績效考核與權力制約

摘要：績效考核已經成為各大企業事業單位和國家機關的人事管理的一個必須環節。但是，從績效考核的實施來看，也出現了一些問題。如何讓績效考核不流于形式，不會淪為權力支配的工具，就需要對權力行使者進行制約，還需要在很多方面做出修正。

關鍵詞：績效考核；權力制約；人力資源管理

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0116-02

一、績效考核在人力資源管理中的定位

現代人力資源管理理論認為，績效考核是一個學習、改進和控制的過程，是在于通過持續、動態的、雙向的溝通，使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使各個層面的管理人員和工作人員都有使命感，進而發揮創造力，使整個組織具有運行活力，真正達到提高個人和組織的績效，促進組織成員自身發展，從而實現組織目標。

績效考核又稱績效評估，一個完整績效考核至少應包括下列六個步驟：（1）了解績效考核的目的；（2）確定相關效標；（3）選擇與發展考核的方法；（4）介紹發展好的系統給主管及相關員工；（5）實際考核員工的工作表現；（6）回饋結果給員工。

績效考核作為人力資源管理的一個重要環節，其本身并非是為考核而考核，是為了提升整個組織的活力，實現組織目標。考核之前，考核目標和考核方法設計很重要，有效的考核目標應該具有下列五個特性：（1）相關性；（2）避免污染； （3）區辨力；（4）信度；（5）適用性。考核當中，客觀和公正很重要；考核之后，溝通和反饋很重要。績效考核以及人力資源管理的最終目標都是為了人盡其才，物盡其用。讓每個組織成員都能夠在合適的位置上發揮出自己的能力，順利實現組織目標。否則，就會讓考核流于形式，甚至淪為某些個人和利益集團對相關利益人實施打擊報復的工具，從而造成內耗叢生的結果，不利于整個組織凝聚力和向心力的形成，不利于組織的目標達成和發展壯大，也就顛覆了績效考核的原本意義。

二、當前績效考核中出現的問題

績效考核作為一種舶來品，它在中國的應用最早是在企業，然后過渡到國家機關和事業單位。從考核實施的三個階段（考核前、中、后）來看，都存在著不同程度的問題，有的問題在特定的行政生態環境下還很明顯。比如，考核目標模糊，比如有的無法量化的工作，事務性的工作定性有失偏頗，有長官意志的嫌疑。更有甚者，在某些官本位思想比較嚴重的單位，績效考核更像是幾個不同利益集團相互打擊的工具，完全失卻了績效考核的本來意義。對于考核結果的處理，大多數單位里邊是把考核結果與個人職位升遷以及薪酬提高聯系在一起的，但是唯獨不對考核結果所顯示出來的個人與組織之間，個人本身，組織自身所顯露出來的問題進行重新思考，協調并解決問題。這就違背了績效考核是要為組織目標和個人目標的協調發展提供依據這一宗旨。也與考核就是要找出問題，提高績效，促進發展這一目的背道而馳。要試圖解決這些問題，就需要對考核過程進行權力制約，確保不濫用權力。

（一）考核前

有效的績效考核的第一步，首先，要有明確的計劃，即PDCA循環思想的PLAN。要對工作進行分析，明確職責，建立目標體系，進行目標的層層分解落實，制造切實可行的考評體系。不論是對個人還是組織而言，目標都應當是特定的，是可以度量的，是可執行的，是與直接主管的領導和部門相結合的，并且是有時限的。不同工作性質的考核時限應當有所細分，這樣，才有利于發現問題。無法進行量化考核的工作，比如事務性的，行政型的，應當以所做之事的效果應該達到符合組織目標同時也符合工作環境的特殊情況來定。考核欄目細則應當是本個績效考核期內所從事的工作是否到達預期目標，按照英國的做法來看，一般是需要分為五個等級，分別是：A杰出，B優良，C滿意，D尚可，E欠佳。美國公務員績效考核的內容包括工作數量、工作質量和工作適應能力三個方面。年終考核表一般由主管領導依據平時工作記錄，按考核表所列上述三個方面的指標項目逐項考評，主要包括工作完成情況的總結報告、鑒定潛在能力、描述具體工作職責、對完成的工作結果進行評價、對工作內容和工作效率進行數量和質量分析。考核結果一般分為優異、滿意、不滿意三個等級。考核成績與獎懲、加薪及晉級直接掛鉤。美國的考核強調增進上級與下屬之間的關系與了解，從而促進工作的積極開展。有了符合實際情況的考核制度設計，才能夠避免績效考核制度上的漏洞。才能夠避免評價者因為制度上的漏洞而濫用手中的權力，對被評價者給出不公正的評價考核。其次，要選擇合適的評價者，并對評價者進行培訓，告知其考核的目的和宗旨，具體操作方式和程序等。讓他們對評價指標的理解盡量成共識，降低評價結果差異，提高準確度。以免評價者因為對考核規則的片面理解以及各個不同的評價者對評價標準的不同理解和人情因素而對被評價者給出不客觀的考核結果。

現在通行的360度考核就是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價。在實際情況中，當把360度考核用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于評價結果也會有不同的反應。如果把360度考核的結果簡單地作為管理者或者員工的獎懲和晉升的關鍵甚至是唯一依據，那么，考核結果的真實度將大大降低，績效考核就會成為爭取利益的重要工具。評價者就會為了操縱考核結果不去對被評價者的工作做客觀的數量和質量分析，而故意提供虛假信息。比如員工會為了得到獎勵而串通同級給自己打高分，給別人打低分；下級為了保住自己的位置或者是想更上一個臺階會給他的上級打高分；上級也可能會為了籠絡下級給下級打高分。同時，有些客戶可能會為了利益關系給相熟的打高分，給不那么熟的打低分。因為，人的本質是趨利的。

也就是說，如果不能夠摒除評價者對被評價者的利害關系，那么，即便是有再全面的考核制度，考核結果也可能是不公正的。被評價者得到一個什么樣的考核結果很大程度上不是取決于他到底做了什么樣的事情，事情做的怎么樣，而是取決于給予他評價的人能否有一個公正客觀的立場。可是，我們不能夠寄希望于評價者都能夠是公正無私的，是客觀不帶個人感情的。這就需要制度來約束權力。從這個角度來說，要獲得相對公正的考核結果，應該合理分配評價權重。對于公共管理部門來說，大多數工作是提供公共服務，他們的工作產品是無形的。其績效評估應當增加其服務對象的評價權重。

（二）考核中

目前，大多數事業單位考核方法簡單，效率低下。偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核，缺少實地的、跟蹤的動態考核。考核時限通常采用年終一次性集中考核，缺乏平時工作績效考核。此外，不能根據單位的主要職能、崗位職責和在考核中遇到的實際情況靈活調整考核方法，考核評價比較片面，綜合性評價缺乏，不夠科學和完善也影響了考核工作的效率和考核結果的準確性。

同時，因為評價標準細分不夠，不同職級的員工評價標準一刀切，考核標準簡單化、公式化，缺乏具體的操作性。這就不能夠有效地反映出不同職級員工的績效目標和評價標準，得不到有效地評價結果。職責和權利的不清，也制約了考核工作激勵作用的發揮，考核結果難以作為職務升遷和薪酬提高的依據。

在考核過程的評價環節中，評價依據應當是綜合的，全面的，細分的。職能和標準區分的越細，則考核結果就越具有區辨別力和可行度。在選擇評價者時，應當剔除掉與被評價者有明顯利益相關者。當然，要人自身摒除掉自己的有限性，并不容易。所以，要得到一個公正、客觀、全面的考核結果還需要權力制約。

（三）考核后

績效考核既然作為人力資源管理的一個重要環節，它所起的作用是個人和組織的溝通與反饋。這種溝通與反饋，應該是雙向的。

組織通過這種考核結果對個人有了一定的了解，準確的說，這種了解也是間接的，是通過評價者所得到的了解。因此，組織者應該認識到，即使是360度的考核，也并不能夠全面的反映某個個人或者組織機構的實際情況。對于評價者來說，應該指出他們在評價過程當中的不足，以幫助他們提高評價技能以便在未來的考評工作中做得更加完善、更有成效；另外，也是最重要的，對于被評價者，也應當從考核結果所反饋出來的信息，被考核者進行面談。在面談時，組織機構要尊重被考評者的意見，允許申辯，發現與事實不符、有出入的地方，要及時糾正考評結果。

在得到相對客觀的考核結果后，就可以將績效考核的結果作為組織內人員優化配置的一項依據，將合適的人員任用在合適的崗位上，崗位匹配度越高，越有利于個人積極性和主動性的發揮。得到的待遇越是客觀公正，個人對組織的認同感就越強。組織的凝聚力也就增強，組織的績效得到增強，組織的發展的目標也就更容易實現。當個人的發展目標和組織的發展目標相協調統一的時候，就是績效考核完成自己的使命之時。

三、加強績效考核的權力制約

從績效考核的過程來看，不難發現，杜絕權力的隨意性，合理使用權力，制約權力才是保證考核結果客觀公正的所必須的。程序的公正不一定必然有著結果的公正，但是，如果沒有程序的公正，其結果的公正可信度必然降低。法治國家的建設，不只是人民應當守法，各個組織結構和各級政府也應當守法。正所謂法律之前人人平等。只有當處于相對弱勢的個人的權利得到充分保障，而公權力的掌握者作為規則的制定者、操縱者和評價者的權力得到有效制約時，才能夠趨向于公正而非私利。在民主社會體制下，任何部門都離不開權力制約與責任政治的對應關系，杜絕權力的隨意性，依法考核不論是對個人還是組織而言都是必須的。也因此，無論是由上級行政單位所組織進行的內部考核評價，或者是聘請專家與專業團體進行外部考核評價，已成為績效考核的必要程序。

參考文獻：

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