基于大型綜合施工企業的管控模式選擇研究

摘要:施工企業的規模的不斷擴展和業務的不斷發展，逐漸演變成了大型綜合施工企業，與之對應的管理體系也提出了更高的要求。如何在戰略引導下，選擇有效的管控模式，已成為大型施工企業的首要問題。本文探討了葛洲壩集團三峽分公司的管控模式選擇過程和設計思路，為大型綜合施工企業選擇合適的管控模式提供了借鑒和參考。

關鍵詞:綜合施工企業三峽分公司管控模式選擇

中圖分類號:TU2文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2011)03(a)-0199-01

大型綜合施工企業因企業的不斷改革和業務的發展，本身具有十分復雜的特點，如何對下屬的經營單位和直屬的項目部實施管理控制一直是困擾大型綜合施工企業發展的重要問題。本文擬通過對葛洲壩集團三峽分公司(以下簡稱三峽分公司)進行分析，探討大型綜合施工企業如何針對自身特點選擇合適的管控模式，實現對下屬單位的管理控制。

1 大型綜合施工企業可選的管控模式

管控模式是一套復雜的體系，總部對下屬企業管控模式，按總部的集、分權程度不同主要劃分為三種基本的管控模式:操作管控型、戰略管控型和財務管控型。

(1)操作管控型。

這種管控模式的特點是，總部通過業務管理部門對下屬單位的日常經營運作進行直接管理，可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。缺點是，為了保證能夠正確決策和應對各種問題，總部的職能人員人數會眾多，規模會很龐大。

(2)戰略管控型。

戰略管控模式的主要特征是，總部將下屬業務單位劃歸為同一業務板塊，實現管理資源共享，有重點地參與下屬業務單位的經營運作，可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。目前，這種管控模式被大多數大型企業集團所采取，運作經驗相對成熟。主要缺點是，總部對下屬企業管控力較弱。

(3)財務管控型。

財務管控型的特點是總部對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體業務經營，主要通過財務手段來實現管理目標，注意力集中于財務指標數據的控制，可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。采取這種管控模式，可以有效地節約管理費用，但是總部對下屬企業管控力弱，且很難獲得很明顯的規模效應和協同效應。

2 三峽分公司的管控模式選擇影響因素分析

(1)三峽分公司的基本情況。

葛洲壩集團三峽分公司成立于2008年9月，主要對以前集團公司的三峽指揮部、向家壩施工局、溪洛渡施工局、四川施工局等四個直管項目部和集團公司的子公司三峽實業有限責任公司實施統一管理。三峽分公司是一家具有水利水電工程施工總承包一級資質，具備獨立承擔各類水利水電建筑工程、公路與橋梁工程、房屋建筑工程、江河湖海整治工程、機場工程、機電安裝及金屬結構制造與安裝工程、預應力工程、爆破與拆除工程等工程施工的能力，及建筑工程物資供應、銷售與服務的大型綜合施工企業。

(2)影響三峽分公司管控模式選擇因素分析。

影響三峽分公司管控模式的選擇的因素主要有八個方面:企業發展戰略、成長階段、多元化經營程度、企業文化、業務區域、業務的關聯程度、總部的管理能力、信息化水平等。

1)企業發展戰略。

通過對三峽分公司管理層領導的訪談調研，了解到三峽分公司今后幾年的發展主要是依托三峽的品牌優勢，加大市場開發和人才培養力度，立足國內市場，搶占國際市場，確保其在水電綜合施工領域的領先地位，同時加強其在其他建筑施工領域的競爭能力。

2)多元化經營程度。

三峽分公司作為一家綜合施工企業，業務領域覆蓋水利水電綜合工程，涉及各類堤防、機場、高速公路、碼頭、橋梁、隧洞工程及大型土石方工程。從企業多元化經營程度來看，三峽分公司實施的是水平多元化，所從事的主要是建筑施工領域，多元化程度不太高。

3)業務區域。

三峽分公司的下屬企業的當前業務區域主要分布在湖北、四川、云南三省，分布較為廣泛。在今后的發展中，三峽分公司的重點業務區域還是在水電資源豐富的四川、云南兩省。因為其業務區域分布較廣，重點區域明顯，適宜采取較為分權的管理方式，但這種分權應當建立在總部統籌管理的基礎上。

4)業務的關聯程度。

三峽分公司的業務范圍涉及到多種類型工程的施工，但其核心業務是工程建設中的混凝土澆筑，各業務之間具有一定的關聯度。決策者可以較快的對下屬單位的變化和要求進行決策。但由于各種業務之間存在一定的差異性，不宜過度集權，造成管理決策上的失誤。

5)總部的管理能力。

三峽分公司總部的管理人員主要來自以前下屬五個單位的主要管理層，所以總部的人員對下屬單位擁有較強的管理能力。但由于，三峽分公司的成立應當是讓下屬的單位實現資源共享和形成協同效應，功能定位發生了一些變化，這樣就使得總部在實現其功能也存在一定的局域性，需要下屬單位共同完成。

(3)三峽分公司管控模式的選擇與設計。

綜合以上影響因素分析，采取戰略管控模式進行管控是三峽分公司的最佳選擇。通過對三峽分公司實際情況的調研，可以對三峽分公司實施戰略管控的方式做如下設計。

1)制定公司戰略。

三峽分公司的成立整合了葛洲壩集團公司在長江流域和金沙江流域的優勢水電工程建設資源。今后的發展應該是充分利用三峽分公司在這兩個流域工程建設中的品牌效應，向國內外相關聯的工程建設領域拓展業務，打造成建筑施工領先地位的大型綜合施工企業。分公司總部定位為集團整體提供附加值，通過領導、績效、資源調配與整合、關鍵公司活動、為集團運營提供服務和專家支持等五大職能來實現。

2)完善公司組織結構體系。

在明確了公司的發展戰略和總部定位后，應當為公司建立合理的組織結構體系。為了加強總部對下屬單位的管控力度，適宜采取直線職能制的組織結構。

3)打造清晰地工作流程。

工作流程是指組織內部完成功能作業的程序和方法。打造清晰地流程，一方面可以增加工作的價值，提高工作的效率;另一方面，能夠減少錯誤，降低風險。三峽分公司需要以流程規范的形式對總部的戰略管理活動和業務經營進行梳理，圍繞流程實施管控，以實現總部的管理目標。

為滿足三峽分公司的管控要求，公司總部對下屬單位采取相對集權的管控體系需要遵循以下步驟:首先，明確總部與下屬單位的權利邊界。其次，設立決策機構。再次，設立公司總部專業職能部門。最后，建立系統的管控流程與制度。

3 大型綜合施工企業管控模式選擇的建議

大型綜合施工企業因其項目管理的特殊性和項目的臨時性，一直存在著管控力度拿捏不準的問題。總部人員覺得自己管控力不夠，而下屬單位又覺得總部管理太多，不能放開手腳去經營。通過結合大型綜合施工企業的實際情況，進行科學的管控模式選擇影響因素分析，選擇合理的管控模式，建設完整的管控體系，可以幫助大型施工企業解決適當把握管控力度這一難題。

通過對葛洲壩集團三峽分公司這以具體案例分析，可以看出，實施戰略管控體系對于大型綜合施工企業具有一定的適用性。但是這類企業最好結合自身的具體情況，選擇適合自身的管控模式，建立與之相匹配的發展戰略、組織系統和流程制度，否則也很難達到預期目標。