人力資源管理中非正式組織在變革中的危害

摘要：現實企業中的非正式組織大都是松散性的，在正常的狀態下，對企業的管理并不會顯示出很大的影響，所以對企業的高層管理者而言，非正式組織的力量往往是不容易被感知的，也正是因為它不容易被感知，所以往往容易被忽視，在企業蓬勃發展的時候，它更不容易被感知和發現，但當企業出現變化和轉折的時候，這時候會突然發現這類非正式組織的力量在突然的壯大，甚至有些讓人措手不及。尤其當企業發生變革時，利益的驅動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化，如果這時候企業的管理者不能迅速地察覺到這類非正式組織的緊密化現象并采取相對應的措施，那么在變革的進展中，必將會導致管理變革的危機，甚至讓企業為此付出巨大的代價。

關鍵詞：非正式組織；變革；危害；人力資源管理

中圖分類號：F24文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0120-02

一、案例

在企業的變革中，企業中存在的非正式組織都有一個非常明顯的緊密化過程，這種緊密化過程同時也伴隨有很多很明顯的信號，只是這些信號沒有被企業管理層所警惕，甚至被掩蓋在正常的員工行為表現中了，結果在緊密型的非正式組織出現并反對企業的變革時，管理層往往陷入被動。這里就有一個非常典型的例子：A公司本來是一家效益比較好的足浴保健企業，但從2008年末起，由于行業內競爭的加劇，客源不斷減小，利潤不斷下滑，面對這種情況，管理層決定采取措施降低成本，提高企業的競爭力，其中包括減少年終獎金額，逐步降低足浴技工的單件效益獎金等等。正當管理層逐步將這些措施一一實施的過程中，少數的基層員工突然對管理層的措施提出了異議，很快這種異議在員工中獲得廣泛的反響和支持，在管理層對這種突然的發難還沒有反應過來的時候，大部分員工同時停止工作，并出現部分員工集體離開企業的狀況。由于管理層對事件缺乏必要的準備和充分的認識，所以在突發事件中最高管理層陷入孤立，最后在事件的解決中企業不得不作出巨大的讓步。這次嚴重的事件不但在當地對企業的聲譽造成了十分嚴重的負面影響，也使企業在經濟上蒙受了巨大損失。

二、分析及對策

通過對事件過程的分析和研究，筆者發現，這是一起典型的非正式組織推動的目的在于阻隔企業變革的事件。企業的員工多數都是由個別老員工介紹來的，逐漸形成各種以親戚、老鄉為主的裙帶關系。各小團體之間平時多有不合，但在此次改革過程中，由于利益的驅動，他們很快取得一致。各非正式團體的核心領導人帶領其非正式組織成員對抗企業的政策?？陀^地說，管理層在企業發展低谷所采取的政策是不少企業比較常用的提高企業成本競爭力的手段，問題是管理層不該忽視這些有著廣泛基礎和強大潛在力量的非正式群體的存在，當然這里不是為管理層開脫，畢竟管理層在決策和具體的政策運作中還是存在不小的缺陷，而正是這些缺陷在那些非正式的渠道傳播中被不斷的放大和誤解，從而也成為非正式組織成員間不斷更加緊密的外在動力。因此，在這，我們有必要了解非正式組織緊密化或者說非正式力量的壯大的外在表現是什么？對于管理層來講，會存在以下幾個明顯的信號：（1）非正式組織中的信息流大于正式組織之間的信息流，各種小道消息，流言飛語開始滋生，員工越來越不相信從正式渠道得來的消息，這可以被認為是松散的組織群體開始走向緊密的開端。（2）非正式組織中開始出現固定的核心成員，這些人員在非工作時間非工作內容上在小團體中逐漸擁有話語權，成為潛在的非正式組織領導。（3）當員工產生異議或不滿情緒時，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過正式渠道向管理層反映，這也預示著企業正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱。（4）非正式組織成員比管理者更快地獲知企業或部門內外的信息情況。

以上是在非正式組織的緊密化過程中比較明顯的幾個信號，當非正式組織緊密到一定的程度時，就會在成員固有的和共同接受的觀念下形成了對企業政策起到導向作用的沖動，并且這時非正式的組織已經開始形成自己的對企業管理的共同認識，當然這個認識中有部分也許是合理的，但這總體對企業發展是危險的，畢竟他們是基于自身的立場來看待所有的問題，否則也不能稱之為一個非正式組織。

三、采取的對策

當管理層發現了這些信號，我們的建議是從兩個方面著手：

一方面，非正式組織力量的強大，正說明企業正式組織的力量的不足。一般認為，企業和員工是應該可以和諧共同發展的，但這只是結果，形成這樣的結果的過程仍是個博弈的過程。從長遠看企業和員工的利益是趨同的，實際上在這過程中矛盾不斷的涌現，并通過博弈達到力量的牽制和平衡。在企業變革時期，這一博弈很容易被利益沖突打破，這時，非正式組織的短期利益導向可能會給組織造成毀滅性的影響。在任何企業中非正式組織必然存在，消滅它是不可能的，我們要做的是平衡非正式組織和正式組織的力量。我們說非正式組織力量的強大也正是說明正式組織的力量不足，正式組織力量的不足的原因是多方面的，可能來自于組織結構本身的軟弱和職能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式組織成員希望通過非正式組織達到某些目的，從而故意自我弱化。加強正式組織應在以下幾個方面注意：（1）加強正式組織的控制力度。首先，要完善組織結構。調查發現，門店起初采取的是員工上崗自由組合制，這給小團體的形成提供了機會，很多員工在上崗的第一天就自動的形成了以老鄉、家族為主的非正式組織。這種非正式組織和正式組織結構上的一致是非正式組織形成的直接原因。筆者認為，管理層應在人員崗位安排方面采取措施，把小團體的內部成員拆分進不同的部門，讓他們有更多的機會與團體以外的同事共事交流，使其建立情感基礎。但必須注意的是組織變革一定要逐步、小幅度進行。大刀闊斧的人事改革會遭到嚴重的阻力，甚至可能激怒非正式組織，造成更大規模的人員流失。其次，要提高管理層的水平，管理人員擔當的是正式信息渠道的溝通者和企業經營的維護者，提高其管理水平，溝通能力，控制能力是強化正式組織管理的堅實保障。（2）充分利用空余時間組織開展有益活動。在正式組織內開展各種活動，如集體培訓、學習討論等，強化正式組織的凝聚力。這樣同時在客觀上也減少著非正式組織成員間非正式溝通的時間和空間。在前文提到的案例中，該公司的工人就是在工作不飽滿的情況下得到大量的非正式溝通的機會，從而為非正式組織的緊密進程提供了條件。

另一方面，弱化非正式組織的力量。非正式組織得以發展的本質在于同質化，這是非正式組織存在和發展的基礎。了解這一點，我們就有很多解決辦法，比如前文中提到的人事改革，同時要注意安撫，給以非正式組織關鍵人物以適當的正式組織角色，以保障改革的實施。還可以引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。除此之外，我們在具體的管理上還可以采取以下幾種有效的措施：（1）牽制非正式組織的核心人物。他們的意識和行為對非正式組織的目標和規范均有決定性的影響。是改革是否能得以順利進行的關鍵性人物。所以做好非正式組織“領袖”的工作是做好非正式組織工作的關鍵。在重新編制人員的同時，給非正式組織中的核心人物一定的機會，擔任適當的職務，強化其在正式組織中的角色作用，使其利益導向于正式組織一致。對于組織來說這樣既是對遭受改革的“領袖”的一種安撫，以減少改革阻力，同時也調動了這些人的積極性，利用他們的影響和能力來為正式組織服務。（2）用組織文化引導。非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要想使非正式組織與正式組織真正協調一致，和平相處，就要通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響、引導和改變非正式組織的行為規范和價值取向，使之與正式組織的目標協調一致。工作調動。必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。（3）鼓勵管理人員成為非正式組織的成員。通過鼓勵管理人員融入到非正式組織中，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。

四、結論

非正式組織的緊密化正是非正式組織力量的形成和發展的過程，也是它不斷對企業施加影響的過程，這種影響有時會是有益的，但有時是不可預測的，甚至會演變成不可接受的對立和沖突。所以企業的管理者應該時刻警惕非正式組織的緊密化傾向，如果不能及時有效的引導和控制這種力量，那么在犧牲企業效率的同時，管理者也將面臨步入陷阱的危險。

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