夢想劇場

過去數年中，受益于中國舞臺劇演出市場的火爆，大大小小的戲劇出品商再也不用為生計發愁了。現在，藝術家們正雄心勃勃地希望扮演好另一個相對陌生的角色：成為中國連鎖型劇場的經營者。

不久前，戲逍堂宣布，將于三年內在全國主要城市開設100家左右小劇場，打造中國第一條劇場院線：戲逍堂巨像當代藝術院線。而這一計劃目前已吸引到千萬級別的首期風險投資。群落式劇場繁星戲劇村也有意打造自己的院線，并正與風投接洽。

2005年前后，中國民營劇團如雨后春筍般崛起。這一方面加大了行業競爭，另一方面引發了演出場地的爭奪。“北京現有40多個小劇場，很多戲都沒地方演。”戲逍堂運營總監袁子航對《環球企業家》說。這些劇場大多屬于國家院團，比如人藝劇場，它們檔期出租不夠靈活，且通常優先演出自有劇目。而私營劇場硬件設施則往往難以滿足要求。“像北京這樣的城市未來三至五年足以容納100家300至500座位的小劇場。”繁星董事長樊星也對本刊表示。

正如電影票房的大幅增長催生出了一股影院投資的熱潮（詳情請于gemag.com.cn查閱《影院淘金熱》），曾經曲高和寡的戲劇藝術重新成為人們常規的休閑娛樂方式（詳情請于gemag.com.cn查閱《東方百老匯》），也使其呈現載體—劇場，開始獲得資本的青睞。去年，僅北京話劇演出就達2919場，比2009年增加1339場，觀眾人數同比大幅上漲83%。

這讓戲逍堂們在以內容生產為主的方式之外，看到了一條回報更為持續穩定的路徑：以劇場為基礎，將劇目制作、演藝經紀、市場推廣等融為一體整體運營，從而形成一次投入多年產出的規模效益，即轉型為同美國紐約百老匯那樣的劇院管理商。

量產的藝術

戲逍堂完全參考商業地產的準則打造自己的劇場院線。第一步，就是控制劇場的選址。而身為第一批進入劇場院線領域的玩家，它在搶占優勢地段上占盡了先機。袁子航介紹說，其首先會按照人流量、文化程度、月收入、對戲劇的熱衷程度等指標劃出大致區域，然后以該區域的中心為圓點，在這個商圈內尋找公共交通便利，門面、筑距、層高、空間以及基礎設施符合要求的場地。“某種程度上，這和星巴克的選址是一樣的。”袁說。其第一期的11個劇場全部選在了“A類”地段，比如北京的梅地亞中心、藍色港灣、國貿、三里屯、工人體育場等等。

以今年即將落成的梅地亞柏拉圖實驗劇場為例，其周邊有36棟商務大樓，北鄰陽光100、南接萬達、星光天地，東邊則毗鄰國貿商業區，總計有21萬白領在這附近工作，而他們平均月收入達9800元。300座次的柏拉圖實驗劇場在滿座的情況下每年需賣出約10萬張票，而按照上述數據估算，平均每兩人一年里消費一張票就可以完成這一目標。

已經擁有楓藍劇場的戲逍堂對劇場投入和回報的模式有著較為清晰的把握。刨去租金成本，戲逍堂改造一個劇場的一次性投入在200萬元左右，包括裝修、燈光、座椅、音響設備等。未來的收入模式則主要分為票房、場地出租、植入廣告這幾大塊，另外也會有一些衍生產品的開發。其中票房收入預計占總收入的40%左右，一年300場演出、每場上座率達到60%就能夠維持其商業運營。

按照戲逍堂計劃，第一期11個劇場的成功運作可以帶動自身資金滾動和風險投資的持續支持，第二年和第三年主要在全國二級城市，再分別開設40和50家小劇場，最終完成100家左右的定量。

而這也意味著，戲逍堂屆時主要工作也將由內容生產轉變為劇目引進。它計劃與數十家戲劇出品工作室形成綁定式合作。戲逍堂會根據市場需求劃定大致內容方向，由戲劇工作室進行創作，經其審核后在它全國劇場院線上演。同時按照淘汰制度，每年吸納新的工作室進來。而除了戲劇外，目前戲逍堂還正在跟一些電影版權方洽談，探討未來在劇場內播放一些藝術電影的可能性。

袁子航認為，戲逍堂的優勢在于能提供整體解決方案，讓戲劇出品方清晰把控盈利狀況。它會計算出每個劇目需要上演的場次、持續上演的時間和全國覆蓋的范圍，并提供市場營銷和售票等服務。戲逍堂擁有演出權，出品方則可保留作品的版權。

其實，受到中國劇場生意誘惑的不僅是本土民間資本，曾將數部美國百老匯經典劇目引進中國的倪德倫家族也頗看好其潛力。“中國人對不同種類戲劇的需求增加，必然會帶動劇院的發展。”倪德倫家族繼承人、倪德倫環球娛樂公司總裁小羅伯特·倪德倫(Robert Nederlander Jr.)對《環球企業家》說。

然而，盡管戲逍堂等首批“試水者”信心十足，但相比已經有了幾百年積淀的西方，中國年輕的文化產業還極度缺乏商業化運作經驗，管理能力及宣傳能力都有待提高。小羅伯特也指出，對市場和觀眾的培養是個艱巨而漫長的任務，如果劇場數量過快增長也會與中國市場整體氛圍不協調。

曾是倪德倫家族中方合作者的陳紀新在引進百老匯劇目時，最大壓力就是如何保證“不熄燈的劇院”，即一個好劇目可以每天上演、持續十年都有觀眾去看。而這正是中國戲劇產業與百老匯之間的差距所在，能否縮小鴻溝取決于創作實力、劇場管理流程標準化、市場培育等各個方面。此外，戲劇作品通常會進行聲勢浩大的全國巡演，但在市場區隔較為明顯的中國，戲劇也無法如電影般完全實現標準化，這對全國劇場院線來說是個很大的挑戰。

“嚴格意義上說，百老匯是戲劇商業化運作唯一的成功典范。”陳紀新對本刊說，而她認為其秘訣之一就是將商業與藝術進行了清晰的區分，商業以消費需求為引導，藝術則完全取決于藝術家的想法。在美國，屬于商業盈利性質的都被劃為娛樂，百老匯的演出也不例外，中國則還未完全區分開。而即便蜚聲國際的藝術圣殿—倫敦西區也因為藝術表演與商業演出的混雜而削弱了其產業發展的實力。中國舞臺劇市場徹底商業化的故事才剛剛開始講述。