預算單位“燒錢”隱秘

G是一名普通的財務工作者，供職于某涉外教育機構總部。正值歲末，用G的話來說，這是個“黑色十二月”，因為他將日日苦惱該如何“把錢花完”。

某涉外教育機構總部是中央財政直屬預算單位，負責管理和指導全球該機構分部，具體職責包括：制訂建設規劃和設置、評估標準審批設置、審批各地的年度項目計劃和預決算、指導、評估辦學活動，對機構運行進行質量管理、為各地提供教學資源支持與服務、選派教學人員，培訓管理人員和教師組織召開大會。

“虛報”的預算

某涉外教育機構總部財務部門又細分為兩個處室，其中G所在的處室負責項目預算安排與執行。據G介紹，每年年初制定當年預算，由于該機構是中央財政直屬預算單位，每年的預算是由G親自送至財政部教科文司，“業內人士管報預算叫‘三上三下’，即年初先報一個籠統的總數，然后通過與財政部門的反復‘交涉’后，最終確定細化預算。”G坦言，“現在報預算，都是能多要就多要，原本1000萬能解決的事，一定要按2000萬報，單位部門領導肯定是希望獲得充足的經費開展工作，而財政部門往往會‘砍一刀’，因此預算‘虛報’是非常普遍的。”

至于財政部門“砍多砍少”其中尺度的把握更是頗為微妙。“一方面取決于上一年預算執行的情況，如果錢沒花完，那么第二年就要有一定調整；另一方面也取決于所報項目的重要性，例如提高教師待遇等亟待完成的工作，更容易得到財力的支持。此外，預算經費的審批在一定程度上還取決于部門領導與財政部門相關人員的‘關系’。”G透露道。

“虛報”預算在一定程度上能夠避免由于財政“砍一刀”而產生的經費不足，但這樣的預算制定無異于“空設”，并沒有實際參考價值，給財務人員的工作也添了諸多不便。

“以教師工資待遇一項為例，之前報預算的時候，報的就是每個外派教師一年30萬元人民幣的工資，但事實執行上，根本到不了這個數字。后來出現教師反映收入過低，無法支持其在海外的工作和生活，提高教師待遇被提上日程。經過科學的計算，外派教師一年待遇應在30萬元左右，這恰恰與‘虛報’的預算相符，但若要從財政部門落實這筆錢，預算就要做到四十幾萬，而這四十幾萬的數字如何得來，還需要財務人員能夠‘自圓其說’。”G顯得頗為無奈。

遲來的撥款

眾所周知，在預算執行的過程中，財政部門并非一次性將年度預算經費撥付給預算單位，而是按照進度分時段到賬。

“理論上，如果上一年的預算任務沒有完成，年終決算時剩余部分應全部上繳財政，但事實情況并非如此。以某涉外教育機構為例，2008年就并未完成當年預算任務，剩余十幾億元也未上繳財政。2009年初制定預算時，仍依照正規流程，在預算執行時，考慮到上一年剩余經費充足，財政部門要求先使用這部分經費，而當年的預算則在下半年才真正到位，致使年底突擊花錢壓力空前巨大。”G解釋說，“至于2008年為何產生了大筆剩余經費，又為何沒能上繳財政，就不得而知了。”

除此之外，上級部門經常會“突然襲擊”，在年末，給下級單位撥款，造成新的壓力。以某涉外教育機構為例，由于其行政結構隸屬問題，無法避免要成為上級部門“突擊花錢”下的“犧牲品”。

“例如2010年底，某涉外教育機構就獲此‘殊榮’，以類似‘支持上級工作’為由，獲得2億元經費。到賬時間以是年末，迫使某涉外教育機構要在最短的時間，將這‘天上掉下來的餡餅’迅速花掉，壓力可想而知。”G補充說，“最有意思的是，去年年底下撥的2億元經費，今年還要求某涉外教育機構全額‘歸還’，當然‘歸還’的形式，還要另找名目。由于今年某涉外教育機構本身預算經費就縮減了，加之要‘歸還’的2億資金，以及提升了的教師待遇，今年年底的支出壓力相對較小。”

弊端凸顯

年終預算單位突擊花錢的現象普遍，而突擊花錢的方法，更是多種多樣。有些單位采取提前完成項目支出，或加大項目投入的方法，更多地則是采取“迅速散錢”法，讓更多計劃外的新項目迅速“上馬”。

“每到年底，各級預算單位都打破頭去想辦法完成任務，其中方法有很多種，但無論以哪種方式花錢，都或多或少會產生一些弊端和疏漏。例如某涉外教育機構總部，突擊花錢最簡單的一種方法，就是提前預支教師工資，但會影響下一年的預算執行，如果下一年預算經費仍然充裕，那么年底的壓力就更大。”G補充說，“這樣的預支行為會衍生出更為極端的做法，如安排還未外派的教師提前領取外派經費，甚至是找一批人來‘冒名頂替’充當教師，在某銀行開戶，將預算經費作為教師工資打入個人賬戶。這樣的做法往往是產生腐敗的誘因，例如已領取外派經費的教師取消了外派計劃時，這筆錢如何處理？以個人名義開戶的存款由誰保管？如何支配？怎么監管？這些問題如果不能合理解決，漏洞早晚要暴露出來。”

作為一名普通的財務工作者，G感到這樣的做法極為扭曲，但又是無奈之舉。除了提前預支一些必要的費用外，突擊花錢往往會體現在批準新項目的方式上，例如由某涉外教育機構出資，撥款給國內多所高校，建立教學實驗基地，開展教學工作。項目本身出發點是值得肯定的，但由于2009年底突擊花錢任務艱巨，大量的資金一次性直接投給高校，又缺乏后期的監督，導致資金“打了水漂”。G坦言，在后來的項目審查工作中，某些高校的任務完成情況極差，“不僅基地沒有建成，有些工作甚至根本沒有開展。例如在檢查過程中，我們發現其中某所高校，賬面上反映幾千萬的項目經費，只在五一、十一等節假日時段里，花費了幾萬元的禮品費，其他工作一律未開展。”

是否能通過一定監督和問責機制避免資金“打水漂”行為？G認為，以某涉外教育機構為例，其對應的項目開展往往是由全國各大高校開展的，普遍擁有較高的行政級別，而某涉外教育機構總部屬下級單位，“以下管上”的體制格局導致監督、管理、問責工作根本無法開展。G坦言，“根據某涉外教育機構的工作需要，財務人員會被安排去各大高校審查基地建設工作，但查出問題，并不是要追究高校的責任，而是由財務人員負責協助高校，完成‘做賬’，也讓這筆錢在賬面上‘有了交代’。而下一年預算是否依舊照常撥付給負責項目的高校，又是另外一回事了。”