心理契約視閾下的民營企業知識型員工激勵研究

［摘 要］我國民營企業知識型員工流動頻繁，嚴重影響了企業的發展。造成這一問題的根本原因是知識型員工與企業的心理契約是否違背，員工對企業的信任度如何。本文從心理契約的角度分析知識型員工流失的原因，并提出解決的對策。

［關鍵詞］心理契約 民營企業 知識型員工 理念型心理契約

一般稱所有的非公有制企業為民營企業。改革開放以來我國民營企業近年來得以快速發展，已經占據國民經濟的半壁江山。不過民營企業普遍面臨做不強、做不大、壽命不長的問題，民營企業壽命短，平均只有2.9年。隨著人力資本時代的到來，人才已成為企業的第一資源，任何企業的發展都離不開高素質的人才。然而據統計，我國民營企業的人才流動率接近50%；而合理的企業人才流動率應在5%~15%左右，過高的人才流動率表明，相當一部分的民營企業對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業缺乏歸屬感、認同感。

一、知識型員工激勵研究綜述

1959年美國學者Peter F. Drucker首次提出“知識型員工”的概念。他將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。 1999年他又在《21世紀管理挑戰》著作中對“知識型員工”進一步指出知識型員工一方面能充分利用現代科學知識提高工作效率；另一方面具備較強的學習和創造知識的能力，創新能力是知識型員工的主要特點。國內學者（李志，2005）認為知識型員工一般指的是會電腦、懂技術或掌握管理技能，而且能夠不斷自我更新知識的大中專學歷以上員工。學者們大多運用傳統激勵理論來探討對知識型員工的激勵，從物質、薪酬、精神薪酬等角度提出對策。對于知識型員工的激勵因素實證研究，知識管理專家F.M.K.Tampoe經過大量實證研究后得出結論:激勵知識型員工的前四個因素依次是“個體成長”(33.74%)、“工作自主”(30.51%)、“業務成就”(28.69%)、“金錢財富”(7.07%)。張望軍和彭劍鋒（2001）對我國知識型員工主要激勵因素調查中，位于前五位的分別是：工作報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途以及有保障和穩定的工作。還有學者運用社會交換理論，組織需要員工完成組織目標，為資本創造利潤，而員工則需要從工作中得到薪酬回報。其中包括員工的成就感、滿足感等心里感受的內在薪酬，工資、獎金、福利、晉升、表揚、榮譽等外在薪酬。

二、知識型員工離職的心理契約分析

Argyris在1960年將心理契約首先引入到管理領域，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。Schein概括心理契約為組織和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。Robinson（1994）指出組織中的心理契約包括兩種主要成分：交易型和關系型。國內外學者已經提出4種類型的心理契約：一是以經濟交換為基礎的交易型心理契約，包括薪酬、福利和工作條件等方面的期望與認知；二是關系型心理契約，強調雙方的相互尊重、忠誠度、信任等無法用金錢來衡量的內容；三是發展型契約，包含必要的工作培訓，新的知識技能的培訓、新的知識技能的培訓和精神的多層次需要；四是理念型心理契約，理念型心理契約則包含了員工對組織的一種特殊信任，即相信組織對一個有價值和原則的可信承諾。作為回報，員工有責任幫助組織提升實現理想的能力，甚至可能犧牲個人利益。心理契約本質上是一種情感契約，它可以減少管理成本、豐富管理手段、提高組織效率，以無形的方式來留住員工，開發員工潛能，實現組織的不斷創新。

知識型員工具備專門的知識和技能，是本領域的行家，不同于傳統上聽從命令或按規定程序操作的員工，因此他們具有素質高、自主性強、個性化、創新性的特點。知識型員工進入組織后，心理契約一般包含以下幾個方面的期望：報酬，良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全與歸屬感，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。當企業與知識型員工的雇傭關系建立之后，在正式契約開始生效的同時，員工內心對企業產生的預期與既定的目標需要的付出交織在一起，締結成了企業與員工之間的心理契約。企業不斷分配新任務，員工內心也不斷萌生出不同層面的個人需求，若企業及時采取積極恰當的互動措施，使心理契約達到新的平衡，則原有心理契約的動態平衡得以成功維系，勞資關系和諧，員工離職率可能性降低，反之，如這一動態關系失敗，則會出現心理契約的違背，員工滋生不良情緒，進一步積累，再降低工作滿意度和組織承諾，進而促成員工初步形成了離職態度。本文按照心理契約類型劃分可以分為低層次和高層次，具體見下：

1.低層次心理契約違背

主要是交易型心理契約和關系型心理契約違背，包括員工進入企業對薪酬、職位、工作環境、工作的安全感、同級或上級的人事關系、公司管理制度政策等。傳統的制造企業管理方式粗暴，對員工的人性假設以X理論作為管理理論基礎，理念滯后。認為人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作，多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；管理的手段是獎懲、嚴格的科層制，權威、嚴密的控制體系。這些與知識型員工具有較高的成就感和追求實現自我價值不相符合，必然導致他們的反抗和抱怨，不滿意的情緒滋生，進而形成低劣的績效。

工作職責設計不合理。一些民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件工人在接加班工作量時另外支付付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班補貼，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否加班都不發工資，毫無疑問，員工的勞動強度遠比國有企業大。這主要緣于企業的經營壓力增大，進而對各崗位的工作職責設計上突出了其勞動強度，很多企業都希望能擁有多技能員工，從人力成本上進行控制。因此就形成了一些崗位的設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。長此以往，等到員工發現自己的付出和回報得不到對等時，必然會選擇離開。

2.高層次心理契約違背

大多數知識型員工主要都是因為發展型心理契約和理念型心理契約違背，包括員工進入企業對價值觀、理念、企業文化、職業生涯發展、公司管理制度政策等的理解與接受。企業在對聘用員工的能力提出明確要求或期望時，員工也同時在希望企業對自己的職業發展和職業理念做出承諾。職業發展計劃就是個人在組織的職務晉升、技能和技術職稱提升等。按照組織知識型員工的工作性質，可分為專業技術人員和管理人員，兩類員工需要的工作能力和技巧是完全不同的。專業技術員工晉升過程中存在“工作與特長錯位”的情況，企業中出色的技術專家被提升到管理崗位從事溝通與協調工作，而擅長溝通的人才由于業績不夠好，不能從事擅長的管理工作。“用非所長”使員工感到自身發展空間有限。專業人員對自己的專門技術有很強的、長期的忠誠度。他們最關注的不是金錢和晉升，而是對從事的職業和行業有極強的忠誠。

三、基于心理契約的民營企業知識型員工激勵對策

一項調查表明，新員工在一年內離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒有實現，而在公司工作兩年的員工中，有55%表示公司曾違背了他們的心理契約。當心理契約遭到破壞時，雇員會重新考慮與組織之間的交換關系。這對組織管理來說應該是一個嚴重的警示。在中國文化中人們認為關系比書面契約更重要，因而決定員工去留的重要原因在于是否與組織建立良好的心理契約。面對新經濟下的現狀，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，加強對知識型員工管理特點的研究。企業要想實現對人力資源的最有效配置，就必須全面介入知識型員工心理契約的構建過程，通過心理契約建立、調整和實現的全過程，不斷達成動態的心理契約平衡。

1.更新理念和完善制度、消除低層次心理契約違背

企業主或董事會要與時俱進、更新管理理念。管理方式跨越“經驗管理”到“現代企業制度管理”，變人力成本為人力資本。企業主必須具備一定知識素養，成為本行業內行，才可能有較高的威望；企業主還應具有高尚的思想道德品質和操守，要用社會道德規范自己的行為，協調與他人的關系；在此基礎上形成一個優秀的管理團隊。具體可以采取如下措施。

一是提供具有競爭性的薪酬，盡可能采取行業領先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能保持企業的穩定發展。

二是企業管理制度建設基于Y假設，多數人愿意工作并對工作負責；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要，使員工達到自己激勵。

三是營造和諧的工作環境，包括工作環境和人文環境。保持工作場所衛生、清潔度、噪聲、振動和污染的控制，這不僅會對產品和員工的工作業績產生積極影響，還有助于員工的身體健康。企業要建立暢通的溝通渠道，營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業正式、制度化的交流途徑之外，企業要鼓勵各種自發的、非正式的交流溝通渠道。它可以通過集體活動如聯歡會、集體旅游等加強員工之間的聯系。因為在這些活動中，無論是最上層的高層管理者還是基層員工，都可以卸下工作的擔子，展現最真實的自我，輕輕松松地平等交流，形成一種積極而和諧的人際關系，從而提高員工的滿意度，增強企業的凝聚力和創新能力。

四要運用企業價值觀和核心精神，推行知識型員工的自我管理，培養員工的責任感和自我管理精神，讓員工認同企業目標，憑自己的良心做事。就如管理大師德魯克說：“注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態”。

五是建立學習型組織。現代企業觀認為，企業的成功來自于員工的成功，應倡導企業與員工之間的雙贏關系，現代企業應該成為不斷發展著的學習型組織。學習型組織強調企業與員工的共同發展，要求企業重視員工個人在企業里的職業發展。民營企業中的各種人才創造力強、進取心強，他們最看重的是自我發展問題。只有努力為人才營造寬松的職業發展空間，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，才能使民營企業變成能吸引人、能留住人、有發展前途的企業。

2.構建理念型心理契約，滿足知識型員工自我實現需要

知識型員工受到較多的教育，他們對自身職業生涯的目標有更高的定位，對生涯道路有自己的設計與規劃。對大多數知識型員工來說，真正的激勵來自他們對所從事工作具有重大意義的那種信仰，他們愿為追求某種有價值的理念而奉獻自己。因此對于組織來說除了采取必要的激勵措施避免低層次的心理契約違背外，還應該采取基于理念型心理契約的激勵措施。首先組織應該根據其行業特點和行業理念，形成個性鮮明的組織精神和組織價值觀，并將其內化為組織的制度、組織規范、表層符號文化。比如醫藥衛生行業的理念“治病救人，保護人類健康，提高人類生活質量”，其次，組織要將組織的理念清晰的傳達給組織成員，讓他們在交易、關系得到滿足的情況下，從內心的理念上肯定組織，認為自己的工作是有價值和意義的。最后組織要減少理念型心理契約違背，包括組織的有意違約行為或對承諾的錯誤表達。如果組織在工作背后向員工灌輸對事業或對某種理念的共同承諾和追求，那么組織和員工的雇傭關系的維持和延續就更加有保障，員工擁有更高的滿意度和更強的工作動機。再如教育是一種職業，同時更是一種理想，“人類靈魂的工程師”使職業和理想的完美結合，就是事業，作為擁有理想有所追求的人來說，從事教育應該成為一種事業，它使人安心立命，使人生活得更有意義，更有幸福感。

總之，應對知識型員工激勵的危機，民營企業要加強與員工的溝通，從他們的言談舉止等一系列重要信號中得到信息，做到防患于未然，避免出現人才流失的被動局面，創造一個對人才有吸引力，有利于人才發展的工作環境。

四、結論

綜上所述，對于民營企業來說最重要的是如何撲捉和把握知識型員工的內心理念，對理念型心理契約進行顯化，組織和成員一致的內涵認同。

參考文獻：

［1］Argyris. Understanding Organizational Behavior. London: Tavistock

Publications， 1960

［2］Robinson. Trust and Breach of the Psychological Contract.

Administrative Science Quarterly， 1996， 41

［3］彭劍鋒 張望軍：如何激勵知識型員工［J］.中國人力資源開發，1999 (9)

［4］儲小平：職業經理的成長與民營企業的發展［M］.中山大學出版社，2006

［5］岳小鵬：知識型員工激勵問題研究［J］.現代商貿工業2009（18）