企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系研究

摘要：隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷膨脹，組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向復(fù)雜化，在其內(nèi)部管理中將會遇到諸多困難。集團(tuán)財務(wù)控制問題，一直是困擾各企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一大難題，也是企業(yè)界非常關(guān)注的一個現(xiàn)實(shí)問題。從傳統(tǒng)財務(wù)控制定義出發(fā)，結(jié)合“集團(tuán)”的特性以及中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，引入了“集團(tuán)財務(wù)控制”一詞，深入分析了財務(wù)控制理論，包括財務(wù)控制的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、內(nèi)涵及目標(biāo)、內(nèi)容。而后，通過對前部分的分析，提出要有效地實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制，必須建立一個全方位、多元化的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系。即在完善的公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)建以全面預(yù)算管理為框架、資金運(yùn)行控制管理為核心、財務(wù)人員控制為保障的多層次、多系統(tǒng)的財務(wù)控制體系，同時提出建立財務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息控制及經(jīng)營者業(yè)績評價體系等輔助系統(tǒng)。最后以某集團(tuán)為案例，深入分析其在財務(wù)控制上存在的問題，提出建立財務(wù)控制體系的具體實(shí)施內(nèi)容及方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)控制體系；全面預(yù)算管理；資金控制

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0086-04

引言

黨的十五大提出，要“以資本為紐帶，通過市場形成具有競爭力的跨地區(qū)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團(tuán)”，解決好這個課題是關(guān)系中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要問題之一。長期以來，國內(nèi)在培育和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)方面過于偏重行政干預(yù)手段，而忽視企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部制度建設(shè)，尤其是財務(wù)控制弱化，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，使企業(yè)集團(tuán)“大而不強(qiáng)”，雖“集”不“團(tuán)”，缺乏競爭力。在中國加入 WTO 后的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)面臨更加激烈的市場競爭，相對于單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織而言，企業(yè)集團(tuán)本身就具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、擁有多個法人實(shí)體的特征，如何實(shí)施有效的財務(wù)控制成為關(guān)系到中國企業(yè)集團(tuán)未來競爭力的關(guān)鍵。

構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系的意義主要在于：（1）保證財務(wù)信息的質(zhì)量，從而提高整個集團(tuán)經(jīng)營決策的正確性：（2）通過對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面或者公司進(jìn)行財務(wù)控制，從而保證整個集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施；（3）建立適時、科學(xué)的財務(wù)控制體系是防范、控制整個集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的必不可少的重要手段。通過構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系有利于實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的有效控制，實(shí)施科學(xué)管理，優(yōu)化資源配置，提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益。

本文將較為準(zhǔn)確地分析中國企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，評價其財務(wù)控制的現(xiàn)狀：提出從管理體制、財務(wù)預(yù)算、資金運(yùn)行和財務(wù)人員控制入手，構(gòu)建一個可操作性強(qiáng)的、科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系，這是本文的主要研究目的之所在。本課題研究的目的即構(gòu)建一個符合國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)特征的適時、科學(xué)、有效的財務(wù)控制體系。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的理論基礎(chǔ)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展和股份制經(jīng)濟(jì)的日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再局限于單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是向著多個經(jīng)濟(jì)單位的聯(lián)合體趨勢發(fā)展，其中最具時代特征的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)組織形式。產(chǎn)權(quán)紐帶是這種企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間最根本的聯(lián)結(jié)紐帶。

企業(yè)集團(tuán)是依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立起來的，母子公司關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制從本質(zhì)上講，即是集團(tuán)母公司對子公司的財務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制具有如下特點(diǎn)：

1．財務(wù)控制產(chǎn)生于以資本為紐帶形成的委托代理關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)作為以資本為紐帶的企業(yè)群體，其實(shí)質(zhì)是一組契約關(guān)系和層級結(jié)構(gòu)，而契約關(guān)系的核心是資本關(guān)系。母公司通過資本投資縱向延伸形成子公司、孫公司等資本層級結(jié)構(gòu)，隨著這種資本層級結(jié)構(gòu)的疊加，資本的約束力在逐步減弱。集團(tuán)的各個成員企業(yè)都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，都有使自己利益最大化的偏好。母公司作為資本的委托人少有機(jī)會參與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，而且隨著公司的擴(kuò)展，企業(yè)財務(wù)信息往往復(fù)雜到令委托人難以理解的程度，這就注定委托人與代理人各自掌握的財務(wù)信息結(jié)構(gòu)是不對稱的。為了防止子公司背離集團(tuán)整體利益目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制制度應(yīng)兼顧監(jiān)督和激勵。有效的監(jiān)督必須建立在高效、嚴(yán)密的信息傳遞機(jī)制上。在實(shí)行有效監(jiān)督的同時激勵同樣重要，它使子公司經(jīng)理人員分享公司增加的財富，鼓勵他們采取符合集團(tuán)最大利益的行動。

2.財務(wù)控制目標(biāo)是使集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價值最大化。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的首要目標(biāo)是集團(tuán)出于降低代理成本的需要，有效控制各子公司。同時，財務(wù)控制致力于將企業(yè)資源進(jìn)行合理的優(yōu)化配置，使資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。集團(tuán)母公司的理財目標(biāo)一經(jīng)確定，必然要求其下屬各層次的成員企業(yè)共同努力來實(shí)現(xiàn)。

3.財務(wù)控制主體和客體復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)主體的多元化，決定了其財務(wù)控制主體的多元化。集團(tuán)母子公司財務(wù)控制的主體是集團(tuán)母公司，財務(wù)控制的執(zhí)行者是集團(tuán)母公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)。就整個企業(yè)集團(tuán)而言，它體現(xiàn)為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對孫公司，孫公司再對其子公司等所形成的層層控制。集團(tuán)母子公司財務(wù)控制客體包括集團(tuán)整體范圍內(nèi)的人力資源（主要是總經(jīng)理層和財務(wù)人員）和財物資源。但由于企業(yè)集團(tuán)跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營和多元經(jīng)營的特點(diǎn)，使得財務(wù)控制客體隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點(diǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系建立

目前在國內(nèi)各大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制上，內(nèi)容繁多，其中包括預(yù)算控制、制度控制、資金控制、內(nèi)部審計、業(yè)績考核等，但收效甚微，分析其原因主要是缺乏系統(tǒng)化的控制體系，即這些財務(wù)控制內(nèi)容之間的內(nèi)在聯(lián)系如何，哪些是需要重點(diǎn)控制的，哪些是需要相互配合執(zhí)行的。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)認(rèn)識到，財務(wù)控制不是全面控制，不能盲目的加入眾多的控制內(nèi)容，以為控制內(nèi)容越多越好。應(yīng)在建立財務(wù)控制體系時，結(jié)合本集團(tuán)的權(quán)利設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等具體因素中要有所側(cè)重，選擇一些主要方面實(shí)施重點(diǎn)控制，同時還應(yīng)隨著集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境的變化而調(diào)整主要內(nèi)容，以達(dá)到預(yù)期的效果。建立財務(wù)控制體系的目的，即致力于規(guī)范管理、防范風(fēng)險、提高效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財務(wù)價值最大化。在研究財務(wù)監(jiān)控具體手段方面，已經(jīng)有很多研究的手段應(yīng)用到了實(shí)際當(dāng)中，例如財務(wù)總監(jiān)委派制、外部審計監(jiān)督、預(yù)算控制等，也起到了一定的積極作用。

在此，結(jié)合上一章中財務(wù)控制的內(nèi)涵、目標(biāo)及內(nèi)容的分析，創(chuàng)新性的提出構(gòu)建集團(tuán)的一體化財務(wù)控制體系：即在完善的公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)建以全面預(yù)算管理為框架、資金運(yùn)行控制管理為核心、財務(wù)人員控制為保障的多層次、多系統(tǒng)的財務(wù)控制體系（如圖1所示）：

三、基于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)案例分析

ABC集團(tuán)成立于1985年11月，前身是由行政管理型機(jī)構(gòu)經(jīng)改制而形成的大型流通型企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營范圍主要是生產(chǎn)資料批發(fā)，包括金屬材料、建材、汽車及配件、燃料、五金交電、信息咨詢及技術(shù)服務(wù)。至2003年底，集團(tuán)下屬全資子公司18個，控股子司23個，總資產(chǎn)34億。在物資流通行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)滑坡、出現(xiàn)大面積虧損的情況下，ABC集團(tuán)2003年實(shí)現(xiàn)銷售額86億，同比增長19%，在全國省級物資企業(yè)列第五位，完成利潤 1.12億，居同類企業(yè)第三位。雖然公司規(guī)模以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)不可與全國較大的財務(wù)公司同行相比較，但其運(yùn)營情況還是在同行中比較健康的。

隨著ABC集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場競爭的加劇，財務(wù)控制工作還有很多地方有待改進(jìn)，主要是集團(tuán)的結(jié)構(gòu)問題和管理問題。在ABC集團(tuán)中，母公司對子公司實(shí)施財務(wù)控制時具體問題表現(xiàn)在：對子公司財務(wù)信息掌握不及時、不完全；預(yù)算管理薄弱，事前事中控制較少；資金活動沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分散了集團(tuán)財力；制度不健全、管理存在漏洞等。這些看似管理問題，實(shí)際上也與公司治理結(jié)構(gòu)等企業(yè)深層次問題有直接、必然聯(lián)系。改進(jìn)財務(wù)控制方法，建立財務(wù)控制體系，不僅要對各財務(wù)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理、加強(qiáng)控制，也要對不盡合理的結(jié)構(gòu)加以調(diào)整。

根據(jù)已論述的內(nèi)容，針對ABC集團(tuán)和ABC集團(tuán)財務(wù)公司的具體情況，下面從完善公司治理結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算控制、資金運(yùn)行和財務(wù)人員控制四方面，改善ABC集團(tuán)整個財務(wù)控制體系，并對需要完善的部分提出建議。

1.進(jìn)行股份化改造，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完善集團(tuán)董事會制度。為了充分發(fā)揮集團(tuán)自身優(yōu)勢，ABC集團(tuán)應(yīng)首先對各子公司進(jìn)行改制。按企業(yè)集團(tuán)階層性特點(diǎn)，充分運(yùn)用ABC集團(tuán)財務(wù)公司的專業(yè)技能，由財務(wù)公司牽頭成立專門小組，目標(biāo)是建立一個以產(chǎn)權(quán)為紐帶、層次分明的塔式組織結(jié)構(gòu)。為此建議ABC集團(tuán)成立改制小組，通過對各子公司資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成包括緊密層、半緊密層、松散層的基本層次。對關(guān)系到集團(tuán)生存、發(fā)展特殊地位的子公司應(yīng)實(shí)行絕對控股，建立一個由骨干子公司組成的緊密層，并通過對子公司進(jìn)行股份制改造，進(jìn)一步優(yōu)化其公司資本結(jié)構(gòu)。考慮到ABC集團(tuán)子公司經(jīng)營性質(zhì)相似，主營產(chǎn)品不同的特點(diǎn)，對半緊密層（參股層），集團(tuán)公司可以通過降低國有股比例、增加法人股比例、增加職工持股等方式降低資金占用，提高資金使用效率。對原有主業(yè)未形成規(guī)模，銷售收入及利潤均在集團(tuán)中占較小比重的子公司，集團(tuán)應(yīng)給予充分的經(jīng)營自主權(quán)，在資本結(jié)構(gòu)上只有少量參股，增加法人股，尤其是職工內(nèi)部持股比例。

ABC集團(tuán)董事會成員目前有9名，全為集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)成員。董事會內(nèi)部沒有明確的分工，無論經(jīng)營活動、財務(wù)活動還是人事安排，均由全體董事會成員共同商討決定。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，市場競爭的加劇，目前董事會構(gòu)成顯然已經(jīng)不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，表現(xiàn)為：董事會成員多是有多年領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的管理人才，缺少專業(yè)知識豐富的專門人才；全部為內(nèi)部董事，沒有外部董事。改進(jìn)時應(yīng)首先接納來自子公司及與集團(tuán)有重大交易活動的其他業(yè)務(wù)單位代表，建議應(yīng)包括ABC集團(tuán)財務(wù)公司負(fù)責(zé)人，可以強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部、集團(tuán)與關(guān)聯(lián)方企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，同時也使決策不受董事內(nèi)部人身份的干擾。其次是成立專門委員會，實(shí)行決策分工。根據(jù)ABC集團(tuán)情況，董事會可下設(shè)四個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮；財務(wù)委員會獨(dú)攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果等。建議后一個委員會中須有財務(wù)公司代表，財務(wù)委員會由集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)公司負(fù)責(zé)人共同領(lǐng)導(dǎo)。

2.建立集團(tuán)的統(tǒng)一的預(yù)算制度。目前，ABC集團(tuán)的預(yù)算控制還沒有形成統(tǒng)一制度，雖然一些管理水平高的子公司使用了這一控制方法，但超過半數(shù)子公司沒有使用。企業(yè)集團(tuán)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制。企業(yè)集團(tuán)一般都是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加管理活動的復(fù)雜化，使得管理者很難進(jìn)行直接的管理控制；同時，由于各成員企業(yè)間的目標(biāo)存在一定的差異，使得各方之間的利益發(fā)生沖突，因此也需要一個權(quán)威有效方式來明確各方的責(zé)任與利益，進(jìn)而使得各成員企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)保持一致。另一方面，預(yù)算管理更適合企業(yè)集團(tuán)。預(yù)算管理通常采用由上而下的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位易于接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，并使其從集團(tuán)角度來審視各自的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性和全面性，使得成員企業(yè)在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，易于形成合力，從而增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力和競爭優(yōu)勢。不編制預(yù)算還會產(chǎn)生一些明顯的弊端，例如：子公司進(jìn)行月度、季度、年度財務(wù)分析時，往往將本期財務(wù)指標(biāo)與上期指標(biāo)相比，以判定本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，并作為實(shí)行獎懲和安排人事任免的依據(jù)，但這種比較并不十分科學(xué)，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)既與上期比較，同時又與預(yù)算作比較，才能使結(jié)果更有效，控制更有目的和方向。

由于ABC集團(tuán)是經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)，而非生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)，所以其預(yù)算控制應(yīng)根據(jù)自身情況制定。集團(tuán)董事會可以委托財務(wù)公司在已實(shí)行預(yù)算管理的子公司處調(diào)查各個預(yù)算管理辦法，制定出統(tǒng)一可行的預(yù)算管理規(guī)范；并有財務(wù)公司協(xié)助各子公司分別建立預(yù)算管理制度，做好統(tǒng)一的收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督反饋。

3.強(qiáng)化財務(wù)公司對集團(tuán)的資金運(yùn)行控制。至2003年底，在ABC集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)往來結(jié)算的集團(tuán)子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)已達(dá)97戶，資金結(jié)算總額為13.4億元，日均1 000多萬元，貸款余額4.5億元，部分解決了子公司資金不足的困難，有效地利用了分散的資金，減少了子公司的利息支出。但是，ABC集團(tuán)財務(wù)公司僅發(fā)揮了其資金結(jié)算和信貸功能，資金計劃、管理和運(yùn)作等資金控制功能都未得到最有效的利用。據(jù)2003年度集團(tuán)匯總報表顯示，年末貨幣資金2.4億，流動負(fù)債多達(dá)9.3億，說明子公司間的資金狀況差別很大，資金短缺和閑置并存。另外，風(fēng)險防范功能也未能發(fā)揮，一些子公司把財務(wù)公司當(dāng)做存取現(xiàn)金的場所，從財務(wù)公司貸來的款項(xiàng)比從金融機(jī)構(gòu)帶來的更有靈活性，進(jìn)而長期拖欠。

上述現(xiàn)象的原因主要有兩個：一是財務(wù)公司的權(quán)威性不夠；二是各子公司過頭開戶，結(jié)算中心實(shí)際可以調(diào)度的資金不足。雖然財務(wù)公司也是母公司的一個子公司，但與其他子公司有著不同之處；在行政上，公司負(fù)責(zé)人不僅向集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也向集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)，其對董事會職能的發(fā)揮起著很大的作用，在業(yè)務(wù)授權(quán)上，財務(wù)公司受董事會委托代表整個集團(tuán)對外籌資，對內(nèi)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的管理、貸款的發(fā)放等。所以財務(wù)公司在管理級別上應(yīng)比其他子公司略高，比如上節(jié)所述讓財務(wù)公司負(fù)責(zé)人進(jìn)入董事會，這樣才能保證其權(quán)威性。另外，財務(wù)公司應(yīng)對集團(tuán)的各子公司在外開戶情況進(jìn)行清理。據(jù)目前情況分析，子公司之所以在其他金融機(jī)構(gòu)開戶，是因?yàn)殚_戶行可以為子公司提供資金貸款。所以要徹底解決子公司多頭開戶問題，除了靠行政命令外，最主要的是加強(qiáng)財務(wù)公司籌資功能；如果財務(wù)公司有能力及時解決子公司資金短缺問題，那么子公司會自動將資金集中于財務(wù)公司。當(dāng)然，財務(wù)公司在向子公司提供資金支持時，應(yīng)將現(xiàn)有程序和制度規(guī)范化，建立系統(tǒng)的貸前審查制度、貸后跟蹤和反饋制度、貸款評價制度等。同時，作為功能齊全的資金控制手段，ABC集團(tuán)財務(wù)公司應(yīng)能及時對各子公司的經(jīng)營狀況、投資項(xiàng)目進(jìn)行分析，為集團(tuán)的管理決策和業(yè)績評價等提供支持。

4.建立財務(wù)總監(jiān)委派制，加強(qiáng)其他財務(wù)人員的控制。ABC集團(tuán)日前還沒有實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制，根據(jù)該集團(tuán)具體情況，可采取董事會委派制，即由董事會向各子公司委派財務(wù)總監(jiān)。實(shí)施方式可以有兩種供選擇：一是在保留子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人基礎(chǔ)上，并委派一名財務(wù)總監(jiān)，各公司財務(wù)負(fù)責(zé)人對所在公司經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，子公司財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)。為了節(jié)約人力資源，降低控制成本，對于規(guī)模較小的子公司可多個公司委派一名財務(wù)總監(jiān)。二是直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，同時履行財務(wù)管理和監(jiān)督雙重職能，既對所在公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，這種方式較適合于在集團(tuán)中處于舉足輕重地位的子公司。具體實(shí)施時可由財務(wù)公司帶頭成立財務(wù)總監(jiān)委派小組。委派小組首先，負(fù)責(zé)挑選適合財務(wù)總監(jiān)的候選人，對可能人員的知識結(jié)構(gòu)、能力和觀念進(jìn)行審定；其次，制度化財務(wù)總監(jiān)的職能及行為準(zhǔn)則，對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行上崗前培訓(xùn)；最后，委派小組還負(fù)責(zé)考評財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績，定期負(fù)責(zé)對各子公司財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行交換，避免其在某一子公司因任期過長，而逐漸產(chǎn)生“內(nèi)部人”傾向。在實(shí)施時應(yīng)特別注意，財務(wù)總監(jiān)的編制均應(yīng)在集團(tuán)母公司，工資、獎金等待遇由委派小組提出方案通過董事會決定；財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該是子公司董事會或監(jiān)事會成員并在子公司享有一定行政級別，否則，其財務(wù)監(jiān)督和控制職能得不到保障。

結(jié)論

綜上所述，針對ABC集團(tuán)在財務(wù)控制中存在的過渡集權(quán)、制度不健全、事前事中控制較少、資金活動沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)等問題提出如下建議：通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，使ABC集團(tuán)逐步建立起以資本為紐帶的現(xiàn)代母子公司體制；在此基礎(chǔ)上，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)和財務(wù)結(jié)算中心，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算、資金控制；實(shí)行財務(wù)總監(jiān)制，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)人員控制，最終構(gòu)建了ABC集團(tuán)一體化的財務(wù)控制體系。通過一體化財務(wù)控制體系的建立，ABC集團(tuán)的財務(wù)控制將更為規(guī)范和完善，必將會扭虧為盈，持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)。

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Research on Financial Control Architecture of Business Group

SU Jing-long

（Harbin Deqiang College of Commerce，Department of Accounting，Harbin 150025，China）

Abstract：With enterprise group's size expanding gradually，organize structure become more and more complicated and internal management in enterprise group become very difficult.The problem on financial control in enterprise group is a difficult problem on internal management which puzzled many enterprise groups.The paper is beginning with the definition of traditional financial control，combination with the feature of “group” and the development of our counties enterprise groups，introducing “the group’s financial control”，and deeply analyzes the financial control theory （including the financial control’s development，intension and target，contents）.The finale two parts of the paper is to summarize the foregoing，expound that the enterprise group must establish one Omni-directional，pluralism financial control system to effectively achieve the financial control.It means on the base of the perfect company’s administration striation，frame that through the budget for and manage in an all-round way，core that through financial control，guarantee that through financial person control，to establish 1ity-level，many systems financial control system.At the same time，the paper suggests to establish the financial control assistance system which concluding the financial information control and the outstanding achievement evaluating index system.Finally，case that through ABC Group，deeply analyze the problems in its financial control，and expound the application project to establish its financial control system.

Key words：enterprise group；financial control architecture；capital control；overall budget control

[責(zé)任編輯 陳麗敏]

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文