基于延遲生產的酒店業務流程優化

摘要：個性化時代的到來使酒店之間的競爭異常激烈，如何將其他領域的先進技術為我所用以促進自身發展，已經越來越受到酒店管理者的關注和重視。通過對延遲生產基本原理的闡述，針對酒店業務流程區別于工業生產流程的特性，解決酒店運用延遲生產優化業務流程的相關理論問題，并以詳細的案例分析闡明延遲生產是如何在酒店中有效運用并優化業務流程的，具有較強的現實意義。

關鍵詞：延遲生產 定制化 酒店業務流程

中圖分類號：F063.1 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）26－０181－02

引言

進入新經濟時代，我國酒店業面臨著巨大的挑戰。一方面，細分市場變得越來越小，為顧客提供定制化產品，全面提高顧客滿意度，已成為現代飯店企業增強自身競爭力的必然趨勢；另一方面，為滿足個性化需求而引起的服務產品品種的增加使得其業務流程變得更加復雜，總成本相應增加，在一定程度上削弱了產品多樣化戰略的優勢。延遲生產作為一種有效滿足個性化需求、降低生產成本的手段，已較廣泛地應用于生產系統的建立和運作中。本文試圖將延遲生產作為一種哲理運用于酒店業，并對酒店業務流程進行優化，以解決定制化與低成本之間的矛盾，為我國酒店業實現大批量定制以獲取競爭優勢提供借鑒。

一、延遲生產基本原理

延遲生產的概念首先是由Alderson于1950年提出的。他指出，延遲生產可以通過盡可能地延遲時間而改變產品的差異性，因此它可以用于提高系統的效率[1]。實現延遲生產的目標，在于“減少定制量”，即在保證滿足顧客個性需求的前提下，將不同產品需求中相同程序制作過程盡可能最大化，而對定制需求的差異化制作過程盡可能被延遲，達到市場大批量和不同客戶定制的統一。“減少定制量”的實現有賴于盡可能將客戶訂單分離點（Customer Order Decoupling Point，CODP）往產品生命周期后續階段移動，定制點是企業生產過程中從基于預測的批量生產轉向基于顧客需求的定制生產的轉折點。

在延遲生產過程中，CODP上游為推動階段，該階段產品通常根據預測進行大批量生產（或預制生產），在產品到達延遲邊界之前盡量減少產品構造的差異性，以形成規模經濟，降低生產成本。CODP下游為拉動階段，該階段根據顧客訂單進行定制化生產，根據顧客的個性化需求為其提供定制化服務或產品，實現范圍經濟，這就是延遲生產的基本原理。延遲生產的實質是盡可能將CODP向下游移動，盡可能減少定制生產階段。

二、延遲生產在酒店業務流程中的優化分析

（一）酒店服務與工業產品的區別

酒店服務屬于體驗型產品，是一種特殊的商品，與工業產品相比，酒店產品存在以下八個特點：（1）非物質性；（2）顧客對生產有著在場與不在場的參與；（3）無顧客則無生產；（4）生產和消費同時進行，質量控制困難；（5）因其非物質性而無法儲存；（6）服務實時傳遞；（7）先承諾后生產，無樣品展示；（8）評價易受主觀導向[2]。 因此，酒店在實施延遲生產優化業務流程時也存在著區別于制造業應用所需解決的相關問題。

（二）酒店業務流程實施延遲生產應解決的問題

通過上述分析可知，酒店服務具有區別于一般工業產品的特性，因此將運用于制造業的延遲生產技術應用于酒店業務流程中需要解決以下相關問題。

1.如何確定延遲分離點

對顧客來說，酒店業務流程是其親自參與的行為過程，只有當顧客進入預訂的客房或進入餐廳點菜時，酒店服務才開始生產，顧客的消費也隨之開始；當顧客消費停止時，酒店服務的生產過程也隨之停止。由此可見，酒店服務作為產品在被顧客消費的過程中，是與顧客始終發生著直接關系，并與消費過程同時開始同時結束的，酒店服務產品的生產與消費同時進行，二者是不可分割的。

而延遲生產則要求在酒店業務流程中確定延遲分離點，酒店服務的生產與消費同時性是針對整個業務流程而言的，且酒店業務流程中的核心職能如顧客入住客房或進入餐廳就餐等，其生產與消費過程確實是不可分離的，而針對流程中的其他非核心職能如排房和客房的特殊處理等則是可以在對客服務之前生產出來的。這就要求酒店要完善客史檔案，盡可能充分地掌握和了解顧客的消費習性，以便將原本處于定制生產階段的部分服務職能從中分離出來，轉向預制生產階段，將延遲點向下游移動，使酒店業務流程中部分服務的生產和消費相分離，提高服務效率。

2.如何對酒店流程進行模塊化

如何對酒店業務流程進行模塊化，實現預制模塊和定制模塊的有效劃分，是提高酒店業務流程效率的關鍵之一。對于一家酒店而言，它的基本生產單位“房間”、“天數”、“餐位”、“開餐時間”都是容易消失的。作為整體的服務產品，其存在具有不可儲存的特點，而流程中的部分服務職能是可以預制并儲存的。例如，當接到顧客預訂時，可以進行前期準備工作如排房、制作房卡，或根據顧客的特殊要求開展相應的準備工作，這些服務職能可以在顧客抵達前進行生產并儲存，待顧客抵達時或在對客服務中提供給顧客。因此，酒店應采取各種有效措施積極推進酒店的營銷工作，提高顧客的預訂率和回頭率，使酒店在掌握顧客有效信息的情況下最大限度地增加預制模塊，減少定制模塊，提高對客服務速度和定制化水平的同時降低酒店的運作成本。

三、案例分析

（一）延遲生產視角下的酒店業務流程描述

本文研究所選對象為廣州市某五星級酒店，探尋酒店如何運用延遲生產提高響應速度和顧客滿意度，實現高效率運作。圖1是從延遲生產的角度對該酒店業務流程的描述，從接受顧客預訂開始，到客人辦理入住手續以及在酒店入住期間的其他消費服務，直至退房結賬離店為止。該圖中的延遲邊界將服務流程分為推動生產和拉動生產，位于延遲邊界上方的是預制生產，該生產階段的服務是可以在顧客抵達或對客服務之前提前準備并生產出來的；位于延遲邊界下方的是定制化生產，該生產階段的服務是在顧客抵達之后或在與顧客接觸過程中，在了解顧客的個性化需求之后提供的。

（二）基于延遲生產的酒店業務流程優化

1.充分掌握顧客信息

充分掌握和了解顧客的需求信息是運用延遲生產優化酒店業務流程的前提。首先，運用現代通訊技術和網絡技術構建有效的信息管理系統，廣泛搜集和使用顧客數據資料。其次，通過酒店服務人員在對客服務中與顧客的直接接觸，了解和追蹤顧客需求的發展變化，并充分利用信息管理系統，建立客史檔案，實現信息共享，并根據這些信息為顧客提供定制服務。再次，加強與其他旅游企業尤其是旅行社的合作和信息交流，間接了解和掌握旅游者個人資料和相關信息。在延遲生產模式下，酒店只有更準確和及時地了解顧客的需求信息，才能盡可能地推遲延遲點，減少定制量，使原先屬于定制生產階段的服務轉向預制生產階段。

2.推進酒店預訂工作

針對無預訂顧客，其業務流程中的每一項服務職能都是位于延遲邊界右邊的，增加了與顧客的接觸時間。通過預訂及無預訂顧客服務流程的比較，在與顧客的接觸時間內，后者的服務流程中增加了“介紹房型、房價”這一服務職能，而原本位于對客服務之前的“排房”和“制作房卡”這兩項職能也移動到了定制生產階段，顯然，這對顧客和前臺服務人員而言都是缺乏效率的。由此可見，酒店的預訂工作對其業務流程的優化是非常重要的，故酒店采取了各種營銷手段積極推進預訂工作，以鼓勵顧客預訂，提高業務流程效率。

3.推行儲值卡

在酒店業務操作流程中，通常都有“C/I時收取押金”和“C/O時退還剩余押金”這兩項服務職能，這兩個程序既增加了前臺工作的繁瑣性，又給客人造成不便。因此該酒店推出了儲值卡，該卡不僅培養了酒店的忠誠客戶，而且簡化了服務人員的工作程序，也給顧客帶來了好處。通過儲值卡的使用，酒店便可將“收取押金”這一服務程序納入預制生產階段。

從圖1可以看出，該業務流程中只有兩項服務職能（預訂、前期準備工作）是位于預制生產階段的，其余均位于定制化生產階段，流程中的大部分工作是需要服務人員在顧客抵達后并與顧客接觸過程中才能執行的，這對提高服務速度是極為不利的。圖2是從延遲生產角度進行優化后的業務流程，酒店因為預訂工作的加強及顧客信息的掌握，能在顧客抵達前了解其部分需求并提前生產出部分產品和服務；儲值卡的推行，提高了顧客忠誠度，更簡化了業務流程。還有更多的服務職能從原來的定制生產階段分離出來而轉向預制生產階段，極大提高了服務效率。

結語

延遲生產作為一種有效地降低企業預估風險的方法和手段，已越來越多地被運用到不同的產業。本文將延遲生產的基本思想運用于酒店業務流程的優化中，并通過對酒店業務流程優化的實證分析，不僅降低了成本和風險，更提高了服務速度，提高了定制化水平和顧客滿意度。此外，本文只是定性地分析了延遲生產在酒店業務流程中的應用，如何運用定量分析方法研究延遲生產在優化業務流程、提高運作效率中的作用可作為未來進一步研究的方向。

收稿日期：2011-07-05

基金項目：浙江工商大學研究生科研創新基金資助（1040XJ1510024）

作者簡介：黃巧芬（1988-），女，安徽績溪人，碩士研究生，從事旅游管理研究。

參考文獻：

[1] Alderson W.Marketing efficiency and the principle of postponement[J].Cost and Profit Outlook，1950，September：15-18.

[2] 克里斯托弗 H 洛夫洛克.服務營銷[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[責任編輯海 川]