以提升核心競爭力為核心的企業運作模式分析

摘 要：本文在國外競爭力理論研究前沿和實踐的基礎上，提出了以“核心競爭力”為核心的研究思路來提升我國企業競爭力。通過對公司核心競爭力的識別和培育分析，探討了保持和發展企業的核心競爭力的途徑。

關鍵詞：核心競爭力 運作模式 分析

加強企業競爭力的研究，已成為一種經濟發展的戰略性問題受到各國廣泛關注。近年來國外一些知名學者，如波特、普拉哈拉德、哈默等，一些知名機構，如WEF、IMD等，從多層次、多角度研究提升企業競爭力的途徑，并形成了較系統的理論、評價方法及評價體系。我國對企業競爭力理論的研究大多是基于能力理論，也有不少的論著，而對以企業自身所擁有的有價值的獨特資源來構建并提升企業競爭力的研究甚少。本文則是在目前國外競爭力理論研究前沿和實踐的基礎上，提出了以“優勢資源”的創建來提升我國企業競爭力的研究思路。

一、識別企業的核心競爭力

核心競爭力這一概念首次出現是美國密西根大學商學院教授普拉哈拉（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授哈默爾（G.Hamel）在哈佛商業評論上發表的《企業核心競爭力》中提出的，兩位學者認為“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的技術、知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產機能和整合不同技術和技能。”形象地說，企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵、果實則是顧客所需要的最終產品，而支持核心產品的核心能力就是樹根。核心競爭力實際上是隱藏在核心產品里面的知識和技能或者它們的集合。

傳統的經濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術、創新、創意與信息，用一個詞來概括，就是知識。美國著名的未來學家奈斯比特說：“在工業社會里，戰略資源是資本；……但是在我們新社會，戰略資源是信息。它不是唯一的資源，但卻是最重要的資源。”

因此，我們要識別自己企業的優勢資源，提升以優勢資源為基礎的企業的核心競爭力，就要通過企業自身與行業競爭情況的比較分析，判明那些應成為企業的優勢資源，企業是否己經擁有，是否已加以充分利用了。當時代發生變化，企業自身的情況發生了變化，優勢資源發生了轉移，也要及時重新對優勢資源加以定位，在新的層面上樹立競爭優勢。

二、培育企業核心競爭力

隨著市場經濟的逐步完善，企業的競爭力進入了新的歷史階段，提升企業的競爭能力，打造企業的核心競爭力成為企業面臨的重大問題。只有挖掘和構建企業的優勢資源，可以全面提升企業競爭力，使企業立于不敗之地。

第一，挖掘企業潛在的優勢資源，將潛在優勢資源轉變為現實優勢資源。潛在優勢資源是指尚未使用、未充分使用或運用不當的優勢資源，它相對當前正在發生作用的優勢資源而言是一種潛在的、尚未使用的資源。一般來說，潛在的優勢資源與現實的優勢資源可以相互轉換，企業在特定領域所形成的現實優勢資源可以是其開拓新的市場的潛在優勢資源。

第二，將其臨時優勢資源轉化為可持續優勢資源。臨時優勢資源指短期的、過渡的、不可持續的優勢資源。可持續優勢資源指可以持續很長一段時間且競爭對手難趕上或超越的優勢資源。

第三，通過虛擬經營模式構建企業優勢資源。虛擬經營，就是利用信息技術把各種資源、能力和思想動態連接起來，通過虛擬組織靈活地把企業自己的優勢資源與其它企業或市場主體的優勢資源充分地結合起來，用最快的速度、最小的成本實行生產能力的最快擴張。作為一種投資策略，它提倡的是一種資源配置的新觀念，有錢就買、無錢就租、不租就借，甚至有錢也不一定買。通過虛擬人力，虛擬部門、虛擬工廠進行經營，無需企業面面俱到地投資設立。因此，使企業容易擁有最低成本最佳產品和最佳服務的競爭優勢。虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，從而最大限度地獲得資源。

三、保持與發展企業的核心競爭力

第一，建立學習型企業是以提高企業核心競爭力。任何組織絕不能僅把學習作為學習型組織的目標，其實它只是建立學習型組織的手段。換句話說，學習這種行為確實能產生新知識，而新知識本身并不足以建立一個學習型組織。新知識必須轉化為企業的競爭力和提高組織績效的實際行動方能顯現其價值，這正是學習作為一種手段的意義所在。出現這種認為學習本身便是建立學習型組織的目的的錯誤概念，在于不少組織只是領導者個人到處“炒作”，大肆宣傳其“政績”的一種新方式，對于實際工作則是敷衍了事。

第二，建立管理創新機制和人才激勵機制。人才是創新的源泉，國外管理專家特別強調在全公司內產生創新欲望和有創新習慣的各項政策。像英特爾公司采用目標式管理衡量創新成果的做法對我們大有裨益，它以制度來要求每一事業群、每一部門，甚至每一員工，每一季度都設定工作目標與主要成果。每項工作也都有明確的評估方法，其中最重要的是“成果管理”觀念，也就是強調確實、可量化的方法，說明個人希望在何時以前、配合何人達成如何的目標。這種實際的做法也鞭策英特爾每位員工專注于應該達到的目標，不沉迷于過程中瑣碎的事務，而疏忽最佳結果，獎罰以員工的表現為標準而不以資歷或過去的歷史來評判。這正是英特爾為何總能夠創新技術被許多人稱為“半導體界創新之王”的原因之一。對于組織成員的創新努力得到公正的評價與正當的創新回報，必然強化其創新動機。

第三，加強文化創新和技術創新。當今社會經濟和科技的飛速發展使企業面臨的市場競爭更加激烈，環境日益復雜，不確定因素增加。這種市場環境使企業深刻的認識到，以新產品來參與競爭比以現有產品聯系人來參與競爭優勢要大得多。企業文化對企業創新會產生深刻影響，我國長期以來缺少創新文化的沃土，培育創新文化的任務尤為繁重。改革開放以來，己有一大批企業移植這種創新精神，結出了自己企業的創新之果。聯想集團視創新為企業生命的源泉，以產品創新、組織創新和市場創新參與市場高科技領域競爭。海爾人以追求卓越作為企業共同價值觀，并貫徹于企業經營管理的方方面面，通過自我否定、自我超越、發展創新，形成獨特的競爭優勢。

參考文獻 :

[1] 張志強.企業競爭力及其評價[M].管理 現代 化，1999，1.

[2] 蔣運通.企業經營戰略管理[M].企業管理出版社，2001.