績效考核與權(quán)力制約

摘要：績效考核已經(jīng)成為各大企業(yè)事業(yè)單位和國家機關(guān)的人事管理的一個必須環(huán)節(jié)。但是，從績效考核的實施來看，也出現(xiàn)了一些問題。如何讓績效考核不流于形式，不會淪為權(quán)力支配的工具，就需要對權(quán)力行使者進行制約，還需要在很多方面做出修正。

關(guān)鍵詞：績效考核；權(quán)力制約；人力資源管理

中圖分類號：F243.5 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0116-02

一、績效考核在人力資源管理中的定位

現(xiàn)代人力資源管理理論認為，績效考核是一個學(xué)習(xí)、改進和控制的過程，是在于通過持續(xù)、動態(tài)的、雙向的溝通，使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使各個層面的管理人員和工作人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使整個組織具有運行活力，真正達到提高個人和組織的績效，促進組織成員自身發(fā)展，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。

績效考核又稱績效評估，一個完整績效考核至少應(yīng)包括下列六個步驟：（1）了解績效考核的目的；（2）確定相關(guān)效標(biāo)；（3）選擇與發(fā)展考核的方法；（4）介紹發(fā)展好的系統(tǒng)給主管及相關(guān)員工；（5）實際考核員工的工作表現(xiàn)；（6）回饋結(jié)果給員工。

績效考核作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其本身并非是為考核而考核，是為了提升整個組織的活力，實現(xiàn)組織目標(biāo)。考核之前，考核目標(biāo)和考核方法設(shè)計很重要，有效的考核目標(biāo)應(yīng)該具有下列五個特性：（1）相關(guān)性；（2）避免污染； （3）區(qū)辨力；（4）信度；（5）適用性。考核當(dāng)中，客觀和公正很重要；考核之后，溝通和反饋很重要。績效考核以及人力資源管理的最終目標(biāo)都是為了人盡其才，物盡其用。讓每個組織成員都能夠在合適的位置上發(fā)揮出自己的能力，順利實現(xiàn)組織目標(biāo)。否則，就會讓考核流于形式，甚至淪為某些個人和利益集團對相關(guān)利益人實施打擊報復(fù)的工具，從而造成內(nèi)耗叢生的結(jié)果，不利于整個組織凝聚力和向心力的形成，不利于組織的目標(biāo)達成和發(fā)展壯大，也就顛覆了績效考核的原本意義。

二、當(dāng)前績效考核中出現(xiàn)的問題

績效考核作為一種舶來品，它在中國的應(yīng)用最早是在企業(yè)，然后過渡到國家機關(guān)和事業(yè)單位。從考核實施的三個階段（考核前、中、后）來看，都存在著不同程度的問題，有的問題在特定的行政生態(tài)環(huán)境下還很明顯。比如，考核目標(biāo)模糊，比如有的無法量化的工作，事務(wù)性的工作定性有失偏頗，有長官意志的嫌疑。更有甚者，在某些官本位思想比較嚴(yán)重的單位，績效考核更像是幾個不同利益集團相互打擊的工具，完全失卻了績效考核的本來意義。對于考核結(jié)果的處理，大多數(shù)單位里邊是把考核結(jié)果與個人職位升遷以及薪酬提高聯(lián)系在一起的，但是唯獨不對考核結(jié)果所顯示出來的個人與組織之間，個人本身，組織自身所顯露出來的問題進行重新思考，協(xié)調(diào)并解決問題。這就違背了績效考核是要為組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展提供依據(jù)這一宗旨。也與考核就是要找出問題，提高績效，促進發(fā)展這一目的背道而馳。要試圖解決這些問題，就需要對考核過程進行權(quán)力制約，確保不濫用權(quán)力。

（一）考核前

有效的績效考核的第一步，首先，要有明確的計劃，即PDCA循環(huán)思想的PLAN。要對工作進行分析，明確職責(zé)，建立目標(biāo)體系，進行目標(biāo)的層層分解落實，制造切實可行的考評體系。不論是對個人還是組織而言，目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是特定的，是可以度量的，是可執(zhí)行的，是與直接主管的領(lǐng)導(dǎo)和部門相結(jié)合的，并且是有時限的。不同工作性質(zhì)的考核時限應(yīng)當(dāng)有所細分，這樣，才有利于發(fā)現(xiàn)問題。無法進行量化考核的工作，比如事務(wù)性的，行政型的，應(yīng)當(dāng)以所做之事的效果應(yīng)該達到符合組織目標(biāo)同時也符合工作環(huán)境的特殊情況來定。考核欄目細則應(yīng)當(dāng)是本個績效考核期內(nèi)所從事的工作是否到達預(yù)期目標(biāo)，按照英國的做法來看，一般是需要分為五個等級，分別是：A杰出，B優(yōu)良，C滿意，D尚可，E欠佳。美國公務(wù)員績效考核的內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作適應(yīng)能力三個方面。年終考核表一般由主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)平時工作記錄，按考核表所列上述三個方面的指標(biāo)項目逐項考評，主要包括工作完成情況的總結(jié)報告、鑒定潛在能力、描述具體工作職責(zé)、對完成的工作結(jié)果進行評價、對工作內(nèi)容和工作效率進行數(shù)量和質(zhì)量分析。考核結(jié)果一般分為優(yōu)異、滿意、不滿意三個等級。考核成績與獎懲、加薪及晉級直接掛鉤。美國的考核強調(diào)增進上級與下屬之間的關(guān)系與了解，從而促進工作的積極開展。有了符合實際情況的考核制度設(shè)計，才能夠避免績效考核制度上的漏洞。才能夠避免評價者因為制度上的漏洞而濫用手中的權(quán)力，對被評價者給出不公正的評價考核。其次，要選擇合適的評價者，并對評價者進行培訓(xùn)，告知其考核的目的和宗旨，具體操作方式和程序等。讓他們對評價指標(biāo)的理解盡量成共識，降低評價結(jié)果差異，提高準(zhǔn)確度。以免評價者因為對考核規(guī)則的片面理解以及各個不同的評價者對評價標(biāo)準(zhǔn)的不同理解和人情因素而對被評價者給出不客觀的考核結(jié)果。

現(xiàn)在通行的360度考核就是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進行評價。在實際情況中，當(dāng)把360度考核用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。如果把360度考核的結(jié)果簡單地作為管理者或者員工的獎懲和晉升的關(guān)鍵甚至是唯一依據(jù)，那么，考核結(jié)果的真實度將大大降低，績效考核就會成為爭取利益的重要工具。評價者就會為了操縱考核結(jié)果不去對被評價者的工作做客觀的數(shù)量和質(zhì)量分析，而故意提供虛假信息。比如員工會為了得到獎勵而串通同級給自己打高分，給別人打低分；下級為了保住自己的位置或者是想更上一個臺階會給他的上級打高分；上級也可能會為了籠絡(luò)下級給下級打高分。同時，有些客戶可能會為了利益關(guān)系給相熟的打高分，給不那么熟的打低分。因為，人的本質(zhì)是趨利的。

也就是說，如果不能夠摒除評價者對被評價者的利害關(guān)系，那么，即便是有再全面的考核制度，考核結(jié)果也可能是不公正的。被評價者得到一個什么樣的考核結(jié)果很大程度上不是取決于他到底做了什么樣的事情，事情做的怎么樣，而是取決于給予他評價的人能否有一個公正客觀的立場。可是，我們不能夠寄希望于評價者都能夠是公正無私的，是客觀不帶個人感情的。這就需要制度來約束權(quán)力。從這個角度來說，要獲得相對公正的考核結(jié)果，應(yīng)該合理分配評價權(quán)重。對于公共管理部門來說，大多數(shù)工作是提供公共服務(wù)，他們的工作產(chǎn)品是無形的。其績效評估應(yīng)當(dāng)增加其服務(wù)對象的評價權(quán)重。

（二）考核中

目前，大多數(shù)事業(yè)單位考核方法簡單，效率低下。偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態(tài)考核，缺少實地的、跟蹤的動態(tài)考核。考核時限通常采用年終一次性集中考核，缺乏平時工作績效考核。此外，不能根據(jù)單位的主要職能、崗位職責(zé)和在考核中遇到的實際情況靈活調(diào)整考核方法，考核評價比較片面，綜合性評價缺乏，不夠科學(xué)和完善也影響了考核工作的效率和考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

同時，因為評價標(biāo)準(zhǔn)細分不夠，不同職級的員工評價標(biāo)準(zhǔn)一刀切，考核標(biāo)準(zhǔn)簡單化、公式化，缺乏具體的操作性。這就不能夠有效地反映出不同職級員工的績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，得不到有效地評價結(jié)果。職責(zé)和權(quán)利的不清，也制約了考核工作激勵作用的發(fā)揮，考核結(jié)果難以作為職務(wù)升遷和薪酬提高的依據(jù)。

在考核過程的評價環(huán)節(jié)中，評價依據(jù)應(yīng)當(dāng)是綜合的，全面的，細分的。職能和標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分的越細，則考核結(jié)果就越具有區(qū)辨別力和可行度。在選擇評價者時，應(yīng)當(dāng)剔除掉與被評價者有明顯利益相關(guān)者。當(dāng)然，要人自身摒除掉自己的有限性，并不容易。所以，要得到一個公正、客觀、全面的考核結(jié)果還需要權(quán)力制約。

（三）考核后

績效考核既然作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，它所起的作用是個人和組織的溝通與反饋。這種溝通與反饋，應(yīng)該是雙向的。

組織通過這種考核結(jié)果對個人有了一定的了解，準(zhǔn)確的說，這種了解也是間接的，是通過評價者所得到的了解。因此，組織者應(yīng)該認識到，即使是360度的考核，也并不能夠全面的反映某個個人或者組織機構(gòu)的實際情況。對于評價者來說，應(yīng)該指出他們在評價過程當(dāng)中的不足，以幫助他們提高評價技能以便在未來的考評工作中做得更加完善、更有成效；另外，也是最重要的，對于被評價者，也應(yīng)當(dāng)從考核結(jié)果所反饋出來的信息，被考核者進行面談。在面談時，組織機構(gòu)要尊重被考評者的意見，允許申辯，發(fā)現(xiàn)與事實不符、有出入的地方，要及時糾正考評結(jié)果。

在得到相對客觀的考核結(jié)果后，就可以將績效考核的結(jié)果作為組織內(nèi)人員優(yōu)化配置的一項依據(jù)，將合適的人員任用在合適的崗位上，崗位匹配度越高，越有利于個人積極性和主動性的發(fā)揮。得到的待遇越是客觀公正，個人對組織的認同感就越強。組織的凝聚力也就增強，組織的績效得到增強，組織的發(fā)展的目標(biāo)也就更容易實現(xiàn)。當(dāng)個人的發(fā)展目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)統(tǒng)一的時候，就是績效考核完成自己的使命之時。

三、加強績效考核的權(quán)力制約

從績效考核的過程來看，不難發(fā)現(xiàn)，杜絕權(quán)力的隨意性，合理使用權(quán)力，制約權(quán)力才是保證考核結(jié)果客觀公正的所必須的。程序的公正不一定必然有著結(jié)果的公正，但是，如果沒有程序的公正，其結(jié)果的公正可信度必然降低。法治國家的建設(shè)，不只是人民應(yīng)當(dāng)守法，各個組織結(jié)構(gòu)和各級政府也應(yīng)當(dāng)守法。正所謂法律之前人人平等。只有當(dāng)處于相對弱勢的個人的權(quán)利得到充分保障，而公權(quán)力的掌握者作為規(guī)則的制定者、操縱者和評價者的權(quán)力得到有效制約時，才能夠趨向于公正而非私利。在民主社會體制下，任何部門都離不開權(quán)力制約與責(zé)任政治的對應(yīng)關(guān)系，杜絕權(quán)力的隨意性，依法考核不論是對個人還是組織而言都是必須的。也因此，無論是由上級行政單位所組織進行的內(nèi)部考核評價，或者是聘請專家與專業(yè)團體進行外部考核評價，已成為績效考核的必要程序。

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