味千拉面“營養門”與危機公關管理

近日有媒體質疑，號稱用豬骨熬制的味千拉面湯底其實是用專門的湯粉、湯料調制出來的，每碗湯的成本不過幾毛錢。味千中國總部相關負責人對此回應解釋，湯底是由濃縮液兌制而成，不過這種濃縮液也是由豬骨熬制所得。味千中國總部投資者關系部負責人浩雄解釋稱，味千的湯底確實由濃縮液兌成的，但濃縮液是由豬骨熬成的。這種濃縮液來自于日本的一家湯汁生產企業，濃縮液送至門店后，由門店工作人員通過加水和一些其他作料“還原”成湯。一般來說，一公斤濃縮液可以“還原”100碗湯。

味千中國總部提供了由中國烹飪協會美食營養專業委員會出具的《營養評審報告書》和中國農業大學食品科學與營養工程學院營養與分析研究室出具的《食品成分檢測報告》、《營養成分評價報告》中，有“鈣含量是牛奶的4倍，普通肉類數十倍”等字樣。但檢測樣品是“骨泥濃縮湯料”，而不是消費者喝到的稀釋后的面湯。檢測顯示，骨泥濃縮湯料樣品中的鈣含量為485毫克/100克，按一公斤濃縮汁可以“還原”100碗湯換算，一碗湯內的鈣含量應該只有48.5毫克，而并非味千官網上顯示的1600毫克，兩者相差巨大。

中國人經常追求的東西就是陰和陽的平衡。在西方，一件不好的事情將要發生，被稱為“crisis”，翻譯成中文叫“危機”。陰陽是相輔相成的，危與機同樣如此，所以，用中國的思維模式來思考，更加有利。如果內心帶著負面的陰影處理事情，結果肯定是負面的。相反，如果內心是正面的——處理危機思維也會不一樣。商業世界沒有安全的孤島，逆境和危機無所不在，并且常常在以為最安全的時刻給企業致命一擊。企業什么時候會發生危機是難以預料的——在我的想法里，發生危機是正常的事，沒有危機才是異常，如何面對變幻莫測的逆境和挑戰，化逆境為契機，這種對生存智慧的思考是企業生死攸關的大事。

可以說，每一名管理者都痛恨危機，但危機的來臨卻并不以為任何人意志為轉移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機就如死亡與稅收，對于企業及組織來說，都是不可避免的。這次危機事件希望能夠給所有的中國企業管理者以啟示：危機如何形成、危機爆發有什么樣的擴散路徑、危機爆發之后應該如何管理。

面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來的損失降到最低。同時更要看到，在這場嚴重的國際金融危機沖擊中，挑戰前所未有，機遇也前所未有。應對復雜多變的形勢，保持經濟平穩較快發展，要求我們辯證對待“危”與“機”，學會在危中求機，努力轉危為機，牢牢掌握發展的主動權。

風險和危機，它不隨我們的意志為轉移，該發生時必然發生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度。也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結果最小化。

我們身邊的危機似乎與日俱增，特別是近5年來日本發生了阪神大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發，我們再看國外，發生了亞洲金融危機，IT泡沫破滅帶來的國際股票市場的混亂，紐約世界貿易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國內還是國外，遭遇了許多重大的危機，我們每天的生活的確是在與危機并存的狀態下。

其中的每一種危機都有不同的特點，也許我們今后還要經歷各種不同的危機，對于我們重要的是要有心理準備。

事實告訴我們，從今往后的危機管理不能只依靠我們以往所經歷過的個別的風險來設定危機的應對指南。我們要認識到每一種危機帶來的損失的大小因人而異，不同的行業，損壞程度也不一樣。例如，對于制造行業，工廠是企業生產的中心；對于利用網絡的金融服務業和前者比較，其損失給經營活動帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業活動的停止，而對后者，建筑物的損壞，不至于導致企業活動的停止。再比如，地震使公共基礎設施遭到損壞（例如高速公路的損壞），對于制造行業，意味著原料、商品運輸等徹底癱瘓，并有可能使企業遭受重大損失，而對于金融服務業，可能沒有太大影響。

危機對于任何一家企業來說都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業的管理者都面臨風險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當可以控制住危機之火的蔓延，決策失誤可能給企業帶來嚴重的后果。當危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權衡各方利益格局，從而在復雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業管理者都必須培養的關鍵管理力。

中國企業死亡率很高。小企業如此，大企業也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產業選擇問題，也有的是外部環境問題，還有不少企業是因為不善于進行危機管理。如何進行有效的危機管理，是所有企業經營者不得不認真學好的一門必修課。

危機管理是一門學問，是企業管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監督和經濟法規的逐步完善，越來越多的品牌危機出現在公眾的視線當中，而危機發生的頻率、產生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入了危機高發期。在激烈的市場競爭中，能否預防以及能否在危機發生后成功地進行危機管理，關乎企業的生死存亡。我們分析過國內外上百個案例后，發現大部分危機都可以定義為四個基本問題：

1、你知道什么？

2、你何時知道？

3、采取何種措施？

4、如何確保此危機不再發生？

正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，便會發生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏制危機，最終走向成功。

不善于分析問題，會讓人整天瞎忙；不善于表達問題，難以得到領導的賞識：不善于解決問題，則像老黃牛一樣吃虧!不善于危機預警，會聽不到危機的腳步；不善于危機處理，會擋不住危機的無情蔓延；不善于危機管理。則讓企業坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機管理的方法，不僅能夠幫助企業在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機；乘之為機，失之無機。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯英雄本色；在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。企業處在開放的環境中，不管大小、潛在抑或突發、行業的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。作為客觀存在的企業危機，具有多棱性和互相轉化性。

比如，2008年發生的三聚氰胺事件、2009年的這個門那個門、2010年的霸王洗發水等等，本來是一種潛在危機，然而因為企業的忽視，突發就變成危機：比如三鹿的突發危機。在奶行業的那場危機中，三鹿最初是小危機，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經濟利益推動下繼續任意妄為，于是變成了大危機。

然后又從一個企業的大危機，突然轉變成了行業的大危機，但在行業的大危機中，相對于三鹿，伊利面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業的危機，這場行業危機反而變成了擴大市場，重塑企業品牌的機會。由此可見，危機與機會總是互相包含，小危機和大危機須臾不可分，行業危機與企業危機也能互相轉化，潛在危機不正確處理與突發危機其實只有一紙之隔。