海底撈服務:超級五星模式的代價

早在2004年，我就在演講中與咨詢項目中推薦海底撈，推崇其“客戶價值”做得好。后來經由朋友引薦，我與海底撈總裁張勇見了面，這次溝通留給我印象最深的，是張勇很誠懇地對我說，海底撈的發展還是要靠制度與流程，而不完全是大家夸耀的“服務”。這讓我對他很尊敬，覺得在眾人的吹捧中能夠保持清醒著實不易。

最近一則新聞讓我對海底撈的擴張與火爆有些憂心，據報紙上登載的新聞，海底撈宣稱今年就要進軍美國，而且要開在主流社區，不把華人作為主要消費群，將傳遞火鍋文化作為主要目的。這是記者的發揮還是海底撈的原意我不太清楚，但如果真是如此，我覺得海底撈成功的可能性很小。道理很簡單，中國有一家公司曾經用這種邏輯橫掃千軍，并由此改變了家電產業的競爭格局，這家公司就是海爾。很多年前，我在《經濟觀察報》上發表文章分析與批評過海爾的這種邏輯，今天，當海底撈再次以這種邏輯成為餐飲業新領軍的時候，我們不得不感嘆中國企業真正的對手其實并不是外來的跨國公司，而是幾千年小農文化對消費者與企業家的影響。

人類擋不住海底撈

早在十多年前，海爾就清楚地意識到，當冰箱在省電、靜音，彩電在尺寸、色彩等功能上分不出高低的時候，唯一的選擇就是價格戰。價格戰是沒有出路的，出路在哪里？海爾發現，服務是個大問題。于是在各大廠商紛紛回避服務問題時，海爾創新性地提出了“免費服務”的“五星級模式”。當你購買的海爾產品出現問題時，只要一個電話，就會馬上(通常在當天或第二天)到你家，進家之前，海爾的維修人員先在自己的腳上套上“鞋套”，會在地上墊一塊布，絕對不喝一口水，不抽一支煙，走時還會恭敬地告訴你，如果有問題，隨時打電話。

同樣，海底撈也成功地在餐飲業，將一場連鎖火鍋店在口味、品質與價格方面的競爭，轉化為“服務之爭”。海底撈也像海爾一樣清楚地意識到，如果在拼口味或拼品質上難以建立特色，唯一的選擇也是價格戰。與家電不同的是，餐飲業公司的規模要小很多，“拼價格”更是死路一條，出路在哪里？海底撈從海爾學到了服務。在同行拼命強調“特色口味”的時候，海底撈創新性地把其他行業的服務納入免費服務范圍：比如把美容業的修指甲，把網吧的服務，把茶館的服務提供給等座位的客人，讓折磨人的“等座”成為一種享受。

如果說“等座”都如此享受，那么吃飯就更享受了。比如點個面條可以享受到戲院才有的雜耍，因為海底撈的拉面師傅會當著你的面把一團面拉成頭發般細長的絲；比如你可以免費喝到在“永和豆漿”要幾元錢才可以享受的豆漿；擔心火鍋把衣服弄臟了？不要緊，會有服務員提供專門的火鍋服裝給你擋在胸前，甚至手機都有個透明的手機套幫你套上，以免被湯水污穢。總之，服務員在對你的態度與照顧上絕對做得比五星級賓館還要體貼入微。

在消費者的記憶中，“五星級服務”是達官貴人享受的特殊待遇。過去請都難以請來的維修人員，現在如此好地對待客戶，這使得每一個經歷了海爾服務的顧客都在內心深處感到欠了海爾的債——感情上的債。同樣，在海底撈享受到如此多而好的免費服務，而且在走的時候，海底撈優秀的服務人員還會送點什么禮品給你，每一個經歷了海底撈服務的顧客都在內心深處感到欠了海底撈的債——感情上的債。

有句話說得好，天下沒有免費的午餐。客戶欠了如此多感情的債怎么辦？海底撈當然也懂海爾開創的這個邏輯，那就是付出給消費者的一切，只要下次繼續消費就自然有回報。不僅如此，客戶還會通過動員自己周圍的人加入這個回報陣營，形成了強大的潛在消費群。十多年前的海爾正是憑著這一服務模式所形成的品牌力量，橫掃競爭對手，成為家電行業絕對的領導者。同樣，海底撈也憑著這一服務戰略所形成的品牌形象，成為人們心目中當然的餐飲業領導者，有網友甚至在網上寫下“人類擋不住海底撈”這樣的贊語。就此而言，不要以為海底撈今天的興盛是一夜走紅，為這一天他們已經奮斗了很多年。

免費服務模式：利人利己不利他

從差異化競爭的角度看，海爾所開創的這種服務戰略是很成功的，不僅如此，這種成功還大大地提高了整個行業甚至社會的服務意識與水平。公正地看，海爾至少把家電業的服務進程加快了三到五年，并且形成了一大批的跟隨者或模仿者?；旧纤械募译姽驹诜丈隙际呛柕哪７抡?，而在其他行業最典型的“榜樣”，早期有房地產領跑者萬科，現在超過萬科的是從重慶走出來的房地產“黑馬”龍湖，甚至像招商銀行、淘寶網都是這一模式的受益者。

真正在免費服務上做到極致的是海底撈。我覺得可能全中國所有學習海爾的跟隨者或模仿者，都無法與海底撈相比。由于行業的特殊性，海底撈在免費服務上比海爾走得更深更遠，甚至人們在夸海底撈的時候，沒人會拿兩者比，因為人們覺得海爾的服務比起海底撈來，太小兒科了。

如果說海爾的服務模式是“五星服務”，那么海底撈的服務模式就是一種“超級五星模式”。憑著這種“超五星級”免費服務戰略，再加上其對員工的“家管理哲學”，海底撈在幾年間積累了大量的忠誠客戶，而且這些客戶都在不停地為海底撈轉介紹新的客戶。這樣造成的結果是，海底撈有意無意地實現了饑餓營銷：永遠有無數的客戶愿意排隊等座，而等座的過程又創造了對服務的需求，反過來，這種需求又創造了“超級五星服務”，“超級五星服務”又創造了潛在的客戶忠誠，這一系列“精心運營”的結果，是海底撈生意的火爆，以及網絡上到處遍布著的呼吁——要是天下的公司都像海底撈一樣多好呀！

問題恰恰出在這里，在海底撈消費，消費者的確能夠享受到最大的性價比，但要想這樣的公司越多越好是不可能的，因為這是“利人利己卻不利他”的競爭模式——這個“他”指的就是“行業”。海底撈為消費者創造了價值，為自己賺取了利潤，卻會慢慢地“摧毀”行業的長期發展。而如果行業的發展出了問題，那消費者的價值又如何體現？沒有行業的發展海底撈自己又如何能夠獨善其身？

我們從海底撈的老師海爾所處的行業去看吧。今天，家電業正在悄悄地進行著一場服務的“收費革命”。過去，家電廠家們最自豪的口號是“終身免費服務”，但現在，你在國美或蘇寧買電器的時候，會發現電器邊上標明了再買一年服務多少錢，兩年服務多少錢，即使在海爾的柜臺，銷售人員也不再以免費服務來推銷產品，而是更多地提醒消費者，你買了一年服務之后，出任何問題都是廠家的事，這樣你的利益才會得到充分的保障。

這一場景，與過去每個廠家都在競相強調“終身免費”形成了多么強烈的對比？這才是真正的服務的商業邏輯。海爾免費服務模式在興盛一時之后，“中國特色”終于輸給了“國際慣例”——在國外生活過的人都知道，服務是要花錢的，而且越是好的服務，花的錢越多。在西方發達國家，每個消費者都有這樣的常識，那就是沒有免費的午餐，想要好的服務，那就為好的服務付費。如果哪一個公司過分強調“免費服務”，那只能說明它的產品不夠好。只有那些為了賺取客戶資源的網絡公司做免費服務，而消費者也知道，網絡公司提供的并不是免費服務，網絡上無處不在的廣告就是他們必須付出的代價，這就像免費的電視劇中間插播廣告一樣。所以，很多消費者寧愿選擇付費電視，也不愿意享受免費但有大量廣告的電視。

海爾發明的免費服務模式，以及這一模式的極端推行者海底撈的做法，與這種國際化的收費模式正是背道而馳的。中國家電業服務模式從免費到收費的變革過程說明，“免費服務模式”是一種很好的客戶價值的手段，但卻不可以推向極端。否則服務就會成為銷售硬件的附贈品，服務就會淪落到“不值錢”的從屬地位，最后導致從事服務的人所提供的價值得不到公正的評價，從而扭曲了服務的價格信號。這種扭曲的價格體系，導致的是整個行業競爭要素的錯位，與國際化趨勢背離，導致的是管理升級、技術升級與組織制度升級的滯后，最后受損失的仍然是消費者。

所以，我們很高興地看到家電業終于認識到了這一點，正在從免費服務模式中走出。也正是在這種意義上，我們非常擔心更多的行業會步家電業的后塵，比如海底撈，比如龍湖物業服務#8943;#8943;市場經濟中企業競爭的載體就是產品或者服務，既然產品是有價格的，同樣，服務也是有價格的。而價格機制是市場經濟調節資源分配、收入分配最有效的手段，刻意地把服務的價值“倫理化”、“道德化”，而不是“市場化”與“數量化”，這與中國賣計算機的人免費贈軟件的道理是一樣的，結果必然會造成一種社會認知，那就是計算機值錢，軟件不值錢，這只會讓中國的軟件業難以獨立生存，最后受損失的仍然是消費者。