充分調動員工積極性“十要”

摘要：現代管理理論和實踐證明，當管理目標明確之后，管理者的重要職責就是為實現既定目標而充分調動員工的積極性。從某種意義說：管理就是生產力，調動積極性，即發展生產力。根據激勵理論和活生生的管理實踐，擇其要端，充分調動員工積極性應把握好“十要”。

關鍵詞：調動；積極性；員工

中圖分類號：F24文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0128-02

管理在社會發展中起到不可或缺的作用，這已為人類歷史所證明。從埃及的金字塔到中國的萬里長城；從雅典衛城到瑪雅文化遺址，無一不烙上人類管理的痕跡。作為管理活動的實施者，管理者尤顯重要，肩負著完成好管理目標的重要職責。作為管理者，必須了解和掌握群體成員相互作用的規律，以便加以控制、引導、改善，進而充分調動員工的積極性。現代管理理論和實踐證明，當管理目標明確之后，管理者的重要職責就是為實現既定目標而充分調動員工的積極性。從某種意義上說：管理就是生產力，調動積極性，即發展生產力。

一、現代管理中管理者的角色再定位

建立在傳統激勵理論基礎之上的傳統管理理論認為，管理者也即管理目標實現過程的控制者，而且十分強調管理者的領導、決策、組織、修正職能。隨著實踐的發展，這種忽略被管理者實際狀況和心理個性的角色定位明顯不適應現代管理實踐的需要，而且極易引發管理過程中的群體沖突，降低管理效率，甚至影響管理目標的順利實現。因此，有必要對現代管理中管理者的角色進行再定位。

我們可以圍繞“什么是管理者？管理者有哪些主要職責？”這兩大問題，聯系現代管理實踐，對管理者的角色進行再定位，以便使其更具科學性和合理性，這是一個十分重要的前提。

中國的“神州系列載人航天工程”，是一個涉及10多萬科技工作者，成百上千個部門，幾十個學科，歷時幾十年的跨世紀偉大工程。這么浩繁的工程在世界管理史上也是十分罕見的。作為工程的管理者，他們十分重視各部門的統籌協調工作、宏觀調控工作、系統集成工作和管理服務工作，充分調動科技工作者特別是中青年科技工作者的積極性。他們把管理過程作為系統工程來看，把管理對象作為信息溝通對象來看，把廣大科技工作者作為主人和“社會人”來看，“大處著眼，細處著手”，充分調動各方面的積極性，特別是10多萬科技工作者的積極性、主動性、創造性，形成合力，提高效率，高質量高速度高水平地完成管理目標和要求，順利把“神州系列飛船”送入太空，圓了中華民族的千年飛天夢。這一偉大工程的成功，管理者功不可沒，管理活動卓有成效，也是管理科學的巨大成功。

作為世界信息產業的旗幟人物比爾·蓋茨，他的成功首先是管理的成功。他從5 000美元起家，毅然放棄大學學業，進軍軟件業，依托過程激勵機制，實施“人情化”和“個性化”管理，在科學管理中實現組織發展目標，迅速擴張，通過短短幾十年的努力，發展成為世界最大的軟件集團，世人稱之為“軟件帝國”或“微軟帝國”。試想，比爾·蓋茨如果不通過股份實施期權激勵，缺乏超前的管理理念，甚至死守傳統管理理論和模式，也絕不會有今天的“微軟帝國”和作為世界軟件業名片的比爾·蓋茨。從某種意義上說，是管理造就了巨人和偉業。

通過以上兩個成功管理的范例，我們可以概括出一些普遍真理。首先，要明確管理活動本身是變化發展的，管理對象也是一樣，作為管理者，理應順勢而謀，要用變化發展的理念和方法去實施管理，而不應一味“以不變應萬變”。其次，作為管理者，他既是管理過程的推動者，也是管理目標的實施者和管理資源的配置者。特別說明的是，管理者要把管理對象作為一個動態系統來看，從“社會人”的假設出發，實施“人情化”和“個性化”管理，尊重人、理解人、關心人、服務人、領導人，方能整合資源，形成合力，取得理想的管理效果。最后，作為管理者的主要職責，就是在宏觀和微觀兩個層面去實施管理，緊緊圍繞組織既定的管理目標，通過建設學習型組織活動，調控、引導管理活動，充分調動各方面的積極性，特別是組織成員的積極性。這樣，組織成員便會用自己的行動去積極地為組織目標奮斗。一句話，現代管理中，管理者的重要職責就是充分調動員工（組織成員）的積極性。我們通常說的“以文化留人、以事業留人、以感情留人、以待遇留人”即是成功調動員工積極性的通俗注解。

二、充分調動員工積極性“十要”

充分調動員工積極性是管理實務中必須解決好的問題，也是管理理論（包括管理心理學等）研究的永恒主題。在我們這個世界里，人的智慧和能量應該說發揮到了幾乎令人難以想象的地步：人可以進入宇宙空間，人可以克隆人——盡管現在遭到全世界絕大多數人的反對。但是，人如何同自己的伙伴合作（盡管他們持不同的立場、態度，甚至擁有不同的文化背景、心理個性），使相互組合能更有利于每個人的發展，同時，也有利于使每個人的積極性和創造性都得到充分發揮，我想解決這一問題，并不比解決進入宇宙空間乃至克隆人的問題更容易。正因為這一問題的復雜性和永恒性，決定了管理的挑戰性和創新性，決定了在如何充分調動員工積極性這一問題上的仁者見仁、智者見智。根據激勵理論和活生生的管理實踐，擇其要端，充分調動員工積極性應把握好以下“十要”：

1.要明白“基于何目標而管理”。管理者要首先弄清管理目標，否則，無從管理。根據組織類型的不同，其管理目標相應不同；根據管理層次的不同，其管理目標相應不同；根據管理階段的不同，其管理目標相應不同。而且，要明白：管理大系統中，子系統之間的關系不是1+1=2，而是1+1>2，也就是說，小系統必須服從于大系統，但絕不是大系統可以取代小系統，這樣各個層次的管理及管理者才會合奏出“交響樂”，而不是各吹各打的“獨奏曲”。

2.要把員工看做“社會人”。所謂“社會人”，用通俗的話來理解，也就是活生生的人；用經典的話來講：人是各種社會關系的總和（馬克思語）。既然如此，人就不能脫離社會，人就避免不了要有自己的個性，有自己的需求，因而，只有在不同的條件下滿足員工的不同需求，才能充分調動其積極性。任何組織（單位、部門）都是不同個性個體的集合，“求同存異”，實現“個性化”和“人情化”管理已是現代管理和管理者不容回避的現實選擇。

3.要讓員工理解組織目標。只有管理者把組織目標準確無誤地傳遞給員工，才能讓其找到“歸屬感”和“主人感”，從而自覺為實現組織目標而努力工作。任何管理者，要想使自己的管理更具有自覺性和有效性，必須做此工作。否則，茫然的員工只會“各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”，這一組織也就變成 “耗散結構”，而不是“戰斗集體”。

4.要及時解決員工最緊迫的問題。員工需要解決的問題很多，心理實驗證明：解決基本需要問題，可60%地調動其積極性；解決最緊迫的問題，可90%地調動其積極性。二者差異十分明顯。當然，兩類問題都應妥善解決，只不過后者更顯突出和效果明顯罷了。

5.要實施分類管理。管理者和員工之間的數量關系是一對多的關系，面對單個對象，管理者不可能實施一對一的管理，而必須圍繞目標把員工分門別類，通過組織和制度來實施管理，不能設想通過人管人，而是通過制度和機制來管人，加強管理者管理工作的制度化和民主化、法制化。這樣，管理者可以通過職責分層和提高組織化程度來加強管理，職工也可借助組織（制度、機制和職責）來預測自己的行為結果。

6.要有自我管理。管理者管理別人，首先要自我管理。要善于控制自我情緒，不要把消極情緒帶到員工中間，以免影響士氣。要客觀自我評價，管理者要了解自己的長處和弱點，善于嘲笑自己和做自我批評，發揮依靠自己的長處解決問題的能力。總之，通過自我管理，管理者才能更有效地實施組織管理。

7.要有民主作風和透明度。管理實驗和管理實踐表明：民主的管理者比專制的管理者更討員工喜歡，適當的透明度可大大增加員工的參與感和安全感。當代社會生活的民主化和法制化，要求管理者要有民主作風和透明度。

8.要有主動性和樂觀精神。管理者和一般員工站的角度不同，他肩負著更多更大的責任和使命，面對新情況、新問題，他應顯示出更多更大的主動性；面對新挑戰、新任務，他應顯示出更多更大的樂觀精神，以便營造積極樂觀的氣氛。在責、權、利三者之間，力求尋求平衡點，勇于承當責任，合理合法合情地行使權力，理直氣壯地享受利益（應得的利益）。

9.要有管理感和人格魅力。作為管理者要明白自己的位置，要明白：自己為誰管理？憑什么管理？怎么管理？有了這樣的管理感，才會進入管理狀態。同時，為了更好地實施管理，管理者應具備相應的人格魅力，比如：創造力和靈活性，感召力，服務意識，寬容品質，應變能力，協調能力，幽默感等。特別值得一提的是化解矛盾沖突的能力，一個管理者的能力和氣度可以通過其化解矛盾沖突的能力來檢驗。

10.團結之功和團隊精神。管理的基本任務是解決好對人的安排問題，進而充分調動其積極性。只有苦練團結之功，多做團結人的工作，以理服人，以情感人，以心換心，才能把組織變成團結奮斗的“戰斗集體”。只有管理者深具團結之功和富有團結精神，身教重于言教，眾志成城，才能引導員工苦練團結之功，培育團隊精神。

凡此“十要”，權當思考。只要管理者“以人為本”，講究策略和方法，正確履行管理職責，注意換位思考，想員工之所想，急員工之所急，權為員工所用，利為員工所謀，情為員工所系，定能充分調動員工積極性，有效實現管理目標，向管理要效益。