攜程的“四化”

攜程還算不算一家互聯網公司？這個問題讓攜程的一眾競爭對手很糾結。它們當然認為攜程正在失去online的優勢，設立過萬座席的呼叫中心、收購線下旅行社，已經讓這個行業巨頭越來越重，它無法保證線上產品充足的競爭力。但它們又不得不承認，攜程占據了國內OTA（在線旅游代理）市場的半壁江山，即使這被當成是一種市場慣性。“去攜之爭（去哪兒和攜程之間的一場爭論）”是一個標志，行業開始進入了模式細分的時代。同為旅游電子商務的參與者，去哪兒代表的垂直搜索模式和攜程代表的在線預訂模式孰優孰劣，尚待檢驗。這個被旁觀者熱議的話題，對于攜程來說，可能根本就不是一個問題。商業模式固然重要，但在攜程的世界觀里，這并不是唯一的制勝因素。攜程CEO范敏一再強調新的商業模式不會對攜程造成沖擊，這很容易被理解為行業老大的傲慢，以及一個逐漸變重的公司對于新事物日漸遲鈍的反應能力。

但如果認真分析攜程在近年來的作為，我們很容易發現，這個海派氣息濃厚的公司并沒有失去競爭的心，它對業務模塊和公司戰略的調整從來沒有停止過，這種調整一直按著攜程自身的節奏進行，并沒有因競爭對手的出現而打亂節奏。攜程在產品、服務、戰略、管理等各個層面都在發生變化，但是這種調整的動力更多來自于自我的需求，而非競爭對手的壓力。也因此，與其說攜程是在與行業的后起之秀競爭，不如說它是在與自己競爭。

產品化：把原有業務單元揉碎， 再組合

攜程是國內最早一批在海外上市的互聯網公司。和同業者相比，它的股價應該是最穩定的，因為攜程的收入幾乎都來自于主營業務，這是華爾街投資客們最喜歡的股票。但幾年的發展后，機票和酒店的代理模式開始凸現其弊端。其一，產品趨于同質化，即使攜程耗巨資提升服務質量，也只存在于購買之前和之后的一小段時間內，很難從產品中形成攜程自己的品牌；其二，服務價值的不完全體現，使攜程不能真正了解用戶的需求，也就無法做出相應的戰略調整。

但攜程很幸運，在發展初期就趕上了中國航空業的高速增長期。而代理制的傭金都是固定的，攜程并沒有定價權，這就很容易遭遇“天花板效應”，達到某一個量級后，企業的邊際收益將大幅下滑。這一度讓包括CEO范敏在內的攜程高管們擔心不已，攜程需要帶有自己印記的個性化產品，需要與服務質量對等的品牌概念，當然更需要一種可持續性的發展邏輯。 這意味著攜程的新產品，需要把原有的業務單元打碎，然后重新組合成幾種完全不同的業務框架。攜程的資源都集中在機票和客房上，雖然范疇很廣，但深度并不夠。機票和客房的互動很簡單，不分年齡、性別、職業，所有的客戶都是同樣的服務。

這看似無法延伸，但其實在擁有了充足的客戶信息后，攜程完全有能力從用戶需求的角度來考慮新產品。很簡單的思維方式，坐飛機和住酒店的不外乎是兩種：商務出差和休閑旅游。而它們的訴求點并不一樣，商務出差比較要求準時和品質，而休閑旅游則更要求性價比和自主。而這兩種服務的起點和終點都是飛機和客房，如果說把原有的兩種業務當作新業務的兩端，中間再根據不同的需求添加不同的服務，這不就是理想中的產品模式嗎？ 于是在上市后，攜程2005年開始推進旅游度假業務，2006年開始商旅業務。如今這兩項已被列入攜程的四大支柱業務，但與之前的機票和酒店不同，它們更像是一種解決方案。商旅和旅游采用內購的方式購買機票和客房的服務，然后再根據不同的產品方式，組合成更個性化的產品。而四大業務支柱之間的互動則更加明確，機票和客房除了自身銷售外，還充當著后兩者的供應商，而商旅和旅游則又直接拉升了其他業務的銷量。它們互為彼此的渠道，完全形成了一個全新的業務版圖。

這幾乎解決了攜程所有的模式困惑。首先，解決方案就是一種產品，它擺脫了行業趨同化的束縛，真正是在經營一個品牌；但這又不是一個簡單的整合，它更需要懂得消費心理，從而加入合適的產品因素；第三，攜程引以為傲的服務終于有了落地的機會，它不再是一個軟性的指標，而是作為產品的附加值實實在在地體現在產品之中。在中國旅游研究院博士楊彥峰看來，不可能有一家企業能通吃整條產業鏈，攜程的兩塊新業務是利潤最肥的，也是最考驗實力的。

定制化：個性化與標準化如何平衡

但對于旅游行業來講，開發產品最大的難度就是標準化和個性化之間的平衡。和傳統旅游企業相比，在線旅游企業會更重視個性化。這對于意欲涉足傳統旅游業的攜程來說，是一個巨大的挑戰。 如今負責旅游業務的攜程副總裁郭東杰原本是康輝旅游的總裁，在他2008年來到攜程時，當時的旅游業務還很一般。“多以自由行為主，打包產品的年銷量差不多在30萬人次左右，而現在一年已經超過100萬人次了。”

他之前很少接觸OTA，只是在2007年時請范敏給中層以上管理者講過一次課。“但我認為傳統旅游和線上旅游沒有本質的區別，它是一個很物化的東西，內容大同小異，終歸到底拼的是服務。” 而在他看來，攜程旅游存在的幾塊短板都跟產品有關：規模不夠、產品種類單一、產品過于高端，他做的第一件事就是提高產品力。“在傳統旅行社，都是師傅帶徒弟，而且基本都是科班出身。那時攜程的產品經理讀理科的特別多，他們不怎么懂旅游，也‘陽春白雪’慣了，對價格相對不敏感，產品的競爭力很不夠。”

郭東杰為了讓他們盡快進入角色，下了一番苦工。“我先是改變了KPI考核指標，讓這些產品經理向同行學習。他們一年至少有三個月需要在所負責區域體驗，參加當地的旅游團，拜訪旅行社的營業部等。”

此后，他又在組織架構上大做文章，引入SBU（戰略業務單元）。“每個產品經理負責一個SBU。前期會有一些側重，比如有些產品經理只擅長營銷，不擅長運營，那他就只負責產品的營銷。而到了后期，所有的產品經理權限更大，我們的架構將更加扁平。”

在郭東杰心中，理想的產品組合應該是“自由行+半自助+團隊游+當地游”。后兩種是傳統旅游業中比較成熟的產品模式，而前兩種則充分體現了在線旅游的個性化。毫無疑問，定制是最具有市場價值，也最難實現的產品。“其實到現在都在探索，我們采用群分化，做出適合大部分客戶的產品。”所謂的“群分化”就是在標準化的基礎上，根據一部分顧客的要求，對產品進行部分調整。為此，攜程專門制作了一個產品庫，用幾十個交叉的維度來考量產品的商用性。“比如我們會考慮季節，溫泉在夏天就不合適。還有客戶年齡、偏好、出行方式，甚至還會考慮顧客是親子、情侶還是姐妹淘。”而如今，這個產品庫已經有了超過5000種產品。

這些產品的載體就是香港永安旅游的產品“SmartGo”，攜程把它買過來，然后從中間掏空，保留機票和客房兩塊標準化的服務，而中間則給出了一個菜單式的選擇。“產品中有一兩個固定的服務，其他的幾乎全是自助。比如組織一個團去曼谷，我們會安排幾輛不同的大巴，想去悅榕莊的就上一號車，想去做泰式Spa的就坐二號車。當然，你也可以完全自助。”攜程提供的定制服務都是入門級的，顧客可以根據自己的需要額外消費。這種方式推出之后，大受歡迎。當然，攜程也會有完全定制的專屬團。“這個費用較高，甚至都用專車，不會有其他客人同團。”

通過這種方式，攜程旅游基本覆蓋了個性化需求，而且也兼顧了標準化。用郭東杰的話說，就是“不是為群分而群分”，規模化是一個產品最起碼的存在標準。

無獨有偶，負責商旅的攜程副總裁莊宇翔碰到的第一個問題也是標準化和個性化。實際上，攜程從2004年就開始布局商旅。“那時我們的客戶都是世界500強，幾乎全是定制化的服務。”這里面就存在一個問題，商旅的工作很繁雜，尤其是每個大企業的IT系統、財務系統和人員架構并不相同。為了保證服務質量，攜程在所有的大客戶里都派駐了專門的服務人員，這極大地拉長了它的業務戰線。“后期我們疲憊不堪，當時公司的資源并不足以支撐這種服務模式，很多情況下，我們是在打人肉戰。”莊宇翔很無奈。

但即便如此，他還是硬著頭皮上了。因為上任之前，他曾經花了2個月時間調研該行業的狀況。“這個市場的潛在需求很強勁，也基本沒有競爭對手，并且可以預見攜程在未來將會擁有強大的內部資源整合，而貫穿始終的服務質量也是商旅業務制勝的關鍵。”

在2006年正式宣布進入商旅業務之后，當年的業務量比上一年整整增加了250%，而隨著“商旅通”管理系統的推出，商旅業務近幾年的發展速度可謂是迅猛。 但莊宇翔意識到這種個性化的服務并不是一種業務健康的成長路徑，尤其是隨著航空業的發展，中小企業對商旅服務的潛在需求開始萌發。而區別于大公司的服務，這種服務本身完全可以標準化，他覺得有必要嘗試著把商旅服務下沉。

2011年6月，“中小企業商旅通”正式推出，因為它是免費，所以上線沒幾天，就有上百家中小企業下載使用。“對于一家中小企業來說，為什么要用商旅服務，你只需要對企業的老板或者財務總監問三個問題：第一，你知道公司每年花了多少錢在員工的差旅上嗎？第二，你知道多少是應該？多少是不應該的嗎？第三，如果不增加任何成本，讓你知道以上信息，并且了解員工的各種出差理由，你是否愿意？”莊宇翔時常會給身邊的朋友布道，事實證明，這種免費的服務的確是中小企業需要的。

攜程商旅目前是“兩條腿走路”，其實兩種都是標準化的產品，攜程在2008年就可以提供138種不同的商旅報告。無非是針對不同的企業，采用不同的報告組合罷了。

精益化：如何管理日漸變重的公司

但在楊彥峰看來，所有旅游產品的落腳點都應該是服務。不同于其他網站，攜程的服務已經不僅僅是一個電話或訂單，而是真正體現在整個公司管理的各個流程。

攜程提出了“精益服務”的概念，它包括標準化、群分化、精細化和體系化四大特征。通過對流程的完善，使得系統和人能得到完美的結合，從而讓服務更加專業。

但實現它的渠道則是一整套流程，攜程有六大體系來支撐精益化服務。目標客戶服務需求挖掘體系、精益服務設計體系、全面質量管理體系、人力培訓與知識管理體系、客戶服務保障體系以及精準整合營銷體系。可以看出，我們理解中的客戶服務只是六大體系之一，很多服務都隱藏在整個公司的運營過程中。

比如在攜程訂一張機票，預訂流程就有20個環節、61個KPI指標和211個可以完善的“缺陷點”，而這對于同業競爭者來說，都是需要很長的管理及時間積累的。 攜程有一個獨立的品質保障部門，它的功能就是隨時隨地對包括服務態度、意愿、技巧和差錯（聽錯、寫錯），還有如信息錯誤、系統錯誤、信息不詳等在內可能出錯的環節進行抽檢。在嚴格而明細的指標下，迅速發現并解決問題。

攜程也是國內旅游業第一家實行六戰略目標分解為可操作的工作目標，每個部門將考核指標逐一分解到個人和每道工序，將六西格瑪（6σ）管理的企業，“用制造業的標準來做服務行業”，將看似雜亂無章、倚重個人服務技巧的旅行服務，變為標準化流程管理的運作，并將優質服務大規模復制。攜程還把企業的服務過程分割成多個環節，通過細化的KPI考核控制不同環節。

就這樣，攜程的各項指標都是可控的，品質保障部門甚至可以把流程的失誤率降低在1%以內。這使得攜程的各種決策都有了依據，它對每天業務量的預測準確率高達97％~98%，對重要展會、黃金周、春運等特殊時段的預測準確率也非常高，甚至很多專業的預測軟件都無法達到，這為攜程有效地分配資源提供了巨大的幫助。而管理流程的明確，也讓服務更有效率，客戶不需要做重復的事情，攜程盡可能地一次性解決問題，在中間環間上浪費的資源幾乎可以忽略不計。

去互聯網化：形式并不重要

但正是因為攜程在流程上的高標準以及在線下服務的巨額投入，讓它越來越像一個傳統旅游企業。唯一的不同就是它沒有那么多門店，所有的交易要在網上完成，但它的產品和服務卻和傳統旅行社大致相同。

近些年來，攜程一直在“去互聯網化”。從某種意義上說，它是中國第一批“O2O（線上到線下）”網站，一開始，它大部分的工作重心就沒在網上，而是線下銷售人員去跟大量的機票代理商和酒店談合作。顧客消費的是無形的服務，攜程相當于是一個信息中介。這跟去哪兒、酷訊、途牛網的商業模式大相徑庭，攜程基于互聯網，但創造價值的過程都在線下。 實際上，美國那些大的OTA公司也都有這個趨勢，它們一方面在蠶食著航空公司、酒店以及傳統旅行社的市場份額，另一方面，還瘋狂地占有稀缺的旅游資源，從而打通整條產業鏈。

攜程的“去互聯網化”總被認為是線下投資拖累成本，使得線上缺乏優勢，而不得不轉戰線下。但實際上，攜程做出的改變完全是一種主動行為，郭東杰告訴記者，“這些轉型其實在上市時就已經確定了。”攜程和去哪兒做的應該是兩件事。為了服務好商旅客戶和休閑旅游客戶，攜程需要把更多的精力放在線下，而去哪兒更大的優勢在于線上比價，它自然把資金都用于線上資源的積累。

攜程正在顛覆原有的OTA模式，它打破了線上和線下的界限，從原有的業務驅動發展到了服務驅動。正如國旅CEO陳榮所說，“我們在線上發展，而線上的也向我們發展。”未來的旅游市場應該會誕生一種新的模式，而攜程無疑走在前面。