嘉禾“過冬”之策

中央三令五申地表態“扼制房價快速上漲”，房市在強壓下漸趨蕭條，面對房地產業的持續唱衰，樓市下游產業的裝飾業——嘉禾裝飾，是如何感受和應對的？

11月中旬，嘉禾裝飾當家人錢俊雄坐到了《鄂商》記者面前，這位早在幾年前就在湖北率先把家裝年產值做到超億元的大佬，講起了嘉禾在大行業整體衰敗的情況下，如何經受住考驗，如何與時俱進地變革。

沖擊波

2011年11月18日，武漢國際會展中心前的上島咖啡，錢俊雄已經跟SAP（全球知名運營效率軟件公司）的人聊了很久。

談起目前的宏觀和微觀的經濟環境，錢俊雄由衷感慨：在國家宏觀政策的調整下，一線城市的房價逐漸回落，“買漲不買跌”的心理再次在消費者心中占據主流，老百姓紛紛捂緊了錢袋子觀望，房地產市場真正進入了嚴冬。

城門失火，殃及池魚。作為房地產行業的下游產業，裝飾行業受到沖擊在所難免。最直接的沖擊表現在：新開的樓盤越來越少，總的市場份額開始萎縮。

面對沖擊，錢俊雄卻表現得出奇的淡定。他甚至告訴《鄂商》記者，這輪沖擊，對他而言，是一件好事。

錢俊雄說，房價持續爆漲太不正常，這每個人都能感覺到，因為現在的房價已經遠遠超過我們的實際購買能力，已經失去真實價格的水準，不管現在說虛高還是如何，房價會不會下跌不好說，但希望能過調節能讓它回歸理性。不是說一套房子大家誰都想要，大家看誰出的錢多，誰就買。這不是供求失去平衡的問題，而是剛性需求跟市場供應量的信息不對稱。其實現在的市場也沒有發生什么樣的變化，該蓋房的人蓋房，該買的還是在買，但現在的人都保持清醒了，以前是信息不對稱，聽售樓小姐說你今天不訂，明天別人就訂跑了，現在誰還信這個。

錢俊雄為記者算了一筆賬，房價回歸理性，對我們的好處具體表現在：人的消費能力是有限的，你在購房的時候把有限的消費能力用完了，或是預留的太少，對裝修市場就有影響，本來是100萬就能解決的問題，現在房價漲到95萬了，那只剩5萬來解決裝修了，但房價降到80萬了，是不是就有20萬來裝修？這對下游產業就是一個很大的好處。

第二個好處就是，沖擊波能夠對行業進行優勝劣汰。原來總在談行業洗牌，但政策寬松的時候，口頭上無論怎樣喊洗牌，但該死的還茍活著，而活著的則活得更好。如今嚴冬來了，行業的整合速度會加快，那些管理落后、技術落后、經營不善、規模不大的裝飾公司，一般很難抵擋住嚴寒的侵襲，最終不是關門大吉，就是投奔大樹。而管理完善、機制靈活、人才輩出的企業，則不僅能夠挺過嚴冬，還能借著嚴冬消滅一些輕量級的對手，籠絡一批行業內的人才。嘉禾裝飾公司近期收到了很多求職信件，很多求職者都來自于競爭對手，有時一個月就能收到六七封。而且，這些求職者基本都是公司中層以上的干部，不是萬不得已，他們又如何肯輕易放棄在公司來之不易的地位？葛優曾說過，21世紀最重要的是什么？人才！對手們的中層、高層紛紛跳槽，這樣的公司即使不垮，也離垮臺不遠了。用馬太效應理論解釋，那就是強的更強，弱的更弱，弱不禁風后，就關門大吉。

沖擊波還帶來了第三個好處，那就是逼著企業去變革。錢俊雄對《鄂商》記者說，我為什么花那多么的時間去跟SAP公司談，因為他們公司就是幫助企業解決運營效率的全球知名的公司。因為高成本時代的來臨是勢不可擋的，而周期性調整還會拉高成本，現在什么都在漲價，比如人工費漲了幾倍還不止，基層的工人的成本從2008年的150元每天到現在400元每天，還找不到好工人。這個成本對企業來說，也是個大的負擔。企業要想繼續生存下去，就得適應高成本時代，而不是頑固地堅持低成本運作。那樣只會將人才推向競爭對手，讓自己的路越來越窄。對于中小型企業來說，一下子抬高成本，它們肯定難以接受；而對于嘉禾這樣的大公司來說，則完全具備適應高成本運作的實力。等到市場相對穩定后，那時，如何確定技術工人的薪酬，就是大老板的一句話，這就是“剩者為王”法則的具體體現。

求變

既然經濟嚴冬對行業來說利大于弊，那么，作為行業的翹楚，嘉禾應該從哪些方面去應對突變？錢俊雄覺得應該著手這樣幾個方面的變革——

第一，提高每個人的工作效率。宏觀經濟景氣的時候，一個人做半個人的活，雖然輕松，但效率卻很低。如今，讓一個人的工作飽和，做兩個人的活，同時他也可以得到兩個人的收益。這樣一來，從企業的角度來說，成本不變，但員工的收益卻提高了。于公司于員工，都是一件大好事。

第二，要構建行業新的門檻。大家都知道，過去，裝修行業的門檻非常低。租個門面，租個電腦，拉幾個同學，就能開公司了。門檻太低，便魚龍混雜。水平高的低的，有資質的無資質的，統統在市場上吆喝，無形中給競爭帶來了負面效應。作為武漢裝飾行業的領頭羊，嘉禾有責任規范行業。

那么，如何才能提高門檻呢？錢俊雄說，靠技術革新，靠管理革新，靠材料革新。

裝修時選擇材料是一門學問。一個是新材料，裝飾行業新材料更新速度很慢，現在加速對材料的應用，用環保的材料，通過可再生的，環保經濟的材料，比如原來的板材能不能改成現在密度板，再裝修材料家俱化。因為中國是世界上最大的家俱出口國，它的穩定性與環保絕對過關，否則為什么裝修材料出不了口，因為習慣的原因。裝修業沒有過多地去改變它，大家都按既定的思維去誤導顧客。像以前大家說的那種無縫磚，一般越是這種材料，對工藝的要求就越高，一些廠家為了區分與小廠的區別，說我的磚無縫，對設備要求就高，實際上對應用來講，懂行的人，就知道，物理上，熱脹冷縮，建筑結構與主體結構附著物的沉著速度不同，為什么很多裝修的質量不穩定，空鼓，脫落等，都是因為熱脹冷縮的系數不同。這實際上都是為了行業競爭而胡謅的，是在誤導用戶，但現在消費回歸到理性，能不能貼成有縫磚，以前用水泥貼磚，現在能不能改成膠去鋪貼？這個對技術要求就不高。以前的磚是現場切割，現在能不能改成工廠派單，現場只用拼接。原來貼磚要碰角，現在改為生產多少度的配件等等，通過新工藝來提升效率。

新裝備，那就更不用說了，原來人工占百分之八十，現在通過設備，讓設備占百分之八十，人工占百分之二十，人工只做拼接，這樣對技術工人的依賴降低了，同樣，從手工的技術再好的師傅，在勻好性上，也比不上設備的勻好。手工再會做，做不出工廠化的質量品質。

通過新材料，新工藝，新裝備來解決，具體到載體的時候，通過新材料來替代，新工藝來解決，嘉禾投資了產業園、工業園，目的是來構建新的行業質量標準，當顧客都接受工廠化標準的時候，手工就沒有市場了。那些小的公司就沒辦法做了，因為你沒有辦法去投資。那你就做不了，市場就大量地騰出來了，行業也就面臨著新的發展空間了。

除了材料這一塊外，還可以通過改善工藝流程來革新。家裝革命，喜歡用過程去衡量，現在不了，現在是忽略過程，對結果負責。結果導向，把顧客給解決出來，更多的精力是明確自己的需求。現在的顧客都有二次三次的消費經驗了，再不需要過程去啟發了，它已經明確知道哪個地方要做什么。而企業為了對顧客負責，在過程中啟用了大量變更與互動的環節，但那樣會降低效率與提高成本。現在只要把結果告訴你，把過程導向轉換到結果導向。你材料不環保，我賠你；設計不滿意，不收費。用各大承諾，引導顧客，說一千道一萬，只看結果。因為你買的是結果，你不管過程。這對售后的要求就提高了，顧客不是了為裝修而裝修，而是為了使用而裝修。真正的驗收過程是在顧客的使用過程。配備使用說明書，讓顧客懂基本維護。

布局

提到嘉禾持續領先行業的前瞻布局，錢俊雄告訴《鄂商》記者，方法固然重要，但關鍵是要牢記兩個核心，萬變不離其中，這個“中”就是消費中。消費者要怎樣，你就怎樣，你所做的一切都是為了去適應他，引導他。

錢俊雄說，老板再忙，不能脫離消費者。我為什么經常去工地見見客戶？那是因為我很希望聽到消費者的聲音跟渴求。顧客的需求就是企業的指南針，要想方向正確，不是靠個人的武斷和瞬間的頓悟，那太危險了。你必須不斷地去研究消費者，他們還有哪些問題沒被解決，或者還沒被解決得很好。企業不能脫離市場，總在研究行業還有哪些沒有被解決的問題，企業就是為行業內還有哪些問題沒解決和尚末沒解決好的問題而存在。這就是嘉禾的價值跟使命。不談大道理，推動行業進步就是我的社會責任，因為裝修行業這么多人謀生，承載著很多人的生活與夢想。

談到企業文化，錢俊雄說，建立共蠃模式的時候再建立共蠃文化，不鼓勵合作伙伴有暴利思維，有短暫機會主義的思維或蒙騙顧客的思維。幾年前，嘉禾公司發布成本白皮書，讓顧客明明白白消費。當很多顧客理解了你做法的時候，才會去稱贊你，認同你。

“海星計劃”，是嘉禾的一項長期計劃。海星計劃的第一步是內部創富，凡是在嘉禾滿五年的員工，（今年開了35家店，有一大半是自己內部員工開的店），在職的自己去創業，跟原來從嘉禾離職再來創業的，

因為嘉禾是最早確立百億目標的企業，在模式上做了很多摸索，發現通過直營的方式幾乎是實現不了這個目標。因為做前期，接待顧客，開發終端，中間做當地公司運營系統，后臺又去做供應鏈研發，整個產業鏈拉的太長，從能力和精力上都沒辦法做，通過海星計劃，因為前臺是嘉禾目前最成熟的，錢俊雄把自己最成熟的給大家去做，而自己來加強對后臺，研發跟投入，加大供應鏈的投入，前臺就支持大家去開店、創業。這種創業也是一種解放生產力。很多員工在嘉禾工作很多年了，不能老讓別人打工，嘉禾把終端給他們，讓他們自己回家創業，把嘉禾的牌子帶回去，零加盟費，這可以讓做的長的員工得到釋放，又讓在職員工安心工作，能看到希望，這就是嘉禾“海星計劃”的核心——利用公司品牌，為老員創造價值！如今，在“海星計劃”幫助下實現創業的公司有35家了。錢俊雄的目標是超過100家。

第二個階段就是 “激活休克魚”，盡管行業的冬于來了，但并不是所有的企業一下子都死了。從某種程度上說，大有大的優勢，小有小的優勢。有些企業雖然暫時“休克”——指這些企業暫時停滯不前，但并不是徹底退出市場，它還有呼吸，有心跳，我們把這些暫時休克的企業稱之為“休克魚”，并相應地提出了“休克療法”，那就是將自己先進的經營理念注入其中，讓它們重新煥發活力。錢俊雄說，這個市場非常大，今年武漢周邊的一些地市排名一二的公司都改名加入到嘉禾的體系中來了。

第三步就是資本運作，怎么樣通過股權合作，構建新的合作模式，讓大家先化整為零，再化零為整，用共蠃的方式把大家聚在一起上市。

錢俊雄為嘉禾的前途做了這樣的布局：以后除了武漢做直營公司，慢慢武漢以外的都要改制，改成創富，自己不做，做工業園去。前期，嘉禾已經打造了200畝的工業園；后期，公司還打算建500畝的工業園。工業園的模式其實很簡單，那就是嘉禾提供研發、生產，供應物料、人才資源，而業務方面的工作則剝離出去，給別人做。這就叫市場細分化。蛋糕這么大，一家公司是吃不完的，要學會與大家分享。分享蛋糕的同時，自己其實也能獲益。比如讓自己在擅長的領域更專注，站在行業的前端，其他企業無法超越。

為了讓嘉禾有充足的后備人才，錢俊雄還雄心勃勃地向《鄂商》記者表示，他下一步成立嘉禾大學，成立設計學院、管理學院與工程學院，通過特許商，不斷提供在職人員的培訓與人才輸送，幫助他們創富。

在贏利模式上，錢俊雄也打算進行創新。如果說過去裝飾行業的利潤主要來自于物料的話，那么，錢俊雄打算將利潤中心轉移至人力資源方面。嘉禾有實力也有決心打造最優秀的設計團隊，對內輔助前勤工作人員，對外則進行技術輸出。比如在恩施有項目，負責運作的團隊在當地找不到好設計師，不要緊，嘉禾在武漢有設計團隊，可以通過遠程做設計，提供方案，幫助特許商。這樣，無論是對特許商，還是嘉禾，還是客戶，都有幫助。

嘉禾的目標是做百億工程，要想實現這一目標，光靠自己一點點地去做，“螞蟻搬家”，做一輩子恐怕也難以做成。所以，錢俊雄要改變自己，將自己主要的精力與資源，用在中后臺，前臺讓給別人去做。在細分的市場中做專業領域的翹楚。

對于錢俊雄，很多人都認為他成功了，他把公司打造成了一艘家裝航母，把一個亂七八糟的行業進行了強有力的規范，然后帶著這個行業踏踏實實地往前走。

但是，錢俊雄卻并沒有認為自己成功。他的目標是40歲之前把嘉禾做到全國裝飾行業的前二名，實現年產值過百億。