亞馬遜的進化

1999年時，《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼在《紐約時報》的專欄里毫不客氣地說：“亞馬遜注定是失敗的，別人在臥室里都能再建一個亞馬遜。”

弗里德曼的預言徹底錯了。現在，亞馬遜已具備讓全球最大的零售企業沃爾瑪感到緊張的能量。電子商務正在搶奪傳統零售的市場份額，占美國零售總額的8%。盡管絕對收入仍與沃爾瑪相去甚遠，亞馬遜已被稱為“線上沃爾瑪”，并與開始向電子商務進軍的后者正面交鋒。

但亞馬遜創始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）并不喜歡這種說法。“我們不想成為任何一個公司的‘.com’版本，我們只想做亞馬遜。”他對《環球企業家》表示。“我始終認為，如果你是一個總是關注競爭對手的公司，那就很困難了，因為首先你必須始終試圖去跟著它們走；第二，你必須改變自己的戰略，因為你的競爭對手在改變。”

事實上，亞馬遜確實早已超出沃爾瑪所代表的零售范疇。它從2007年開始銷售數字音樂、隨后推出視頻點播服務，成為娛樂內容的提供商，直接切入蘋果iTunes的領域。隨后推出的電子書閱讀器Kindle則開拓了一個全新市場，并將iTunes銷售音樂的模式復制到圖書領域。現在的Kindle已是亞馬遜最暢銷的單品，除去免費下載的內容，去年 Kindle售出的電子書已超越亞馬遜上的紙質書銷量。

當移動互聯網爆發時，貝索斯將一邊將iPhone、iPad、黑莓和Android系統的移動設備變成自己的電子書銷售終端，還推出亞馬遜自己的應用商店，并迅速獲得《憤怒的小鳥》新版游戲的獨家發行權。這樣它的對手名單中，除了亞馬遜，又多了蘋果和谷歌這兩個重量級選手。

顯然，成立至今的17年中亞馬遜在不斷挑戰和超越外界對他們的預期。1997年上市后，亞馬遜銷售品類由圖書擴展到音像，繼而涉足電子產品、軟件、玩具、視頻游戲和家居裝飾五個品類。1999年貝索斯因為革命性地改變了全球消費者傳統購物方式登上《時代》雜志封面。但此后出現無數唱衰亞馬遜的“弗里德曼”，因為貝索斯堅持大舉投入倉儲和物流等基礎設施建設而長期虧損，又適逢互聯網泡沫破滅。1999年第四季度，亞馬遜宣布裁員，該季度虧損超過3億美元，6年累計虧損達12億美元，股價應聲跌去70%。華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張，警告投資者不要購入其股票，并暗示公司即將破產或被收購。

直到2001年底開始盈利，質疑聲逐漸減小。但到2006年，亞馬遜再次被華爾街懲罰，這次的原因是推出云計算業務，僅當年第四季度研發就達到1.32億美元，全年股票比2004年下跌50%。

貝索斯總是因為過于前瞻而付出巨大代價，也一次又一次因此收獲巨大回報。當初被質疑的云計算業務現在是亞馬遜利潤率最高的業務。各大科技公司還在憧憬云計算的未來時，2010年亞馬遜的云計算業務AWS（Amazon Web Services）收入已超過5億美元，擁有包括《紐約時報》、納斯達克證券交易所在內的40萬家企業客戶。

外界的質疑和股價的起伏從來不會影響到貝索斯，他對本刊說：“我從不想去弄清楚它（市值），我的工作是建設一個可以長久存在的公司。”他很認同本杰明·格雷厄姆所說的： “從短期來講，股市是一個投票機器；從長遠來講，它是一個稱重機器。”今天的亞馬遜已經是全球最重要的科技公司之一，在互聯網企業中市值僅次于谷歌。

永遠的客戶中心論

權力在從企業像消費者傾斜，信息也在變得透明，電子商務領域尤其如此。能做到更低價格、更多選品、更快速度的亞馬遜喜歡在這樣的世界中生存和競爭，因為這對它能很好地適應這樣的世界并贏得競爭，比如它會鼓勵客戶的比價行為。

本刊在美國鳳凰城運營中心的采訪期間，多次聽到不同的亞馬遜高反復管強調：“我們的戰略建立在客戶需求之上，而不是建立在競爭對手之上。我們的理念是成為世界上最以客戶為中心的公司”。 其全球銷售高級副總裁 Diego Piacentini曾在蘋果工作過13年，負責整個歐洲業務，但在遇到貝索斯后被他長期專注客戶的理念打聽，毅然加入當時還是一個很小公司的亞馬遜。

亞馬遜的邏輯始終十分簡單：客戶體驗足夠好，就能夠帶來更多流量；更多的流量就會吸引更多賣家來網上銷售；有了更多賣家，亞馬遜就能夠擁有更豐富選品，提供更便捷服務，自然也會對客戶體驗有所提升。而隨之帶來的規模擴大，運營成本也會被更多客戶分攤，這樣一來成本結構也就更好，可以把剩下來的錢回饋給消費者，又從價格層面提升了客戶體#8202;驗。

如今，亞馬遜銷售的商品種類多于任何一家零售企業。收到供應商的貨品后，它能在非常短的時間里將貨品上架，讓客戶能迅速在網站上找到想要的東西。并且其后臺系統每天會多次進行價格對比、多次控制價格，確保每天的任何時段，都能提供有競爭力的價格。亞馬遜也對自己承諾的“按時送達率”非常在意。不同于其他電子商務公司，亞馬遜在配送日期上顯示的是承諾送達日期，而不是通常使用的發貨日期，因為客戶顯然更在意前者。目前亞馬遜的按時送達率高達99.6%。公司定期的業務匯報中，通常被問到的不是營業額多少，而是配送的過程中有多少是出現問題的。

為了保證客戶中心，亞馬遜的管理結構非常扁平。它的每個團隊基本都是8至10人，以保持溝通簡單、行動靈活，以及相關信息能很快流向正確的團隊。“客戶反饋進來后會很快流向各個相關團隊。我們做一切事情和決策時都把客戶放在最前面，然后再往后推看需要什么技術來滿足這些需求。永遠記住開發一項技術不是為了開發和技術本身，而是為了客戶。”亞馬遜CTO Werner Vogel對本刊表示。

此外，亞馬遜也把權利下放到距消費者最近的客服一線人員。只要接到對于同一產品的第二次相同抱怨，客服就有權利直接把該產品下架不賣。同時系統會進入反饋流程，由相關部門對該產品進行調查，找到出現問題的原因，直到問題解決，才會把產品重新上架。如果產生退貨，亞馬遜也會分析原因。亞馬遜會搜集諸如此類的種種反饋，并每周對產生較多換貨和抱怨的商品有針對性地處理。

相反，要真正實踐以客戶為中心，就意味著當其他因素與客戶體驗發生沖突時，必須讓位于后者，哪怕是盈利狀況或股東壓力。以取消訂單為例，為減少訂單流失，有些網站會故意將取消訂單流程設計得十分復雜，但在亞馬遜取消訂單很容易。而客戶在亞馬遜訂購商品后，如果到真正開始發售配送時價格出現下調，系統會自動將已生成的訂單價格下掉。這樣做從成本和財務考慮當然是對公司不利的，但滿足了亞馬遜承諾的最低價格和最好體驗。現在已經有一些電子商務公司開始復制亞馬遜的這個創新。

“你也許會想只要把價格提高一點點，沒有人會注意到，卻能掙更多的錢。但這是短期做法。”貝索斯對《環球企業家》表示，“從長遠來講，客戶和股東之間是沒有界線的。”

堅持創新

讓第三方商家在自己的平臺上賣東西是亞馬遜廣受好評的創新之一。但剛開始時這讓亞馬遜已有的供應商很憤怒：“你們是要開發讓我們去跟更多人競爭嗎？”

答案當然是“是的”。全世界的消費者都希望有最大限度的選擇權，亞馬遜的使命就是滿足他們的愿望。“因為沒有一個客戶會埋怨亞馬遜網站上有太多東西，所以這一點上我們可能永遠都不會有止境”，亞馬遜全球商家服務高級副總裁Sebastian Gunningham對本刊說。

現在，亞馬遜全球銷售的30%來自第三方商家。中國的卓越亞馬遜也在2010年11月開始以邀請的方式在中國嘗試第三方平臺，推出“我要開店” （Market Place）服務，把與美國亞馬遜同樣規格的系統，包括支付、物流、客服、COD（貨到付款）的服務出租給商家。包括京東商城、淘寶網和當當網在內國內其他平臺型電子商務公司也都在學習亞馬遜的這一做法，大量招攬第三方商家入駐。

事實上，早在2007年，亞馬遜就開始向第三方商家提供電子商務配套服務。貝索斯對IT系統和倉儲具有前瞻性的投入，遠超過當時亞馬遜自己網上零售的需求，他將冗余的服務能力出租給其他商家。一方面幫助想從事電子商務的線下商家在網上進行銷售，亞馬遜也能夠獲得對方銷售額的15%作為傭金；另一方面，更多商家入駐，也為亞馬遜增加了選品。

亞馬遜提供的服務包括幫助商家解決配送問題的亞馬遜物流（Fulfilled by Amazon，FBA），和客服、退換貨等售后服務。隨著商家的增多和需求逐漸被發掘，亞馬遜的服務也開始涵蓋網站的運營服務，比如亞馬遜結算服務（Check out by Amazon）和幫助增加網頁流量的Product Ads。

所有這些第三方商家的亞馬遜平臺上都能與它的自由商品平等競爭。“如果一個商家能提供比亞馬遜更低的價格，他們就會出現在我們的搜索結果前面，就可能贏得客戶。我們跟誰競爭其實不重要，重要的是這樣對客戶是最好的。”Gunningham說道。亞馬遜會每天觀察自己和第三方商家提供的產品能多大程度滿足消費者需求。比如發現某段時間網球拍賣得很好，它就會去找哪些商家可以提供網球拍，如果該商家沒有在亞馬遜上銷售，它會主動聯系尋求合作。同時，如果看到消費者對某些商家有不滿跡象，它就會立刻采取行動，甚至把商家從商城里剔除。

除了公平競爭，亞馬遜還為第三方商家提供各種使用簡便的系統工具，幫助它們在亞馬遜上經營得更好。它會將實時銷量等數據提供給合作商家，根據自己強大的數據挖掘能力，幫助對方更好地預測未來幾天或幾個月的銷量。亞馬遜還有一項“商戶中心”（Seller Center）服務，每天都會告訴商家某一個產品的價格是不是在同類中的最低。而一旦在網站、數據中心檢測到負面產品評論，亞馬遜每隔5分鐘會把評論告訴商家一次，讓他們知道哪些地方出錯了。

除了提供銷售平臺，國際業務占44%的亞馬遜的天然優勢是幫第三方商家開展國際業務。中國商家在卓越亞馬遜上銷售的產品，同樣可以放到亞馬遜在其他國家的網站上，面向全球銷售。將來英國客戶想購買中國商家的產品也能實現，亞馬遜能幫雙方通過海關進出口的手續，并配送到世界上任何一個國家。

無線應用被視為電子商務的下一個未來，亞馬遜在這方面同樣早有舉動。亞馬遜全球無線產品及服務總監Sam Hall帶領一個團隊專門負責無線業務，其中基于瀏覽器的無線購買，已在美國、英國、德國、中國和日本展開，同時在iPhone、 iPad、黑莓、Windows Phone 7、Android等多個移動設備上推出了自己的應用。在中國，卓越亞馬遜早在2009年11月就推出基于瀏覽器的賬上亞馬遜業務，同年12月上線iPhone應用。Sam Hall表示，亞馬遜的目標是希望從顧客看到一個東西到購買不超過30秒。

無線設備上更講究用最少的步驟購買，針對這種特點，亞馬遜推出一鍵下單功能，盡量減少客戶購買的時間。一些精巧的功能被用于提供更好的無線購買體驗，比如客戶用iPhone攝像頭拍任何一個東西，將照片傳輸到亞馬遜網站上，亞馬遜可以在后端自動對想買的東西進行匹配，當機器不能自動識別照片時，會送到真人客戶那里去看這個東西到底是什么實現最好的匹配。在美國和歐洲亞馬遜嘗試推出結合了社交元素的服務，比如客戶可以將商品文本信息輸入，可讓社交網站上的好友看到并幫助購買。

貝索斯的使命

從網上書店到無所不包的網絡零售商和服務提供商，都不是貝索斯的全部野心。很多人認為亞馬遜是零售商，但其實從一開始，亞馬遜就是一個技術公司。貝索斯在創立亞馬遜的時候并不是要建一個書店，而是想用互聯網的方式實現其他方式所做不到的事。他的初衷不在于賣書，而在于實體店可能有4萬種不同的圖書，但互聯網上則可以有幾百萬種。

1994年，貝索斯辭去華爾街的高薪工作，投身互聯網創業—他看到網頁應用正以2300%的速度增長，這讓他十分驚喜，相信未來就在其中。1995年7月，網上書城亞馬遜上線。最初的一筆資金來自貝索斯的家人，父母并不知道他要做的是什么，但他們決定相信自己的兒子。從小就懷有太空夢想的貝索斯，熱衷于在一個全新的領域里自由摸索。

要了解貝索斯為亞馬遜設定的使命，可以從索尼身上找到答案。1960年代，日本制造業如同現在的“中國制造”，被貼上廉價、抄襲的標簽，索尼創始人盛田昭夫為索尼設定的使命是讓日本以質量聞名于世，而不僅僅是讓索尼以質量著稱。“盛田昭夫為索尼選擇了超越索尼自身的使命，當我們說亞馬遜是世界上最以客戶為中心的公司時，也抱著同樣的想法。”顯然，貝索斯不僅希望亞馬遜成為一家商業上成功的公司，也希望能夠改變世界。

從圖書開始，亞馬遜的零售業務重新定義了人們的購物習慣，而現在，貝索斯將云計算AWS和Kindle電子書視為下一個大事件。雖然二者目前在亞馬遜收入構成中占比很小，卻日漸成為其新的增長點。

2006年，亞馬遜首度推出簡單云計算服務（Simple Storage Service，S3）。與出租冗余的倉儲物流能力向商家提供物流服務一樣，云計算的初衷是將亞馬遜閑置的IT設備和運算能力變現—由于電子商務IT架構必須按照銷售峰值建立，以保證購物高峰的客戶體驗，在大多數時候，會有部分資源空閑出來，于是亞馬遜將技術上的優勢和運營網站的經驗打包出售給其他商家。美國零售巨頭塔吉特（Target）、英國百貨公司瑪莎（MarksSpencer）等等都是亞馬遜上的客戶。

當年云計算業務宣布賠錢時，亞馬遜自然被華爾街懲罰。談及此，貝索斯對《環球企業家》說：“我們不排斥被誤解，然后低頭專注做認準的事、堅持我們的理念。我們認為，一切從客戶出發是對的。如果某些人短期內誤會我，沒有關系。”在他看來，現在的云計算服務AWS是種下的一粒種子，誰也不知道將來會長成一棵什么樣的樹，但可以確定的是，一定會長成一棵巨樹。就像他始終頂住質疑、大舉投入的技術方面，現在已是亞馬遜最具價值的核心競爭力之一。亞馬遜CTO Werner Vogel向本刊透露，成立17年以來，公司在IT上的投入大概在幾十億美元。

盡管承認等其他公司探索出正確路徑，再利用自身資源迅速切入會成本更低、更快獲利，崇拜愛迪生的貝索斯并不喜歡這種“跟隨”戰略，而是熱衷于自己投入資金和精力，開拓真正有意義的東西。他希望亞馬遜能成為互聯網時代的電力公司—云計算就像電網，100年前許多工廠還需要自己建立發電站才能用到電，“但自己發電也不會讓你生產的產品質更好”。當專門的電網成立之后，工廠可以按需購電，專心主營業務。同樣，亞馬遜為公司或開發者提供云計算服務，后者只需要為他們使用的那部分資源付費，就像從電網買電而不是每個人自建電站。以Facebook上最著名的 社交游戲開發者Zynga為例，推出第一款游戲《FarmVille》時，就曾使用亞馬遜的云計算承載超出預計的客戶。不同于其他覬覦云計算的IT公司試圖獲取高額利潤，亞馬遜在這方面仍然堅持低價，而且因為擁有足夠大的規模，也能實現其他公司難以企及的低成本。

貝索斯播下的另一粒種子是2007年推出的電子書閱讀器Kindle。這個重新定義了閱讀的產品是過去兩年亞馬遜最暢銷的單品。2010年蘋果iPad發布后，外界曾預測功能單一的Kindle會受到沖擊，尤其iPad高調發布的iBook網上書店。但貝索斯并不認為iPad會與Kindle直接競爭：“客戶在iPad上玩的最多的是《憤怒的小鳥》，想必出現一大批平板設備”，他在一次電視訪談中說道。但Kindle是更專業的閱讀工具——電子墨水防止視疲勞、超長待機、60秒之內購買到想看的書籍等等，都是真正愛讀書的人所贊賞#8202;的。

事實上，2010年圣誕節當天，Kindle和亞馬遜電子書單日銷量均達到歷史最高值，全年電子書銷量更超過平裝書銷量。“Kindle的使命肯定還沒有結束”，貝索斯對《環球企業家》說。他從不肯公布Kindle的實際銷量，只用模糊的“數百萬”，但他承認，Kindle的火爆的確超出了他的想象。

目前，亞馬遜在美國有超過81萬電子書、報刊、雜志、博客，“一次購買，各處閱讀”讓客戶可以在PC、MAC、手機和Kindle等終端上閱讀，并且在電腦上看到某本書的哪一頁，下一次在手機或kindle時可以接著看。貝索斯還希望Kindle走得更遠。讓所有語言的所有書刊、印刷品都能在60秒之內下載到客戶的終端上，這只是還未完成的第一步。“這非常酷！的確對世界有益，而且我想這是一門好生意，”貝索斯說。

按照亞馬遜的進化路徑，接下來的驚喜會是什么？也許會是太空飛行器。貝索斯投資了一家研發新一代飛行器、名為“藍色起源”（Blue Origin）的公司，并花費巨資在德克薩斯買下數千英畝土地用于飛行試驗。向往太空的貝索斯希望能夠研發出足夠安全的太空飛行器，將人們帶到太空旅行。沒人知道這項“業務”什么時候能夠極大成功，或許要十幾年甚至幾十年之后。這一次，他同樣不會首先考慮盈利的事兒，盡管他確信，太空旅行絕對會一門成功的生意。

不過，太空飛行器目前還只是貝索斯最大的愛好，他在電子商務、電子書和云計算三大業務還有太多沒有完成的使命。如他所言，如果著眼于長遠，就可以做到短時期永遠也不可能做到的事，可以接受更大的挑戰、更大的目標，也可以有更大的成就。