吳亞君:人福尊重人的態度從未改變

對話武漢人福醫藥集團股份有限公司副總裁、財務總監吳亞君

采訪吳亞君的時間，原本約在6月27日，因她當天臨時有工作而推遲。次日一個小時的采訪結束后，她緊接著與某銀行負責人會談，中間未有片刻休息。此前，《鄂商》記者發給她一份簡要的采訪提綱，晚間便收到了她5000余字的書面回答，雖然很忙，她仍抽出時間當面交流。

職業女性裝扮，長發披肩，笑起來很自然，說話有條不紊，吳亞君給人的第一印象，是沉穩大氣。身為公司高層中為數不多的女性，她說自己并非工作狂，而是希望兼顧事業和家庭。

《鄂商》：請介紹一下你在人福的經歷。

吳亞君：我進入人福實際上很簡單，就是通過介紹進入的，但是我進入人福的經歷確實有點特別。1991年我大學畢業分配工作前，曾在當代公司實習（人福醫藥的大股東），給艾總（艾路明）做了一個月的臨時秘書，當時當代公司還處于創業時期，我清楚的記得當時艾總跟我說：“小吳，干脆別走了，就在公司好好干”。或許當時的艾總對于公司的發展已有了宏偉的規劃，他是站在兄長的角度，給我提建議。只可惜當時年少，對未來的職業生涯并沒有清晰的規劃，錯過了那次機會。但是非常慶幸的是97年，我做了正確的選擇，重新加盟了人福。

在進入人福前，我更換了若干的工作單位，但我想人福會是我職業生涯中最后一站，已經堅守了14年，未來還將堅持，因為我享受在人福工作的樂趣。

從普通的財務人員晉升為公司高管，我的體會是在人福，只要是有能力、勤勉盡責、腳踏實地，公司永遠都是會給予平臺和機會的。很多人到人福來，一個切身的感受就是管理團隊的年輕，其實這個年輕的管理團隊的人員，大部分都是公司內部培養的，都是年輕的老人。

《鄂商》：這些年的工作經歷，你怎么看待人福醫藥積累下來的企業文化？對以艾路明先生為代表的人福醫藥創業團隊和王學海先生帶領下的當前團隊以及他們個人有什么評價？

吳亞君：王學海董事長曾說，所謂的企業文化，通俗的理解就是一個企業的員工看待事物的態度和行為方式。人福的企業文化給我個人最深體會的是“堅毅”。回顧公司的歷程，我們的發展并非一帆風順，也有著主業不突出的迷茫、也有過資金鏈即將斷裂的危機、也有過投資的項目長年沒有回報的困惑，但是公司都堅持下來，不放棄任何一個機會，把很多不可能都變成了可能。

身在人福，我感覺到人福有著和諧工作氛圍，人際關系單純，沒有權謀；對人對事的評價標準也很簡單，一切以工作完成結果和個人能力、盡責程度為評價標準；各部門緊密配合，這是一種傳承。十幾年來，公司規模不斷增大，尊重人的態度始終沒變，領導以身作則，潛移默化中將這種態度傳遞給員工。

以艾總為代表的創業團隊，是有著遠大夢想和追求的一個團隊，他們對資本運作有著長袖善舞的能力，他們對稀缺資源有著明銳的洞察力和強烈控制欲，正是由于他們這些特質，奠定了人福醫藥產業的布局和基礎。而我印象中的艾總是一個勤奮的人，總是把自己的弦繃得很緊，始終不放棄，善于運用好麾下的各色人等，有氣魄有胸懷，遇危永遠給人以信心，有人格魅力。

王學海董事長帶領的當前團隊是踐行者，在創業團隊確立的醫藥產業方向上做聚焦工作，新的團隊年輕，專業、充滿活力和激情。王總雖然年輕，但卻很有專業素養和超強學習能力，尤其是近年來王總對員工的個人發展的關心和尊重，讓我更多的看到了他善良的一面，隨著時間的歷練，他也越來越具有一個優秀領導者的胸懷和氣魄。

《鄂商》：你1997年加盟的時候，人福剛剛上市成功，你見證了人福經營業績怎樣的一步步變化，能否簡要列舉幾個數據為我們做個直觀的介紹？

吳亞君：十幾年間，我一直從事財務工作，親歷了人福的發展壯大，也了解一個個數字背后所付的艱辛和努力。從人福的資產規模來看，從1997年的2.08億元增長到2010年的42.28億元； 從凈資產規模來看，從 1.64 億元增長到2010年的23.27億元 ；從銷售收入規模來看；從9256.78萬元增長到2010年的22.05億元；從盈利能力來看；從稅后凈利潤1271.78 萬元增長到2010年的2.16億元；從給股東的回報來看，14年間，我們累計現金分紅4.31億元。上述的幾組數據，只是人福發展歷程的一個濃縮，數據的背后，應該可以感受到人福人的認真和堅持。

《鄂商》：人福醫藥“十二五”的目標是要過百億。從財務數據這塊兒，請問這些數據是基于哪些方面制定出來的？作為財務總監，您對目標實現的把握和信心是怎樣？信心來源于哪里？

吳亞君：這些數據是在十二五醫藥發展規劃確定的工商并舉的總原則下綜合而來。首先，我們初步明確醫藥工業實現銷售收入50億，醫藥商業實現銷售收入50億元這樣一個大的原則；其次，在具體的指標分解上，我們既考慮人福現有醫藥成員企業內涵式的增長，也兼顧了外延式的擴張將會對人福醫藥的收入貢獻；在現有成員企業的指標確定上，我們在綜合分析這些企業過往的增長速度，同時結合醫藥行業的行業增長水平綜合確定規模；而在通過股權擴張上，著重考慮的是醫藥商業企業的企業的并購帶來的規模增量。

作為公司的財務總監，我當然是很有信心我們的目標可以達成，這信心首先來源于我們的管理團隊，人福擁有一個年輕的、專業化、團結的管理團隊；其次來源于我們現有的核心企業的細分市場的地位和成長性，比如宜昌人福，是我國麻醉藥的龍頭企業，葛店人福在國內生育調節藥物行業處于領先地位，新疆維藥是少數民族藥的龍頭企業，這些核心企業的良性發展，為我們的目標實現奠定了堅實的基礎。不記得誰曾經說過“錢是一種群居動物”，我相信社會資源的配置永遠在向優勢企業在集中，在人福目前這樣一個良好的發展勢頭下，我們的目標一定會提前實現。

《鄂商》：隨著公司并購的不斷推進，對下面子公司的財務管控或者審計這塊，您有什么樣的要求和舉措？

吳亞君：近年來，在公司十二五規劃的框架下，人福的并購力度不斷的加大，尤其是我們在醫藥商業流通領域的并購速度加快，這樣一些新近加盟的企業，原來的管理基礎相對比較薄弱，資金的匱乏也限制了這些企業的發展，所以針對這樣一些并購企業的特點，我始終把握著是管理和服務這樣兩個原則。

首先從管理上，一是要求財務全過程參與目標企業的篩選和并購；二是目標企業并購完成后，對并購企業的財務進行制度建設；三是建立定期的報告制度和例會制度；四是實施全面管理審計制度，通過內部審計，發現問題。

在服務上，首先為并購企業建立融資平臺，解決他們發展所需資金問題。人福醫藥不僅可以提供資金臨時周轉，還可以利用自身的實力、信用以及與銀行多年建立起的銀企合作關系，拓展這些被并購企業的融資空間，解決小企業貸款難這一現實問題；其次，提供專業財務的指導和專業信息的交流共享平臺服務，及時提供業內動態和政策法規等相關信息。