績效管理中的“強制正態分布法”

摘要：企業在評估績效時所采用的“強制正態分布法”，優點是等級清晰、刺激性強、強制區分。但缺點也在所難免。于是如何在績效管理中合理使用此方法，就成為一個亟待解決的問題。從三方面論述了此問題：一是考核結果的修正和調整；二是針對“不稱職”考核的糾正措施；三是強制分布權與合理分布。

關鍵詞：強制正態分布；合理分布；績效管理

中圖分類號：F244.1文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）12-0128-03

“強制正態分布法”大多為企業在評估績效結果時所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各等級在被評價員工總數所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級。GE前任首席執行官杰克·韋爾奇憑借該規律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10% 。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的2~3倍；對于B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。

“強制分布法”具有如下優點：一是等級清晰，操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；并且只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。二是刺激性強?！皬娭品植挤ā背３Ｅc員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。三是強制區分，由于必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。

隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強制分布法”得到了國內外越來越多企業的青睞。許多大企業紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進行獎懲。在實踐中，一些企業也如GE一樣取得了成效，但同時，也有為數不少的企業，嘗到了失敗的苦澀。

有一家企業，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強制分布法”，將考核結果分為四級，分別是：優異10%；優秀10%；一般75%；較差5%。對考核“優異”的員工，工資上調20%；考核“優秀”的員工，工資上調5%；對考核“一般”的員工，不長工資，根據當月效益，給予一定的獎金（優異和優秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個：（1）團隊合力問題。排在“優異”的畢竟只有10%，排名“優秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優異”只差個小數點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。（2）分數的公正性問題。有的部門，整體員工素質與績效都很不錯，部門內評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優秀”，但“強制分布法”的規則，必須有人是最差的，部門領導難以接受，更不忍心“下手”。另外，對行政人事部、財務部、車間辦公室等部門，因為人數太少（大多兩三個人），難以區分出四種結果，所以，該企業采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出四個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負責人使出渾身解數，提高部門員工的考核分數。于是，對員工要求較嚴的負責人頓成眾矢之的。有的受不了內擠外壓，辭職了。留下來的，關系微妙起來，大家的關注點，由原有的工作，轉移到高深莫測的考核政治上來。（3）結果的運用問題。淘汰難以實行。對能力以及績效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業性強、行業內比較緊缺的，即使考核結果很差，企業卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢。考核結果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。

獎勵難以兌現?？己私Y果出來后，出乎大家的意料，不少領導和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優異”的，有相當一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發一流的工資。于是，考核“優異”的，怪老板言而無信；考核“優秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業付出金錢謹慎淘汰。混亂的局面，直到取消考核才開始停止。

鑒于此，我們在績效管理中如何合理運用強制正態分布法，就成了一個亟待解決的問題，筆者認為應從以下幾個方面考慮：

一、考核結果的修正和調整

強制分布法的核心思想，就是通過對考核結果進行修正和調整，來實現考核結果滿足預先設定的等級分布。

這種方法對于某些考核者來講是一個不太容易被接受的方法，因為自己給出的考核結果要按照比例進行修正，而不是其最初的考核結果，在他們看來，經過強制分布后的考核結果是失真的。對于另外一些考核者來講，覺得對下屬按照等級進行分類是比較困難的事情，尤其是當他知道處于等級較低者將可能由此降低薪酬或者被降級甚至被淘汰時。對于掌管較少下屬的管理者來講，實施強制分布法尤為困難。有些主管在被要求按照強制分布法實施績效考核時抱怨說：“我只有兩個下屬，考核結果要實現人力資源部所要求的正態分布確實令我感到困難?！北豢己苏咄瑯訉娭品植挤ǖ暮侠硇员硎緫岩?。對于某一次考核，績效考核結果落在任意等級區域中都是可能出現的，如果出于滿足所謂的合理分布而改變某些被考核者的考核結果，這樣的處理顯然是有失考核客觀性和公正性。所以，不管是考核者還是被考核者，強制分布法并沒有因為廣泛使用而得到廣泛的接受。很多人對于這樣的制度都表示無奈，希望有更科學的辦法來替代強制分布法。

嚴格意義上來講，強制分布法不是一種考核方法，而是一種考核結果調整的辦法，可以適用于任何考核方法得出的考核結果。也就是說，只有當考核結果本身分布不合理時才會需要通過強制分布法來進行調整和修正。所以，從邏輯上看，保證考核結果合理分布是避免使用強制分布法的唯一出路。

二、針對“不稱職”考核的糾正措施

影響考核結果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得當、考核者是否客觀進行考核、考核信息是否準確等。在實際的考核中，考核者的主觀因素是決定考核結果是否合理分布的決定性要素。很多組織在實施績效考核時，同樣的考核辦法對于不同的考核者會出現完全不同的考核結果分布，尤其是對于那些主要通過上級管理者主觀評價進行考核的職位而言，考核結果的分布基本上取決于考核者能否客觀進行考核。

考核者不能客觀進行考核的原因之一在于管理者把績效考核工作與管理分離。有些管理者表示日常管理中對某些下屬工作非常不滿意，會通過一些措施（私下談話、警告、加強業務培訓）來解決這些問題。但是，到需要進行績效考核時，管理者會有意或無意地淡忘過去那些令人不愉快的小插曲，甚至解釋說下屬那些不滿意的地方已經得到改正，不需要在考核結果中得到體現，所以最后都放寬要求來使考核結果容易使下屬感到較為滿意。考核者不能客觀進行考核的另一常見原因是管理者經常礙于面子，而不愿意將績效較差的下屬通過績效考核進行區分。由于各種原因，績效較差的下屬有時候是管理者不錯的“哥們兒”，要讓自己不錯的“哥們兒”背上績效不佳的罪名，總是難以拉下面子。

有人說，這樣的管理者是不稱職的。沒錯，在實際的績效考核中，正是很多這樣“不稱職”的管理者的存在，導致績效考核結果分布不合理?！安环Q職”的管理者并非完全不稱職，很多時候是對績效考核缺乏正確的理解。所以，對管理者進行培訓來幫助其客觀進行考核時很多組織的通常做法。尤其是組織最初實施績效考核時，對管理者進行這樣的培訓是非常有必要的。

在組織績效考核培訓時，一定要讓管理者認識到，績效考核實際上是一種非常有效的管理工具。如果能夠合理運用績效考核結果，不僅可以客觀評價下屬的工作業績，而且更為積極的意義是可以通過績效考核中的溝通來幫助下屬認識到其工作的不足之處，并與下屬一起分析影響工作績效的原因，然后采取相應的措施來幫助下屬提高工作績效。同時，要讓管理者認識到，讓下屬績效考核結果都非常接近，并以此來顯示自己的公平的做法實際上是不公平的，“平均績效”會成為績效較好的下屬放棄持續努力的直接原因。在準確界定下屬的工作績效的基礎上，合理區分績效較好者和績效較差者是管理者的重要職責。

如果管理者能夠接受以上觀念，客觀記錄下屬工作表現作為考核依據，合理運用考核工具，那么績效考核結果就會比較客觀。在實際的考核中，盡責的管理者基本上都能夠比較準確的區別開下屬的工作績效的差別，最后的考核結果分布就會比較合理，那么實際上也就不需要通過強制分布法來調整考核結果的分布了。

但是，由于受到各種客觀條件的制約，很多組織還是難免會存在一些“不稱職”的考核者，始終不能客觀進行績效考核來保證績效考核結果的合理分布，那么組織就應該考慮實施強制分布法。從這個意義上講，強制分布法就是組織由于存在“不稱職”的考核者而導致考核結果不合理的一種糾正措施。

三、強制分布權與合理分布

應該如何通過實施強制分布法來實現考核結果合理分布呢？

首先要解決的問題是：誰有權力實施強制分布，即誰應該擁有“強制分布權”？

要回答這個問題，首先要分析一下考核權在組織中的分布。在管理中，考核權（也稱之為獎罰權）是管理者的一項重要職權，行使考核權是管理者實現管理目標的重要手段，是否擁有考核權也成為管理者能否履行職責的要素之一。在實際考核中，為防止職權的濫用而影響考核結果的公正性，通常會把考核權進行分解，分為考核執行權和考核監督權（考核結果審核權或者考核結果審批權）。比如很多組織的考核制度中都會明確規定，被考核者的直接上級擁有考核執行權，被考核者的跨級上級擁有考核監督權。應該說，這樣的一種職權分解是符合管理中的權責匹配原則的，即考核者的上級有監督下屬考核工作的公正性的責任，所以就理應賦予其相應的監督職權。

而實施強制分布法的初衷也是為了實現考核結果的公正合理性，這種公正合理不是在考核過程中得以實現，而是通過對已有考核結果進行調整得以實現的，所以“強制分布權”是一種考核監督權。既然“強制分布權”是一種考核監督權，那么組織就應該把這種職權賦予考核監督者，而且這種監督權可以直接對考核結果進行調整，所以不是過程監督權（考核結果審核權，通過審核如果發現考核結果不合理，可以建議考核者進行調整），而是最終監督權（考核結果審批權，直接對不合理的考核結果進行調整）。

所以，“強制分布權”應該賦予最終考核監督者。最終考核監督者享有“強制分布權”，一方面可以使組織的考核監督工作落到實處，另一方面可以避免有些管理者因為直接下數較少而難以進行合理的分布。

其次要解決的問題是，什么樣的分布算是合理分布？

很多企業希望最后的考核結果呈現“正態分布”。其實“正態分布”是一種較為理想的數學模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現，不應該成為所有組織實行強制分布的目標。每個組織都有自己的特點，所以每個組織都可以根據自己的組織特點來設計預期的考核結果分布區間。在實施強制分布法時，不要過于強求分布的精確度。管理是一門科學，也是一門藝術。在績效考核中，實施強制分布法在體現科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。當組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結果自然就合理分布了，也就不需要實施強制分布法了。

在貫徹以人為本，強調建立和諧社會的今天，給公司人力資源管理工作者帶來新的挑戰?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一件重要工作，目前出現很多理論和技巧，但歸根結底，要體現公平、公正和科學。考核出來的結果，不僅要讓那些成績優秀者高興，使他們獲得獎勵，受到表彰，或得到晉升和提拔；同時還要讓那些考核不及格的人心服口服，沒有怨言。要做到這一點，就要下工夫，尋找更為合理、有效的考核方法。

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[責任編輯 陳丹丹]