上汽并購雙龍的跨文化分析

摘要：跨國并購是企業提升國際競爭力的主要途徑之一。從跨文化的視角分析了上汽并購雙龍失敗的原因，認為其失敗的關鍵原因在于上汽對中韓國家文化差異、商業文化差異和雙龍本身獨特的企業文化認識不夠。國內要進行海外并購的企業應該做好并購前的文化評估，提高管理者的跨文化意識，多學習借鑒其他先行者的經驗，并把文化整合作為一項持續的工作來做。

關鍵詞：跨國并購；跨文化分析；文化差異

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）12-0009-04

引言

隨著經濟全球化的深入發展，越來越多的跨國公司不斷地利用并購來實現企業規模經濟，進而提高企業國際競爭力。與此同時，一批知名的中國企業如海爾、TCL、聯想等也開始走出國門，以收購兼并的形式到海外經營。但是這些并購卻并非都實現了預期目的，很多企業如TCL并購湯姆遜就以失敗告終。這些企業的失敗主要在于其文化整合的不成功。根據麥肯錫對2000—2004年間并購失敗的案例研究發現，所有失敗的并購，有50%跟人有關，包括溝通不良和文化差異。由此可見，文化是實施企業管理模式變革的巨大障礙，也是企業并購失敗的罪魁禍首，處理好文化整合是并購成功的關鍵[1]。自2008年金融危機爆發以來，海外資產紛紛縮水。很多人呼吁國內有實力的企業“走出去”，去海外抄底，特別是在美國汽車行業三大巨頭陷入破產危機的時候，很多人認為這是中國汽車巨頭出去抄底的好時機。本文將從跨文化的視角對上汽并購雙龍進行分析，分析它并購失敗的原因，并總結失敗的經驗教訓，從而為國內要“走出去”的企業提供借鑒和啟示。

一、上汽并購雙龍失敗的跨文化分析

2005年1月28日，上汽與雙龍完成股權交割，上汽正式以每股10 000韓元購得雙龍48.92%的股份，總金額約5億美元，韓國雙龍汽車株式會社成為上汽集團的控股子公司。此后，上汽又先后十多次通過股市購買雙龍股票，將持股比例提升至51.33%，實現對雙龍的絕對控股。并購后雙龍的發展并非一帆風順。雙龍工會的強勢舉世聞名，多次舉行罷工使得雙龍的重組計劃無法得到正常實施。2009年1月9日，雙龍申請法院接管，上汽正式放棄對雙龍的經營權。2009年2月6日，韓國法院批準雙龍的破產保護申請，正式啟動雙龍“回生”程序。① 這在一定程度上意味著上汽對雙龍的并購失敗。

從跨文化的角度，我們可以把此次并購失敗的原因歸結為上汽對雙方的文化差異認識不夠。文化是指特定的人群共享的對內外環境的看法。不同的人群因為各自的經歷不同而對同樣的事情擁有不同的看法。因此文化既具有一致性又具有差異性。不同的文化導致不同的行為。文化差異是造成文化沖突的根源。跨國并購企業進行文化整合的目的就是為了消除文化沖突，實現文化協同。進行文化整合，消除文化沖突的前提是必須了解文化差異。跨國并購中的文化差異包括國家文化差異、商業文化差異和企業文化差異。國家文化是一個國家政治邊界內占主導地位的文化。占主導地位的國家文化通常代表擁有最多人口或最大的政治或經濟權力的人們的文化。商業文化代表著與在一種文化中經營的各個方面相關的準則、價值觀和信念。它向人們指出在一個社會文化環境中經營的正確的、可接受的方式。每種國家文化都包含其特有的商業文化。商業文化并不獨立于更廣泛的國家文化，而是被國家文化包容并指導著一個社會企業文化的發展，國家文化是商業文化的基礎。另外，商業文化是對國家文化的一種反映，它影響著工作和組織生活的各個方面。企業文化是企業由于自身特殊的經歷而形成的獨特企業文化。不同的企業具有不同的企業文化。我們可以從中韓的國家文化差異、商業文化差異和雙龍汽車的特殊文化三個角度分析上汽并購雙龍失敗的原因。

（一）上汽對中韓國家文化差異認識不夠深

從國家文化差異看，中國文化和韓國文化既同屬于儒家文化圈又因各自發展路徑的不同而具有各自的特點。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韓文化，我們發現，中韓兩個民族的文化有很大的相似性，在五個維度上得分都比較接近，但它們之間還是有一些差別：（1）在權力距離維度上，韓國的得分高于中國，韓國上下級之間存在巨大的距離，有明顯的階層概念。（2）在不確定規避維度上，中韓兩國都屬于高不確定回避社會，但韓國得分更高一些，韓國人普遍缺乏安全感，追求絕對真實的東西，對于不確定的、模糊的東西抵觸強烈。（3）在個人主義/集體主義維度上，中韓兩個民族雖然都崇尚集體主義，但中國近二十年的市場經濟使得其在這一思想上有所淡化，個人主義傾向不斷加大，而儒家文化在韓國卻保留的更為完整。（4）在男權主義/女權主義維度上，與中國相比，韓國更傾向于女權主義，他們更加崇尚和諧和道德倫理，重視民主決策，工會廣泛參與到企業的各種決策中，在企業管理中發揮著巨大作用。（5）在長期取向/短期取向維度上，中國得分更高，更看重長期承諾，愿意為長期的收獲放棄短期的利益。相比之下，韓國人對短期利益更為看重，長期收益對于他們來說充滿風險，遠不如短期可以到手的利益可靠，所以他們不相信長期承諾。而上汽并購雙龍后采取的一系列做法體現了上汽對這些文化差異的了解不深。比如面對雙龍工會擔心上汽入主會將雙龍的核心技術轉移到中國而影響雙龍工人的就業，同時可能會造成韓國國內汽車產業的崩潰，上汽總裁承諾將確保雙龍汽車管理層和工人的職位，表示目前沒有轉移設備到中國生產的計劃，將維持雙龍汽車在韓國生產。所謂的“目前”是什么時間概念？這個措辭明顯含糊。而韓國人追求絕對真實的東西，對不確定、含糊的東西抵觸強烈。所以這個承諾雖然可以一時安撫人心，但卻為以后的罷工留下隱患。為了獲得長期的戰略利益，上汽面對雙龍工會的罷工，一次又一次的進行妥協，以制定中長期規劃等方式平息罷工，但是由于韓國人對短期利益較為看重，不相信長期承諾。因此上汽這種行為是以中國人的眼光辦事，而未考慮到韓國文化的特點，顯然不能夠消除罷工的隱患，只會造成雙方的彼此抱怨。

（二）上汽對中韓商業文化差異認識不夠

從商業文化差異上看，韓國商業文化具有明顯的獨特性。韓國獨特的商業文化源于其文化的特性。韓國文化一直被認為是東亞儒家文化的一部分，具備了儒家文化的“仁”、“義”、“忠”、“孝”、“中庸”等核心價值觀的內容。但同時由于自身獨特的制度演化路徑，它在進入近代以后先后融合了佛教和基督教等外來文化，實現了對儒家核心價值的改造，使儒家的“忠孝仁義”倫理高度制度化，成為具有韓式特征的倫理政治—新儒教倫理。新儒教倫理更強調責任感，忠誠愛國；重視家庭，強調組織成員之間的協調合作、意見一致；重視教育，崇尚人才等。韓國的企業文化因此也充滿了新儒教倫理特色，體現為高度集權的組織結構和高層領導的權力體制，以及權威性管理行為。盡管韓國人個性較強，但當他們組織成團體，并對組織擁有歸屬感、認同感時，就形成守紀律、講服從和步調一致的強力型的組織文化。在業績評價和獎勵制度上，論資排輩仍然主導著韓國企業的獎勵文化。但顯然上汽并沒有完全了解這一獨特的企業文化。2005年3月，上汽向雙龍公司加派了5名高層管理人員，除蔣志偉58歲以外，其他人的平均年齡為44歲，最年輕的只有37歲，對于韓方管理者和員工來說太年輕，沒有經驗，不足以服眾。而2005年11月3日，上海汽車公司以雙龍汽車銷售業績不佳為由，更換了總經理蘇鎮琯等經營班子，贏得了企業的實際控制權，提拔48歲的雙龍產品開發本部部長崔罄鐸為新任代理總經理。這一人事震蕩讓雙龍內外人士感到驚訝。韓國企業的職務等級大致分為社長（總裁）、理事、副社長、常務、常務補充等。崔馨鐸屬于常務一級，在雙龍五十多個核心管理層中，排名第十五左右。雙龍上下，包括崔馨鐸本人都沒有想到他會接替蘇鎮琯成為代表理事。而且對于辭退蘇鎮琯的理由，上汽在辭退之初并沒有說明清楚，而是在后來來自上汽的高管在一些場合提出，辭退蘇鎮琯是因為他有道德和腐敗問題，曾經涉嫌以大大高于市場價的價格購入一塊地皮。這一說法反而激起了部分韓籍職工的反感，因為韓國文化比較反感事后說這些。

韓國商業文化的另一大特色就是其強大的工會。工會的強大來源于韓國的民族主義精神?！白詣睢迸c“排他”下的憂患與團結使得韓國民族主義精神一方面圖強自立，為民族不惜流血犧牲，另一方面又極具警惕性，懷疑外國人，尤其是鄰國。正是由于韓國民族的這種自立與憂患使他們把經濟發展作為國家的頭等大事，在政治民主化進程曲折回還的背景下始終注意保持經濟發展的持續與穩定。例如在樸正熙時期，強力推行“發展主義”，即國家和地區把發展作為最重要的目標，大力扶持大型企業，通過軍人高度集權，摧毀一切不利于經濟發展的障礙。韓國經濟就在這樣的高度權威主義指引下高速發展，成為“亞洲四小龍”之一。也正是韓國的“發展主義”，造就了韓國工人階級的形成和成長。韓國的發展主義雖然打著振興民族經濟的旗號，但其實質代表的是資本的利益，韓國政府以一種十分明顯的支持資本反對勞工的態度來處理勞資關系，對資方違反勞動法視而不見，但鎮壓任何勞動騷動卻十分迅速和殘酷。長期以來，經濟上的殘酷壓榨，政治上的專制，正是造就戰斗性和旺盛斗志世界聞名的韓國工人階級的直接原因。上汽在還沒入主雙龍的時候便體驗過雙龍工會的強勢。當時雙龍工會舉行總罷工要求上汽簽署一個特別協定就是為了維護自身工人的利益，又防止企業技術被轉移。上汽本來就是以外人的身份入主雙龍，而且還是以發展中國家的企業的身份，這讓韓國人心理比較復雜。在這種背景下，上汽卻沒有充分理解韓國的工會文化，而是以現代企業管理者的姿態來到雙龍。與同工會處好關系相比，上汽更注重政府和公共關系，搞市民聯歡，在平澤市建立獎學金計劃，但對本廠職工的親近和關懷卻有限。同樣以外來者身份進入韓國的通用汽車卻每年春節都要邀請韓國職工一起爬山，還會在傳統節日穿上韓國傳統服裝，表示對本土文化的尊重。與通用相比，上汽顯然對韓國的企業文化理解不夠，還是按照中國文化的思路辦事。

韓國商業文化中還有一個特點就是很多韓國企業雇員不善于在正式會議上表達自己的觀點，尤其是反對意見。在韓國人看來，公開場合提出不同的看法可能會使其同事或領導感到尷尬甚至滋生抵抗情緒。韓國文化本質上不鼓勵公開表達個人觀點，除非雙方有很密切的私人關系。然而韓國人喜歡在非正式場合各抒己見，有時是單獨與領導在非正式場合交流。韓國經理與下屬非正式交往的次數很多，非正式場合的接觸被認為是上下級建立互信關系的重要手段。顯然上汽的管理者也認識到了這一點，也學會了通過喝啤酒等非正式方式與員工進行溝通，但是這種認識還只是停留于表面，并沒有深入其本質，至今中方管理者仍然不理解“為何在討論會議上一聲不吭甚至一團和氣的職工，一旦以勞工代表的身份坐到罷工的談判桌前，就換了一副強硬的面孔?！盵3] 這種對工會文化的不適應使得管理者一直把精力主要投放在與工會的斗爭中，而無暇去進行企業的正常經營管理。

（三）上汽對雙龍本身特殊的企業文化不了解

企業本身的特殊企業文化是企業在較長的經營過程中形成的、為全體或大多數成員所認可和遵循的價值觀念和行為規范。對自治的渴望就是雙龍的企業文化之一。2000—2004年轉入債權團重組這段時間，被很多員工認為是雙龍汽車最輝煌的時期。這幾年，雙龍汽車進入實質上的自治階段。這種對“自治”年代的懷舊，在雙龍汽車的韓籍工人、管理人員當中相當普遍。在他們眼里，那幾年不僅意味著節節上漲的工資，更意味著化屈辱為力量、獨立奮斗、改變命運的成就。而上汽并不理解雙龍汽車的這種特殊感情。接手僅僅一年半，上汽就雇用通用汽車的墨菲，試圖大刀闊斧地減員增效。對于外資大股東的這種強勢主張，雙龍汽車老員工自然會產生本能的抵制，而這種情緒正好為工會所用。例如在2004年上汽接管前，雙龍汽車內部正如火如荼地開展保持創新的“精英革新運動”，強調創新和挑戰。而上汽的領導來了以后，“就不容許搞了，說沒有必要”。這種對雙龍汽車特殊企業文化的不了解和尊重，自然容易被雙龍工會利用，從而不斷發起罷工。

二、借鑒與啟示

跨文化整合的重點在于通過文化整合過程，建立能夠為包括并購企業與被并購企業員工在內的所有員工都能夠認同和接受的價值觀，以幫助并購企業更好地實現企業其他方面的整合。實現跨文化整合的前提是對跨文化差異的清楚認知。在上汽并購雙龍的案例中，上汽對中韓國家文化差異和雙龍企業文化的不了解正是其失敗的關鍵原因。對于有志于進行海外并購的國內企業來說，在對外進行并購時，應該采取以下措施：

（一）做好并購前的文化評估

1.做好對被并購企業所在國與中國的國家文化差異的評估。對國家文化差異的評估，要找出雙方國家文化的共同點和差異點，并且要追尋被并購國形成這些特殊文化的原因，從而才能進一步理解認清雙方國家文化差異。在這個基礎上，衡量這種國家文化差異是否過大以及其融合的難度有多大，進而提出相應的解決方法。不然就會像上汽并購雙龍一樣，由于沒有做好文化評估，在并購后陷入被動的與工會的爭斗中。

2.在了解雙方國家文化差異的基礎上，要做好雙方商業文化差異的評估。不同國家的商業文化都會具有相同點和差異點。并購文化整合的關鍵是尋找雙方商業文化的差異。通過采用雙方都能接受的行為方式來盡可能的消除雙方之間的差異。不但要找出被并購企業所在國的商業文化與中國商業文化的不同特點，而且要找出它形成這種商業文化的國家文化來源。只有了解了它形成的原因，才能對癥下藥。

3.研究被并購企業的發展歷程，從而了解企業的特殊文化。企業的特殊文化是企業的員工們親身經歷和培育形成的，不了解企業的特殊文化，在并購后的管理中就可能由于忽視這些特殊文化而使企業的員工產生不認同感，從而難于建立雙方的互信，不利于企業的文化整合。每個企業都會形成自身獨特的企業文化，這些企業文化是為被并購企業所有員工所認同和接受的。只有了解被并購企業的企業文化，并且尊重它，才能最大限度的消解被并購企業員工的抵觸心理，建立互信，共同創建新的企業文化。

（二）提高管理者的跨文化意識

1.提高管理者對不同文化的理解和尊重意識。對并購企業的文化整合依賴于高素質的管理者。要培養管理者民族平等的意識，尊重不同國家的文化，理解文化差異，從而才可能贏得被并購企業員工的信任和尊重，順利的開展文化整合工作。一個不尊重被并購企業各種文化的管理人員，只可能讓被并購企業員工產生抵觸情緒，從而影響并購整合行動的順利進行。

2.提高管理者的跨文化溝通技能。只有與被并購企業保持良好的溝通，才能真正了解和體驗文化差異，從而才能順利地實施各種整合措施。通過雙方的互相溝通，了解雙方之間的差異，并就這些差異進行相互適應和協調，從而形成雙方都能接受的新的企業文化。缺少良好的溝通，容易使雙方互相猜疑，放大差異，給整合工作帶來不必要的阻礙。

（三）多學習借鑒其他先行者的經驗

學習被并購國的其他外來并購者在被并購國的經驗。這些先行者在之前的并購整合行動中，已經實踐了消除他們之間文化差異的方法。不論這些并購整合行動成功與否，都應該了解他們就消除雙方差異采取的行動。并且對他們采取的措施要了解其原因，分析這些措施成功或失敗的原因，從而吸取有用經驗，結合自身企業的實際和被并購企業的實際，采取措施進行并購整合。而不能僅憑自身企業的管理經驗對被并購企業進行管理。

（四）把文化整合作為一項持續的工作來做

文化整合是一項長期的工作，稍有不慎便可能前功盡棄。文化整合的開展要遵循循序漸進的原則。對于不同層次的文化，要采取不同的態度。國家文化作為文化的核心層次，是不可能改變的，因此對它應該采取的基本態度是“了解差異，尊重差異，存而不論”。被并購國的商業文化處于文化的中間層，也是很難改變，對它應該“了解差異，適應對方與堅持自我相平衡”。被并購企業本身的特殊企業文化則處于文化的表層，應該“在了解、尊重的基礎上建立共同的文化體系”[4]。要通過與并購企業所有員工一起不斷的持續努力，形成新的能為大家所認同的企業文化，從而實現企業并購行為的成功。

小結

文化整合是企業進行跨國并購所要進行的最重要的工作之一。只有通過了解雙方的文化差異，并采取措施消弭這些差異，才能成功地實現并購整合，從而推動企業并購行為的成功，使跨國并購行為真正推動本企業的發展。

參考文獻：

[1]林紹婷.并購前后關鍵一百天[J].全球商業，2006，(10).

[2]李玉萍，粟慧.文化·道[M].北京：清華大學出版社，2008：1-6.

[3]上汽高管反思雙龍困境[EB/OL].http：//www.caijing.com.cn/2009-01-22/110050876.html.

[4]唐炎釗，王子哲，王校培.跨國并購文化整合的一個分析框架——論中國企業跨國并購的文化整合[J].經濟管理.2008，(10).

A Cross-Cultural Analysis of Shanghai Automotive Industry Corporation(Group)(SAIC) Acquire Sangyong Motor ComPany(SYMC)

LIU Xiao-rong

（The First National Gas Plant of Changqing Oil-field Constituent Company，Jingbian 718500，China）

Abstract： Transnational MA is one of the main ways to promote enterprise’s international competition ability.After the cross-cultural case study of SAIC acquiring SYMC，this paper thinks that the key reason for its failure is the incomplete understanding on the differences of national culture and commercial culture between China and South Korea，and the unique corporate culture of SYMC.Those domestic enterprises，who want to take transnational MA，should carry out culture assessment，cultivate managers’ cross-cultural awareness，study and draw reference from the forerunner and take cultural integration a continuous work.

Key words： transnational M A； cross-cultural analysis； cultural differences[責任編輯 王玉妹]