淺析經營管理人才在國有文化企業中的地位和作用

摘要：目前正處于轉型期的中國國有文化企業，經營管理人才是一個十分重要和急需解決的大問題，關乎企業生存和長遠發展，因此，先有必要正確認識和分析經營管理人才在國有文化企業中的地位和作用，然后才有可能更加科學地開發利用高素質管理人才，最終實現做大做強國有文化企業的目的。

關鍵詞：經營管理人才；國有文化企業；地位；作用

中圖分類號：F241文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0122-02

目前，中國國有文化企業正處于轉型期，大多市場競爭力弱，經濟和社會效益差，與世界先進文化企業相比還有很大差距，其中一個很重要原因是缺乏經營管理人才或是管理者綜合素質不高，如缺乏經濟和管理常識尤其是市場管理能力，不熟悉藝術，不懂市場運作，競爭意識不強等。因此，經營管理人才在國有文化企業中的地位和作用十分重要和突出，甚至關乎著一個企業生存發展，要想做大做強國有文化企業，首先要正確認識和分析經營管理人才的地位和作用，然后才能更加科學合理地開發利用高素質管理人才。目前，學界已對文化產業進行了多方位、多角度研究，對開發利用文化產業人力資源也進行過專題論述，但對經營管理人才在國有文化企業中的地位和作用還缺乏集中研討。

一、經營管理人才在國有文化企業中的地位

在現代市場經濟激烈的競爭環境下，經營管理人才可以說是國有文化企業生存發展的決定性因素。

浙江寧波市歌舞團成功秘訣就在于有一支懂藝術會經營管理的團隊。2003年以前，該歌舞團還只是一個不滿百人、演出收入只有幾百萬元的地方歌舞院團，幾乎無戲可演、人心渙散。在嚴峻的形勢面前，2003年6月，寧波市歌舞團開始改制為有限責任公司，在董事長鄒建紅的帶領下，公司在人事、分配等制度方面進行了大刀闊斧的改革，堅持以改革促發展。公司推行全員聘任制，采取正式工、外聘專家等多種聘用方式，完全打破身份管理，實行評聘分離的分配制度。管理者的收入與公司效益掛鉤，演員待遇與演出業務水平、演出場次結合，最終使公司走出了低谷，使公司獲得跨越式發展，2007年起連續三年演出收入超1 500萬元，每年演出場次在120場以上，每兩年要創作一部大型藝術作品參加全國大賽。鄒建紅曾經是一位出色的樂隊指揮，經過幾年的摸爬滾打，迅速“變身”為一位出色的文化經營管理人才，成了既精通文化藝術又懂經營管理的復合型人才，他因表現出色而榮獲了2008年度全國宣傳文化系統“四個一批”經營管理人才，成為浙江省獲此殊榮的第一人。

二、經營管理人才在國有文化企業中的作用

國有文化企業發展離不開人的發展，發展得好與壞、文化產品質量高與低，歸根結底取決于經營管理人才的水平與質量。

國有文化企業兼具文化和企業兩特質于一身，即以文化為內容和形式，以企業市場運作、產業集群運作兩種效益結合為實質，以取得規模性、持續性發展，但兩種特質又各不相同。首先，文化重“虛”，而企業務實。其次，文化藝術有各種無形的壁壘和限制，各種流派互相排斥；而企業運作、產業集群則講究互補、合作、雙贏。最后，文化有講政治、講意識形態的傳統和慣性，而企業追求的是社會效益前提下的經濟效益、企業理念和市場運作。因此，單純講虛或講實都不行，必須虛實結合。文化本身的興衰，是執行力問題；而企業的興衰，則是經營力問題。執行力是指命令的完成程度；經營力則是指一個企業核心經營者率領經營層所產生的市場駕馭能力和企業發展能力。國有文化企業的興起、持續和繁榮發展，歸根結底取決于它實際經營力，而取得實際經營力的關鍵是開發度和利用率：即越開越多，越用越值。文化產業是個十足的創意產業，而經營力能夠產生大量的創意，因此文化產業必須解決經營力問題。只有越創越新，越有品牌，越有人才，才能越有市場，越有效益。

現今已經或正在進行的國有文化企業改革改制，實際上包括兩個層面，產權主體的轉變和經營主體的轉變。僅有產權主體的變化，沒有經營主體的變化，是無法搞好企業的。經營主體的改制，經營主體必須明確，必須是企業經營者，資本的化身，最理想的是懂文化藝術的經營管理者，而不能是單純的藝術家或者官員。

在國有文化企業中，經營主體主要作用是，具體設計制作運作機制、創新機制和品牌及品位戰略，報決策層（董事會）批準后執行。文化產業運作機制與經濟行業運作機制有很大不同，前者比后者更為重要和廣泛，而后者只需設計好制度。經濟行業運作機制簡稱企業機制，它包括運營機制、激勵機制、企業制度等，而文化產業運作機制不僅包括企業運作機制，還包括市場運作機制、產業運作機制和集群運作機制。而創新機制，一是要解決建立動力膨化機制問題，讓企業中所有人都動起來；二是解決價值取向問題，學會把歷史的與現代的，專業的與綜合的結合起來；三是要解決實現創新機制問題，建立實踐機制；四是要產生裂變效應，真正達到質的飛躍。品牌、品位戰略方面，塑造品牌是企業運作的前提，這對文化企業非常重要。而提高品位又是創造品牌的前提，因此，文化企業尤其應該提高品位，因為有品位才能有品牌，有品牌才能成為名牌。文化界講品位，首先應該講人才品位。營銷是獲得品牌的一個重要手段，營銷形成規模，規模借助營銷，為一對互補關系。

在國有文化企業改革改制過程中，經營管理者必須轉變思路，眼睛向市場看，市場需要什么，就創作什么，并形成一套獨特運作模式。寧波市歌舞團有限責任公司圍著市場轉，漸漸做大做強。新體制帶來了新活力，公司不斷出擊全國市場，參與各類大型活動的招標演出。他們尤其擅長針對不同的客戶以及當地的文化特色策劃節目，讓客戶和觀眾有文化認同感、參與感。2003年以來，他們成功策劃演出了無數個大型文藝晚會，每承接一臺晚會，從策劃方案到節目編排、外請明星，從舞美效果到晚會導演、場外協調等，都有專人負責。另外，他們還為一些大型企業策劃了好幾場晚會，通過文藝節目的策劃，使員工對自己的企業文化更了解，更有榮譽感和凝聚力。目前，公司將演出網絡已擴展到長三角地區甚至全國。2003年以來，寧波市歌舞團有限責任公司獨立策劃組織的演出與國內知名藝術院團都有過良好合作，實現人才資源上的優勢互補。他們還能與“歡樂中國行”等大型演出輕松“對接”。如今該公司創造了小公司承辦大型活動的奇跡，真正實現了策劃在北京、制作在寧波、市場在全國的運作模式。以往歌舞團僅僅作為班底演出一場，收入不過三五萬元，而現在則全面參與了整個活動的策劃、導演、劇目創作、舞美設計制作等工作，單場收入就達三四十萬元，增加了近10倍。2003年年底，公司成立四個月，演出收入就達到360萬元，比之前翻了一番；2007年、2008年連續兩年超過1 500萬元；2009年更是突破了1 900萬元，職工年人均純收入達到6.8萬元……。

如果說，寧波市歌舞團有限責任公司改革的前三年，是以做大市場、發展產業、增強實力為主的話，那么從2007年起，他們又多了一個重心，即創精品，突破口即在本土文化，一般選擇“人無我有”的本土題材作為主題。當然，創精品經歷了一個艱難階段，從策劃主題晚會《風情七千年》到創排音樂舞蹈史詩《跨越》，再到舞劇《十里紅妝·女兒夢》的勝利完成，就是明證?！妒锛t妝·女兒夢》僅單劇本創作就歷時三年，為了更好地反映浙江的婚嫁習俗和民俗民風，全劇演繹的民俗風情達十二種之多。經過廣大演職人員和專家的艱苦奮戰，2009年3月，《十里紅妝·女兒夢》終于在寧波大劇院隆重公演，出現了連演七場、場場爆滿的可喜場面；隨后，在上海大劇院演出，出現了演員六次謝幕觀眾還遲遲不愿離去的感人場面。主要是因為該劇形象地展示了浙東人民核心文化價值觀，讓觀眾觸摸到浙東文化孕育下的這一方人的深沉的靈魂。《十里紅妝·女兒夢》一炮而紅，榮獲第十一屆全國精神文明建設“五個一工程獎”和第七屆全國舞蹈“荷花獎”優秀劇目獎。該劇已在國內外主要城市共演出71場，近6萬名觀眾觀看了演出，并一路巡演到國家大劇院。

寧波市歌舞團有限責任公司發展經驗表明，發展國有文化企業需要一大批高素質文化創作、生產和經營人才，這些人才既要懂文化、經濟和管理，又要對國有文化企業的性質、特點有清醒而深刻的認識，還要努力實現與消費者互動，從而不斷產生具有優秀創意的文化產品品牌甚至名牌，只有不斷創意才能保持一種品牌的持久魅力和生命力。

當然，要發展國有文化企業，光正確認識和分析經營管理人才的地位和作用還不行，還要積極主動地科學合理開發利用這些人才。

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[責任編輯 吳明宇]