企業集團財務控制體系研究

摘要：隨著企業集團規模的不斷膨脹，組織結構逐漸趨向復雜化，在其內部管理中將會遇到諸多困難。集團財務控制問題，一直是困擾各企業集團內部管理的一大難題，也是企業界非常關注的一個現實問題。從傳統財務控制定義出發，結合“集團”的特性以及中國企業集團的發展現狀，引入了“集團財務控制”一詞，深入分析了財務控制理論，包括財務控制的國內外研究現狀、內涵及目標、內容。而后，通過對前部分的分析，提出要有效地實現財務控制，必須建立一個全方位、多元化的企業集團財務控制體系。即在完善的公司治理結構基礎上，構建以全面預算管理為框架、資金運行控制管理為核心、財務人員控制為保障的多層次、多系統的財務控制體系，同時提出建立財務網絡信息控制及經營者業績評價體系等輔助系統。最后以某集團為案例，深入分析其在財務控制上存在的問題，提出建立財務控制體系的具體實施內容及方法。

關鍵詞：企業集團；財務控制體系；全面預算管理；資金控制

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0086-04

引言

黨的十五大提出，要“以資本為紐帶，通過市場形成具有競爭力的跨地區、跨所有制和跨國經營的大企業集團”，解決好這個課題是關系中國未來經濟發展的重要問題之一。長期以來，國內在培育和發展企業集團方面過于偏重行政干預手段，而忽視企業集團內部制度建設，尤其是財務控制弱化，難以發揮規模經濟的優勢，使企業集團“大而不強”，雖“集”不“團”，缺乏競爭力。在中國加入 WTO 后的新經濟環境下，國內企業集團面臨更加激烈的市場競爭，相對于單一結構的經濟組織而言，企業集團本身就具有跨地區、跨行業、擁有多個法人實體的特征，如何實施有效的財務控制成為關系到中國企業集團未來競爭力的關鍵。

構建企業集團的財務控制體系的意義主要在于：（1）保證財務信息的質量，從而提高整個集團經營決策的正確性：（2）通過對與戰略決策有關的多方面或者公司進行財務控制，從而保證整個集團戰略決策的順利實施；（3）建立適時、科學的財務控制體系是防范、控制整個集團財務風險的必不可少的重要手段。通過構建企業集團的財務控制體系有利于實現母公司對子公司的有效控制，實施科學管理，優化資源配置，提高集團的整體經濟運行質量和效益。

本文將較為準確地分析中國企業集團的特點，評價其財務控制的現狀：提出從管理體制、財務預算、資金運行和財務人員控制入手，構建一個可操作性強的、科學的企業集團財務控制體系，這是本文的主要研究目的之所在。本課題研究的目的即構建一個符合國內企業集團特征的適時、科學、有效的財務控制體系。

一、企業集團財務控制的理論基礎

隨著市場經濟的高度發展和股份制經濟的日益成熟，現代企業將不再局限于單一結構的經濟組織，而是向著多個經濟單位的聯合體趨勢發展，其中最具時代特征的是以母子公司制為基本結構的企業集團組織形式。產權紐帶是這種企業集團內部企業之間最根本的聯結紐帶。

企業集團是依產權關系建立起來的，母子公司關系是企業集團生存和發展的基礎，企業集團的財務控制從本質上講，即是集團母公司對子公司的財務控制。企業集團財務控制具有如下特點：

1．財務控制產生于以資本為紐帶形成的委托代理關系。企業集團作為以資本為紐帶的企業群體，其實質是一組契約關系和層級結構，而契約關系的核心是資本關系。母公司通過資本投資縱向延伸形成子公司、孫公司等資本層級結構，隨著這種資本層級結構的疊加，資本的約束力在逐步減弱。集團的各個成員企業都是獨立的經濟主體，都有使自己利益最大化的偏好。母公司作為資本的委托人少有機會參與企業內部經營，而且隨著公司的擴展，企業財務信息往往復雜到令委托人難以理解的程度，這就注定委托人與代理人各自掌握的財務信息結構是不對稱的。為了防止子公司背離集團整體利益目標，企業集團的財務控制制度應兼顧監督和激勵。有效的監督必須建立在高效、嚴密的信息傳遞機制上。在實行有效監督的同時激勵同樣重要，它使子公司經理人員分享公司增加的財富，鼓勵他們采取符合集團最大利益的行動。

2.財務控制目標是使集團整體利益下的多層目標一致，實現集團公司價值最大化。企業集團財務控制的首要目標是集團出于降低代理成本的需要，有效控制各子公司。同時，財務控制致力于將企業資源進行合理的優化配置，使資源利用效率最高、企業價值最大。集團母公司的理財目標一經確定，必然要求其下屬各層次的成員企業共同努力來實現。

3.財務控制主體和客體復雜化。企業集團財務主體的多元化，決定了其財務控制主體的多元化。集團母子公司財務控制的主體是集團母公司，財務控制的執行者是集團母公司的財務機構。就整個企業集團而言，它體現為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對孫公司，孫公司再對其子公司等所形成的層層控制。集團母子公司財務控制客體包括集團整體范圍內的人力資源（主要是總經理層和財務人員）和財物資源。但由于企業集團跨行業、跨地區經營和多元經營的特點，使得財務控制客體隨著企業集團經營領域的多元化而具有綜合性的特點。

二、企業集團財務控制體系建立

目前在國內各大型企業集團的財務控制上，內容繁多，其中包括預算控制、制度控制、資金控制、內部審計、業績考核等，但收效甚微，分析其原因主要是缺乏系統化的控制體系，即這些財務控制內容之間的內在聯系如何，哪些是需要重點控制的，哪些是需要相互配合執行的。

企業集團應認識到，財務控制不是全面控制，不能盲目的加入眾多的控制內容，以為控制內容越多越好。應在建立財務控制體系時，結合本集團的權利設置、組織結構、人員素質等具體因素中要有所側重，選擇一些主要方面實施重點控制，同時還應隨著集團整體戰略目標和環境的變化而調整主要內容，以達到預期的效果。建立財務控制體系的目的，即致力于規范管理、防范風險、提高效率，實現集團整體財務價值最大化。在研究財務監控具體手段方面，已經有很多研究的手段應用到了實際當中，例如財務總監委派制、外部審計監督、預算控制等，也起到了一定的積極作用。

在此，結合上一章中財務控制的內涵、目標及內容的分析，創新性的提出構建集團的一體化財務控制體系：即在完善的公司治理結構基礎上，構建以全面預算管理為框架、資金運行控制管理為核心、財務人員控制為保障的多層次、多系統的財務控制體系（如圖1所示）：

三、基于企業集團財務控制系統案例分析

ABC集團成立于1985年11月，前身是由行政管理型機構經改制而形成的大型流通型企業集團。經營范圍主要是生產資料批發，包括金屬材料、建材、汽車及配件、燃料、五金交電、信息咨詢及技術服務。至2003年底，集團下屬全資子公司18個，控股子司23個，總資產34億。在物資流通行業經濟效益持續滑坡、出現大面積虧損的情況下，ABC集團2003年實現銷售額86億，同比增長19%，在全國省級物資企業列第五位，完成利潤 1.12億，居同類企業第三位。雖然公司規模以及各項經濟業務指標不可與全國較大的財務公司同行相比較，但其運營情況還是在同行中比較健康的。

隨著ABC集團規模不斷擴大，市場競爭的加劇，財務控制工作還有很多地方有待改進，主要是集團的結構問題和管理問題。在ABC集團中，母公司對子公司實施財務控制時具體問題表現在：對子公司財務信息掌握不及時、不完全；預算管理薄弱，事前事中控制較少；資金活動沒有統一協調，分散了集團財力；制度不健全、管理存在漏洞等。這些看似管理問題，實際上也與公司治理結構等企業深層次問題有直接、必然聯系。改進財務控制方法，建立財務控制體系，不僅要對各財務環節加強管理、加強控制，也要對不盡合理的結構加以調整。

根據已論述的內容，針對ABC集團和ABC集團財務公司的具體情況，下面從完善公司治理結構、全面預算控制、資金運行和財務人員控制四方面，改善ABC集團整個財務控制體系，并對需要完善的部分提出建議。

1.進行股份化改造，調整組織結構，完善集團董事會制度。為了充分發揮集團自身優勢，ABC集團應首先對各子公司進行改制。按企業集團階層性特點，充分運用ABC集團財務公司的專業技能，由財務公司牽頭成立專門小組，目標是建立一個以產權為紐帶、層次分明的塔式組織結構。為此建議ABC集團成立改制小組，通過對各子公司資本結構的調整，形成包括緊密層、半緊密層、松散層的基本層次。對關系到集團生存、發展特殊地位的子公司應實行絕對控股，建立一個由骨干子公司組成的緊密層，并通過對子公司進行股份制改造，進一步優化其公司資本結構。考慮到ABC集團子公司經營性質相似，主營產品不同的特點，對半緊密層（參股層），集團公司可以通過降低國有股比例、增加法人股比例、增加職工持股等方式降低資金占用，提高資金使用效率。對原有主業未形成規模，銷售收入及利潤均在集團中占較小比重的子公司，集團應給予充分的經營自主權，在資本結構上只有少量參股，增加法人股，尤其是職工內部持股比例。

ABC集團董事會成員目前有9名，全為集團主要領導成員。董事會內部沒有明確的分工，無論經營活動、財務活動還是人事安排，均由全體董事會成員共同商討決定。隨著內外部環境的變化，市場競爭的加劇，目前董事會構成顯然已經不適應集團發展的需要，表現為：董事會成員多是有多年領導經驗的管理人才，缺少專業知識豐富的專門人才；全部為內部董事，沒有外部董事。改進時應首先接納來自子公司及與集團有重大交易活動的其他業務單位代表，建議應包括ABC集團財務公司負責人，可以強化集團內部、集團與關聯方企業的業務穩定性，同時也使決策不受董事內部人身份的干擾。其次是成立專門委員會，實行決策分工。根據ABC集團情況，董事會可下設四個委員會：經營委員會、任免委員會、執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮；財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果等。建議后一個委員會中須有財務公司代表，財務委員會由集團財務負責人和財務公司負責人共同領導。

2.建立集團的統一的預算制度。目前，ABC集團的預算控制還沒有形成統一制度，雖然一些管理水平高的子公司使用了這一控制方法，但超過半數子公司沒有使用。企業集團尤其需要加強預算控制。一方面，企業集團需要預算來進行控制。企業集團一般都是多層次的組織結構，隨著管理幅度的增加管理活動的復雜化，使得管理者很難進行直接的管理控制；同時，由于各成員企業間的目標存在一定的差異，使得各方之間的利益發生沖突，因此也需要一個權威有效方式來明確各方的責任與利益，進而使得各成員企業的目標與集團的目標保持一致。另一方面，預算管理更適合企業集團。預算管理通常采用由上而下的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位易于接受，這有利于調動成員企業的積極性，并使其從集團角度來審視各自的經營活動。預算的整體性和全面性，使得成員企業在實施的過程中需要相互配合和協調，易于形成合力，從而增強集團的凝聚力和競爭優勢。不編制預算還會產生一些明顯的弊端，例如：子公司進行月度、季度、年度財務分析時，往往將本期財務指標與上期指標相比，以判定本企業生產經營狀況，并作為實行獎懲和安排人事任免的依據，但這種比較并不十分科學，應將財務指標既與上期比較，同時又與預算作比較，才能使結果更有效，控制更有目的和方向。

由于ABC集團是經營型企業集團，而非生產型企業集團，所以其預算控制應根據自身情況制定。集團董事會可以委托財務公司在已實行預算管理的子公司處調查各個預算管理辦法，制定出統一可行的預算管理規范；并有財務公司協助各子公司分別建立預算管理制度，做好統一的收入預算、費用預算、利潤預算、現金預算、資本支出預算等，并對執行過程進行監督反饋。

3.強化財務公司對集團的資金運行控制。至2003年底，在ABC集團財務公司進行業務往來結算的集團子公司及關聯企業已達97戶，資金結算總額為13.4億元，日均1 000多萬元，貸款余額4.5億元，部分解決了子公司資金不足的困難，有效地利用了分散的資金，減少了子公司的利息支出。但是，ABC集團財務公司僅發揮了其資金結算和信貸功能，資金計劃、管理和運作等資金控制功能都未得到最有效的利用。據2003年度集團匯總報表顯示，年末貨幣資金2.4億，流動負債多達9.3億，說明子公司間的資金狀況差別很大，資金短缺和閑置并存。另外，風險防范功能也未能發揮，一些子公司把財務公司當做存取現金的場所，從財務公司貸來的款項比從金融機構帶來的更有靈活性，進而長期拖欠。

上述現象的原因主要有兩個：一是財務公司的權威性不夠；二是各子公司過頭開戶，結算中心實際可以調度的資金不足。雖然財務公司也是母公司的一個子公司，但與其他子公司有著不同之處；在行政上，公司負責人不僅向集團公司總經理負責，也向集團董事會負責，其對董事會職能的發揮起著很大的作用，在業務授權上，財務公司受董事會委托代表整個集團對外籌資，對內負責集團資金的管理、貸款的發放等。所以財務公司在管理級別上應比其他子公司略高，比如上節所述讓財務公司負責人進入董事會，這樣才能保證其權威性。另外，財務公司應對集團的各子公司在外開戶情況進行清理。據目前情況分析，子公司之所以在其他金融機構開戶，是因為開戶行可以為子公司提供資金貸款。所以要徹底解決子公司多頭開戶問題，除了靠行政命令外，最主要的是加強財務公司籌資功能；如果財務公司有能力及時解決子公司資金短缺問題，那么子公司會自動將資金集中于財務公司。當然，財務公司在向子公司提供資金支持時，應將現有程序和制度規范化，建立系統的貸前審查制度、貸后跟蹤和反饋制度、貸款評價制度等。同時，作為功能齊全的資金控制手段，ABC集團財務公司應能及時對各子公司的經營狀況、投資項目進行分析，為集團的管理決策和業績評價等提供支持。

4.建立財務總監委派制，加強其他財務人員的控制。ABC集團日前還沒有實施財務總監制，根據該集團具體情況，可采取董事會委派制，即由董事會向各子公司委派財務總監。實施方式可以有兩種供選擇：一是在保留子公司財務負責人基礎上，并委派一名財務總監，各公司財務負責人對所在公司經理和財務總監負責，子公司財務總監對集團財務總監負責，集團財務總監對總經理和董事會負責。為了節約人力資源，降低控制成本，對于規模較小的子公司可多個公司委派一名財務總監。二是直接委派財務負責人，同時履行財務管理和監督雙重職能，既對所在公司經理負責，也對集團財務總監負責，這種方式較適合于在集團中處于舉足輕重地位的子公司。具體實施時可由財務公司帶頭成立財務總監委派小組。委派小組首先，負責挑選適合財務總監的候選人，對可能人員的知識結構、能力和觀念進行審定；其次，制度化財務總監的職能及行為準則，對財務總監進行上崗前培訓；最后，委派小組還負責考評財務總監的業績，定期負責對各子公司財務總監進行交換，避免其在某一子公司因任期過長，而逐漸產生“內部人”傾向。在實施時應特別注意，財務總監的編制均應在集團母公司，工資、獎金等待遇由委派小組提出方案通過董事會決定；財務總監應該是子公司董事會或監事會成員并在子公司享有一定行政級別，否則，其財務監督和控制職能得不到保障。

結論

綜上所述，針對ABC集團在財務控制中存在的過渡集權、制度不健全、事前事中控制較少、資金活動沒有統一協調等問題提出如下建議：通過完善公司治理結構，使ABC集團逐步建立起以資本為紐帶的現代母子公司體制；在此基礎上，建立全面預算管理系統和財務結算中心，以實現預算、資金控制；實行財務總監制，以實現財務人員控制，最終構建了ABC集團一體化的財務控制體系。通過一體化財務控制體系的建立，ABC集團的財務控制將更為規范和完善，必將會扭虧為盈，持續、健康、穩定地發展成具有國際競爭力的大型企業集團。

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Research on Financial Control Architecture of Business Group

SU Jing-long

（Harbin Deqiang College of Commerce，Department of Accounting，Harbin 150025，China）

Abstract：With enterprise group's size expanding gradually，organize structure become more and more complicated and internal management in enterprise group become very difficult.The problem on financial control in enterprise group is a difficult problem on internal management which puzzled many enterprise groups.The paper is beginning with the definition of traditional financial control，combination with the feature of “group” and the development of our counties enterprise groups，introducing “the group’s financial control”，and deeply analyzes the financial control theory （including the financial control’s development，intension and target，contents）.The finale two parts of the paper is to summarize the foregoing，expound that the enterprise group must establish one Omni-directional，pluralism financial control system to effectively achieve the financial control.It means on the base of the perfect company’s administration striation，frame that through the budget for and manage in an all-round way，core that through financial control，guarantee that through financial person control，to establish 1ity-level，many systems financial control system.At the same time，the paper suggests to establish the financial control assistance system which concluding the financial information control and the outstanding achievement evaluating index system.Finally，case that through ABC Group，deeply analyze the problems in its financial control，and expound the application project to establish its financial control system.

Key words：enterprise group；financial control architecture；capital control；overall budget control

[責任編輯 陳麗敏]

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