創業者感到光榮，是因為KPCB或紅杉投了他，而不是因為來和你談的人是約翰·杜爾或邁克·莫瑞茨。”某種程度上，朱立南希望聯想投資成為風險投資領域的高盛—它的每個CEO都是華爾街風云人物，但現在，人們更多知道的是高盛這個品牌，而非它的某一任CEO。現在，朱正在研讀的書就是講述高盛合伙制的《Partnership》。

上市或走出國門等宏大命題不是聯想投資現階段需要思考的。朱立南為下一個10年設立的主題，是站在中國VC第一梯隊，并在中國機會下投出一家偉大公司：“我的愿景是10年后提到中國投資界，所有人都會說聯想投資是最好的公司之一。如果能在這個過程中投出一些偉大的公司，那是三生有幸，是這輩子做VC最大的幸福。”不過，管理3500萬美元和3.5億美元、甚至十億美元級別的基金絕對不同。美國頂級VC的成功并不在于獲得一兩次超高額回報，而是幾十年都能保持穩定的高水準。

對朱立南個人而言，過去10年是非常享受的10年。投資是他既喜歡又擅長的工作，可以讓不喜歡拋頭露面的他隱藏在幕后，靠與人建立起的深度信任和理解賺錢。但接下來的10年，他的角色注定更加復雜。一個始終要記住的關鍵是，聯想投資屬于聯想系。它的成立打響了聯想系在投資領域的“南昌起義第一槍”，并為后來專注私募股權投資（PE）的弘毅投資的成立奠定了基礎。聯想投資和弘毅投資的貢獻不僅在于為聯想系帶來豐厚利潤，也在于讓聯想控股變成更多元化的控股平臺，為其日后的上市提供從業績到品牌的全方位支持。

聯想控股的目標是2014至2016年間在香港實現整體上市，并保證最少連續3年利潤增長30%以上。以聯想系規模論，這是一個宏大的計劃。當年聯想分拆時，朱立南就在其中扮演了關鍵的協調角色，可以想見，聯想控股上市過程中，柳傳志少不了倚重這個他最信任的人。