中小建筑施工企業(yè)核心員工管理問題與對策研究

摘 要：當前，中小建筑施工企業(yè)對于核心員工的管理存在比較突出的問題。隨著中國經濟發(fā)展方式的轉變和金融政策的調整，中小建筑施工企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。在這種形勢下，中小建筑施工企業(yè)只有提高管理水平，充分發(fā)揮核心員工的智慧，才能在激烈的市場競爭中獲得生存并謀求發(fā)展。

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；核心員工；項目經理；專業(yè)技術人員

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）34-0041-02

建筑施工業(yè)是受宏觀經濟環(huán)境影響巨大的行業(yè)。伴隨著中國經濟增長方式的轉變以及近幾年國家金融政策的不斷調整，建筑施工業(yè)也正呈現出新的變化，面臨著新的形勢與挑戰(zhàn)[1]。面對嚴峻的通脹形勢，國家開始逐步緊縮銀根，中小企業(yè)面臨的融資困境越來越嚴重，中小建筑施工企業(yè)也不例外，工程利潤大幅度降低，生存空間一點點被大型建筑施工企業(yè)壓縮。在當前經濟形勢下，中小建筑施工企業(yè)要為社會提供高質量的建筑產品，以期在激烈的市場競爭中獲得生存并謀求發(fā)展，就必須提高管理水平，充分發(fā)揮核心員工的智慧。

一、核心員工的界定

核心員工是掌握著企業(yè)的核心技術包括核心管理技術和核心業(yè)務技術的人，核心員工掌握著企業(yè)的核心競爭力[2]。早在20世紀初期，意大利學者維弗烈度·柏端圖就提出了當今管理學界所熟知的“80/20”原理。他當時指的是，80%的銷售額是源自20%的顧客，80%的利潤是由20%的人創(chuàng)造的等等。在一個企業(yè)里，創(chuàng)造了80%利潤的20%的員工，就是企業(yè)的核心員工，一旦這些員工離職，就意味著卷走了企業(yè)利潤的源泉[3]。任何一個企業(yè)要在同行企業(yè)的競爭中具備優(yōu)勢，就必須擁有自己的核心競爭力，而核心員工就是企業(yè)核心競爭力的承載者。企業(yè)核心員工的共同特點是大都具有較高的專業(yè)技術和技能，或有豐富的從業(yè)經驗及杰出的經營管理才能，他們一旦離職，空缺的工作崗位很難馬上找到合適的替代人選，即使找到了，也要支付高額的聘用費用和培訓費用，這勢必會嚴重影響一個企業(yè)的經營利潤，競爭對手也可能趁著這個機會追趕上來。另外，一個企業(yè)的商業(yè)機密一般都掌握在核心員工手里，如果企業(yè)的商業(yè)機密被核心員工帶到了競爭對手那里，傷害有可能是致命的。

對于中小建筑施工企業(yè)而言，依據上述標準，能夠掌握企業(yè)核心技術和核心競爭力的員工，主要包括項目經理、各級各類工程師、特種作業(yè)人員等三大類。施工企業(yè)的利潤主要來源于項目，加強企業(yè)內部管理必須先從項目管理開始，而要做好項目管理的第一步就是要挑選出優(yōu)秀的項目經理。建筑施工企業(yè)項目經理是建筑施工項目的直接管理者，項目經理管理與創(chuàng)新能力的高低直接影響和決定著工程的質量、安全、施工效率及成本的高低，并且承擔著企業(yè)的投資風險責任。建筑施工業(yè)是勞動密集型行業(yè)，同時也是對技術需求很高的行業(yè)，從勘察、設計，到施工、監(jiān)理等各個環(huán)節(jié)，都離不開各類各級工程師的作用，各類各級工程師的水平在某種程度上決定了工程的總體質量與水平。主管部門通常對建筑施工企業(yè)的電工、電焊工、架子工、爆破工、大型機械操作司機等特種作業(yè)人員有一定的配備標準，特種作業(yè)人員往往是建筑施工企業(yè)比較緊缺又不可或缺的人才，這些人才的技能直接決定了施工項目的安全性和施工效率。

二、中小建筑施工企業(yè)核心員工管理問題分析

當前，中小建筑施工企業(yè)對于核心員工的管理，存在著比較突出的問題，歸納起來，主要表現為以下幾個方面。

1.中小建筑施工企業(yè)核心員工管理最大的問題，就是許多企業(yè)對自己的核心員工缺乏必要的認識與界定，沒有區(qū)分哪些人是核心員工，哪些是一般員工，哪些是冗員。因為一些中小建筑施工企業(yè)帶有明顯的家族化特征，這一特征最大的弊端，就是很多企業(yè)老板的家庭或家族成員進入企業(yè)并占據了關鍵職位。如果以他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值作為衡量的依據，這些人里面，其中有一部分甚至可以被劃為冗員的行列。這導致很多關鍵職位的員工不用勝任崗位工作，而核心員工的智慧又不能充分發(fā)揮。

2.中小企業(yè)建筑施工企業(yè)核心員工管理機制薄弱，核心員工和核心崗位的競爭與分配的激勵性不足。中小建筑施工企業(yè)由于受競爭壓力以及成本控制等因素的影響，導致許多企業(yè)人員管理機制不合理，尤其是對于核心員工的管理。企業(yè)缺乏一整套完善的人力資源管理制度，企業(yè)在進行招聘時，雖然會對應聘者做出有關培訓、升遷以及工資、福利等方面的承諾，但是因資金和管理水平的限制，承諾往往不能得到很好的兌現，導致施工企業(yè)的技術人員與開發(fā)、設計企業(yè)從業(yè)人員的待遇相差甚遠，最后越是真正有才能的員工，流失率越高，而最后留下來的，很多都是才能不出眾的員工。

3.中小建筑施工企業(yè)核心員工的結構急需優(yōu)化，許多企業(yè)的核心員工不是年齡過大，精力不足，就是過于年輕，經驗不足。有的雖然能吃苦，有責任心，但缺乏現代管理的理念和知識；有的雖然有熱情，但缺少必要的項目實踐經驗，管理素質欠缺。能夠將年齡與經驗、熱情與理性很好結合起來的項目經理、工程師或者特種作業(yè)人員，又往往自覺受限于中小建筑施工企業(yè)的發(fā)展空間，辭職另謀高就，出現嚴重的核心員工流失問題。

4.中小建筑施工企業(yè)因為人員流動性比較高，有一定比例的臨時務工人員，所以開展企業(yè)文化建設比較困難，企業(yè)的文化氛圍不濃厚，缺乏應有的組織文化。企業(yè)文化建設與人力資源建設脫節(jié)，核心員工與企業(yè)很難形成共同的價值取向和奮斗目標。企業(yè)對核心員工缺乏感召力和吸引力，核心員工對企業(yè)缺乏歸屬感和忠誠度。在這種情況下，一旦核心員工感覺自身價值得不到充分實現，或者外部有更好的機會時，離職另謀高就便成為一些核心員工自然而然的選擇。

三、中小建筑施工企業(yè)核心員工管理對策與建議

面對當下的經濟形勢，中小建筑施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，必須深入對當前人力資源管理現狀進行分析，客觀研究各方面的優(yōu)勢和劣勢，尋找人力資源管理制度改革的突破口，降低核心員工流失率，從而保證企業(yè)自身的核心競爭力。

1.制定科學的人才發(fā)展戰(zhàn)略是中小建筑施工企業(yè)核心員工管理的當務之急。企業(yè)必須認真整合、調整、改進目前的人力資源管理機制，逐步建立起符合現代企業(yè)科學管理要求、適應建筑行業(yè)特點、符合企業(yè)發(fā)展方向的人才選拔、培訓、績效和薪酬管理機制，建設穩(wěn)定的項目經理、工程師、特種作業(yè)人員為代表的核心員工隊伍，實現人力資源科學合理的配置使用。影響核心員工忠誠度的一個重要因素是他們的成長和成就需要，企業(yè)應更多地強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合，根據自身的實際情況，建立長效機制，關注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設計科學合理的職業(yè)生涯發(fā)展道路，輔助員工設定職業(yè)生涯目標并制定具體的行動計劃，滿足核心員工的成長和成就需要，強調激勵手段對核心員工的長期正效應[4]。

2.影響中小企業(yè)組織忠誠度的另外一個重要因素是薪酬，中小企業(yè)必須為核心員工提供有競爭力的薪酬，才能有效降低他們的流動性，中小建筑施工企業(yè)也不例外。對于中小建筑施工企業(yè)來講，應積極推行特殊人才特殊分配政策，薪酬分配向關鍵崗位和有突出貢獻的人才傾斜，推動企業(yè)優(yōu)秀人才收入水平率先與市場接軌，實行一流人才、一流業(yè)績、一流待遇。在企業(yè)內部，鼓勵技術、專利、成果等生產要素參與分配。對公開招聘的高層次項目經理，實行特才特薪。對高層次專業(yè)技術人才和特種作業(yè)人才，可以設立專業(yè)技術人才特區(qū)，對這部分人才群體管理工作的政策保障、體制建設、機制運行和工作模式等方面，可具有一定的特殊性，讓核心員工在享受薪酬的同時，能夠切實感受到自身價值得到認可，從而提高他們對于企業(yè)的歸屬感和責任感。

3.要加強科技人才隊伍和技術工人隊伍建設，把增強技術創(chuàng)新能力和解決現場技術問題的攻關能力，作為這兩部分核心員工的根本能力，不斷加強技術人員和技術工人的培養(yǎng)、鍛煉。緊跟市場步伐，加強對技術人員建筑施工領域新知識的普及，重視技術人員學歷層次的繼續(xù)教育，通過理論知識的學習和學歷層次的提高，著力提高他們的技術管理、技術攻關、科技創(chuàng)新和成果轉化的能力。使特種作業(yè)人員通過參加各工種的培訓班、崗位技能考試、職業(yè)技能鑒定等業(yè)務理論知識的學習和考核，不斷提高技術工人的職業(yè)素質和現場操作能力。

4.企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。企業(yè)文化能夠使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業(yè)內部形成強大的向心力，使員工產生自我約束和自我激勵。中小建筑施工企業(yè)要克服困難，在營造良好的人才環(huán)境方面下工夫，逐步建設對核心員工有感召力和吸引力的企業(yè)文化。企業(yè)要樹立人力資源工作先行的觀念，增強人才意識，樹立人才市場化觀念，杜絕人力資源工作家庭化、家族化的狹隘做法，在最大范圍和最廣領域盡可能積聚各類人才[5]。企業(yè)還要樹立競爭擇優(yōu)的觀念，全面引入競爭機制，真正體現核心員工的管理優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。另外，企業(yè)應適當加大資金投入，為核心員工營造良好的學習、工作、生活環(huán)境，加強與核心員工的溝通交流，增強核心員工對于本企業(yè)的責任感，提高他們的忠誠度。

參考文獻：

[1] 胡日杰.經濟政策對企業(yè)經營管理的影響[J].經濟導刊，2011，(5):29.

[2] 楊敬栓，李海明.企業(yè)核心員工管理存在的問題及對策[J].勝利油田黨校學報，2010，(4):102.

[3] 劉樹奎.中小企業(yè)核心員工的激勵[J].經濟導刊，2010，(8):70-71.

[4] 燕補林.構建企業(yè)核心員工的穩(wěn)定機制[J].中國人力資源開發(fā)，2009，(6):70-72.

[5] 陳亞敏.中國家族企業(yè)核心員工流失的對策建議[J].經濟與社會發(fā)展，2010，(2):79.

[責任編輯 吳高君]