豐田的改善

衡量一家跨國公司本地化運(yùn)營是否成功的標(biāo)準(zhǔn)有很多，其中最為心照不宣的一條是：本土經(jīng)理人何時(shí)進(jìn)入中國總部最高管理層。

照此，全球第一大汽車公司豐田，可并不算成功。豐田從2000年底在中國制造汽車，但在2011年，才誕生這么一位人選。難怪當(dāng)事人豐田汽車（中國）有限公司新任執(zhí)行副總經(jīng)理董長征說：“我進(jìn)入豐田只是個(gè)人的一小步，卻是豐田的一大步。”

這基本已成為業(yè)界共識：董長征加盟，是豐田中國業(yè)務(wù)重大變革的標(biāo)志。

董的加入恰逢豐田在中國發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。經(jīng)歷過數(shù)十年一遇的金融危機(jī)、公司史上最大規(guī)模的汽車召回后，這家日本公司剛在3月公布了《全球發(fā)展愿景》及《2015年中期發(fā)展規(guī)劃》，以中國為首的新興市場將成為未來發(fā)展重點(diǎn)。豐田為中國市場設(shè)定的目標(biāo)是2015年銷量占其全球銷量的15%，約150萬輛，豐田目前在華產(chǎn)能只有約80萬輛。其豪華品牌雷克薩斯在華銷量也落后于三大德國豪華車品牌。

作為在華乘用車銷量最高的汽車公司，大眾2010年集團(tuán)銷量已超190萬輛。關(guān)鍵是，大眾在華兩家合資汽車公司的總經(jīng)理均由本土經(jīng)理人擔(dān)任多年。這種對比暴露了豐田在華的桎梏：在國產(chǎn)化、銷量目標(biāo)以及本地人才培養(yǎng)等關(guān)鍵層面，相比對手，豐田十分保守。借助此次變革，豐田章男希望改變這一切。

此次人事變動之前，2010年年底豐田宣布在江蘇常熟成立豐田汽車研發(fā)中心（中國）有限公司。這座研發(fā)中心總投資將達(dá)6.9億美元。之前豐田一直被外界批評態(tài)度傲慢，只在中國市場導(dǎo)入其他市場的車型，而不能針對中國消費(fèi)者需求開發(fā)相應(yīng)功能和產(chǎn)品。

“今后豐田將進(jìn)一步加強(qiáng)在中國的本土化改革。”豐田中國業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人、中國本部長佐佐木昭在公司中期計(jì)劃發(fā)布后表示，“新聘及任用提拔中國本地員工擔(dān)當(dāng)包括公司經(jīng)營決策在內(nèi)的職務(wù)，提高中高級管理人員的本地化程度。”而正是佐佐木昭決定將董長征引入豐田中國核心管理層。對此，豐田章男給予充分支持。盡管由于日本地震，原定3月14號董長征赴日與豐田章男的“面試”被迫取消，但豐田章男仔細(xì)看過董的簡歷后，批準(zhǔn)了這項(xiàng)任命。不過，這個(gè)“外來者”能否改變豐田在華業(yè)務(wù)既有的諸多問題，仍需拭目以待。

遲到的變革

今年48歲的董長征曾任國家機(jī)械局行業(yè)管理司農(nóng)業(yè)裝備處副處長、中國機(jī)械裝備集團(tuán)公司副處長等職。隨后在北汽福田、北京奔馳-戴克（現(xiàn)北京奔馳）和克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司擔(dān)任高管。這意味著，董長征擁有政府、本土汽車公司、國有汽車集團(tuán)、合資公司以及跨國品牌在華獨(dú)資公司的豐富經(jīng)歷。相應(yīng)地，加盟豐田的任務(wù)也是多元的，他將負(fù)責(zé)豐田汽車在華的企業(yè)戰(zhàn)略、政府事務(wù)、行業(yè)關(guān)系及公共關(guān)系事務(wù)。

其中，哪個(gè)任務(wù)最為艱難？

“對我來說，上任后的最大挑戰(zhàn)是我希望能讓外界認(rèn)識、了解一個(gè)真正的豐田。”董長征告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“在我之后相信豐田會有越來越多的中國本土高管，而且我也在推動。”近幾年來豐田中國的公共關(guān)系及宣傳策略過于保守，企業(yè)宣傳幾乎只有公益活動項(xiàng)目。大眾、通用汽車等公司則積極宣傳其與中國市場相關(guān)的最新技術(shù)及車型情況，這對后者的品牌形象大有幫助。而豐田正在天津路測幾十輛最新插電式混合動力汽車的事情鮮有人#8202;知。

盡管此次任命對豐田中國業(yè)務(wù)而言意義重大，但這并非豐田在海外市場的創(chuàng)舉。美國人吉姆·普萊斯（Jim Press）曾擔(dān)任豐田北美公司的最高負(fù)責(zé)人，也是首個(gè)進(jìn)入豐田董事會的美國人。即便如此，他仍在2007年離開豐田跳槽至克萊斯勒。

這是外來者最普遍的遭遇，普萊斯曾抱怨說，遠(yuǎn)在日本的豐田總部控制了決策權(quán)，而且外國高管并未獲得足夠的信任—董長征是否會重蹈覆轍

本質(zhì)上，豐田堅(jiān)持的中央集權(quán)管理模式造成了在海外市場決策緩慢等弊端，最終成為豐田爆發(fā)史無前例規(guī)模召回的重要原因之一。如果豐田美國公司擁有更大的本地決策權(quán)，油門踏板等質(zhì)量問題有可能在早期得以解決。

單純采用本土經(jīng)理人并不能避免類似事件發(fā)生。真正的意義在于，豐田章男正在推動變革管理傳統(tǒng)，給予包括董長征在內(nèi)的豐田中國核心管理層以充分授權(quán)。豐田章男將長期在日本總部負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的中國部部長北田真治升任為常務(wù)，北田將被派駐到中國擔(dān)任豐田汽車（中國）有限公司總經(jīng)理，同時(shí)兼任中國本部副本部長。

對豐田而言，這意味著公司文化及傳統(tǒng)的徹底變更。

“我理解中國市場的特色和需求，但真正反映到總部，究竟能有多少部分達(dá)到中國的要求？我覺得豐田以往這方面做得不太好。”北田真治告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他希望與董長征等人一起制定出符合中國市場特點(diǎn)、具備可操作性的中國戰(zhàn)略，同時(shí)推動總部對這些方案予以支持。

除北田真治和董長征到位這樣引人注目的變動之外，巨大的變革還隱藏在豐田中國內(nèi)部。作為中國本部部長，佐佐木昭在此次豐田縮減董事會席位后不再擔(dān)任董事，但卻得到了包括人事權(quán)在內(nèi)的許多權(quán)力。豐田章男說，中國的事情由佐佐木你來定。“這是最大的變化。”北田真治笑著對本刊說。

隨著一系列管理架構(gòu)變革，今后關(guān)于中國市場的一些決策，首先由北田、董長征等核心管理層制定出方案上報(bào)，由豐田章男、佐佐木昭和負(fù)責(zé)中國市場的副社長新美篤志三人一起判斷，做出決策。此前，豐田中國戰(zhàn)略的決策流程是先由豐田中國制定方案，然后提交至日本總部負(fù)責(zé)中國部的北田。北田將會與相關(guān)部門進(jìn)行多次會議討論，而后提交該方案至最高管理層。一個(gè)中國市場的決策通常需要召開5個(gè)部門層級的會議才能得出結(jié)論。

其實(shí)豐田總部深知多層次會議降低效率，但他們認(rèn)為消耗這些時(shí)間是有意義的—唯有如此，才能讓最終決策更穩(wěn)妥。這是一種深入豐田骨髓的抗風(fēng)險(xiǎn)意識。但現(xiàn)在豐田章男告訴眾多高管，即使有風(fēng)險(xiǎn)，今天的豐田也要重視速度而不是準(zhǔn)確性。如今，隨著代表中國部的北田來到中國，與豐田中國合二為一，以及總部會議層級的大幅削減，豐田關(guān)于中國市場的決策速度將大大提高。

“‘在當(dāng)?shù)囟嘧鲆恍Q定，我來做你們的后盾’，這就是豐田章男社長的態(tài)度。”北田對《環(huán)球企業(yè)家》表示，“這是很振奮人心的。這種做法之前豐田不可能做到，但這也意味著挑戰(zhàn)。”