創新無域

上世紀末，西門子工廠自動化的業務部門有一個技術問題需要解決：在工業無線通信領域如何保證網絡服務質量。當時，在公司內部有相關的研發活動致力于解決類似技術問題，但是，最終得到應用并解決問題的是一項公司外部的技術，該項技術原來應用于金融領域，西門子將其引入來解決上述問題，取得了很好的效果，樹立了西門子產品在該領域的領先地位。

由此，西門子意識到，盡管公司內部有著廣泛的研發活動和優秀的研發人員，但是公司外部的研發和創意也是能夠為西門子業務服務的重要的創新來源。基于這個認識，1999年西門子在美國硅谷成立了第一個技術轉化中心（Technology-To-Business Center），尋找外部的專業知識和初創技術，并將其引入西門子的商業應用。

我們以“吃魚”為例，來說明西門子技術轉化中心的運作。

第一步是“釣魚”：開放式創新是海里釣魚，而不是自己養魚。我們與大學、研究機構和初創公司保持定期溝通，以了解有用的技術信息。我們還在網上搜尋專利/文獻信息，以便在更大范圍內尋找潛在的突破性創新技術。隨后我們進入“選擇”階段，在這一階段，我們與可能利用這項技術的西門子業務部門的同事進行合作，評估我們找到的技術的獨特性、可用性和成熟度，以及它與西門子業務的戰略關聯性。

第二步是“烹魚”：釣上的生魚并不能直接食用。同理，第一步識別的“初創技術”并不能直接應用于西門子的業務部門，需要根據業務部門的業務需求及環境對其進行孵化，就像根據食客的口味對魚進行烹調。其中重點是最終客戶導向，通過全面分析該技術帶給最終客戶的利益以及成本、營銷渠道等因素來確定相關的產品概念，并開發產品原型。

第三步是“吃魚”：對于烹好的魚，我們可以在家吃，也可以在外吃，正如我們對該項外部技術可以靈活使用。有些技術我們可以引進自己擁有，將它們轉化為西門子的新產品或解決方案（在家吃）；某些技術則可以投資建立一個初創公司擁有（在外吃），這個初創公司與西門子業務部門有著緊密的合作，雙方能夠建立長期的戰略合作關系。

這種運行模式是典型的“拉模式（Pull Model）”，即公司尋找合適的技術，并將技術“拉”進公司。因為硅谷技術轉化中心的成功運作，2005年西門子在上海創建了中國技術轉化中心。

這個時候，開放式創新已經成為業界共識，越來越多的公司開始應用開放式創新為公司業務服務。不過，大部分公司采用的是另一種模式：“推模式（Push Model）”。這種模式的特點是通過向外界公布問題來征求技術解決方案，相關的技術擁有者會和公布問題的公司聯系并試圖將技術“推”進公司。“推模式”和“拉模式”的比較如下：

“拉模式”：在一個相對確定的領域（而非一個確定的問題上）去尋找相關的技術。所引進的技術的應用范圍相對廣泛。這個模式要求高素質的人才和精密的技術引進流程。在西門子內部，我們將這種對西門子相關業務和技術都有著充分了解、系統尋找外部技術并引入公司的人才稱之為風險技術專家（Venture Technologist）。

“推模式”：求解的問題必須相對具體和確定，并能夠通過廣泛的渠道到達目標受眾，目標受眾能夠理解求解問題，并最好擁有相關技術。所引進的技術的應用范圍相對固定。

“拉模式”和“推模式”各有其優勢，所以，西門子在上海的技術轉化中心融合了這兩種模式。基本而言，對西門子外部，我們采用“拉模式”，通過訓練有素的風險技術專家，系統地搜尋外部技術并將其“拉”進公司；同時，我們也在西門子內部進行“推模式”的“開放式創新”，通過相關的技術平臺，將業務部門的技術問題面向整個公司求解，由感興趣的相關技術人員將合適的技術“推”進業務部門的應用。

對于西門子研究院而言，曾經，“實驗室是我們的整個世界”。而在二十一世紀的今天，“整個世界是我們的實驗室”。