淺析調動企業職工積極性的途徑

中圖分類號：G726 文獻標識碼：B 文章編號：1008-925X(2011)11-0071-02

由于企業的不斷改制，企業職工與企業的關系都發生了根本性的改變，由原來的國有企業職工改變為現在企業的合同制工人，新的管理模式使一部分職工不適應，有的職工思想波動，積極性發揮的不好。這既有職工觀念轉

變不夠、自身素質難以適應的問題，也有企業的正面引導、企業制度、管理方式等對其影響的問題。如何穩定企業職工的思想，將企業職工中蘊藏的巨大積極性和創造性調動起來，促進企業的良好發展，本文試對調動企業職工積極性作一初探。

1 企業職工積極性的特點

所謂積極性是人活動的一種能動、活躍的動力狀態。它表現為各種內部心理活動和外部實際行動的發生及其努力程度，具有推動力的行為表現。這種行為表現又是受人的思想行為活動規律支配的。而支配行為的思想，是人

們所處的一定社會的經濟條件、政治條件、社會意識以及具體的生活、學習、工作環境等客觀條件作用于大腦，并經過人們的立場、觀點、方法、生活經歷、知識素質和個性心理特征等主觀條件能動作用的結果。它具有以下四個特點：

1.1 潛在性。人具有正反兩個方面的潛能。職工積極性的潛在性，是蘊藏在職工中的一種向上潛能。這種潛能是企業生存發展的力量源泉?？s短職工積極性的“潛伏期”，促進內在潛能轉化為現實的過程，就是調動、激勵職工積極性的過程。

1.2 期望性。人總是渴望一定的需要和達到一定的目標。期望值的大小直接影響一個人的行為動機和實現目標的信心。當職工期望值符合主客觀條件，在努力實現的過程中，積極性必然就高；當期望值低，職工積極性就不易發揮出來；當期望值過高，脫離了主客觀條件，即使某時某事能激發職工

積極性，但這種積極性是易失去的，其發揮是不長久的。

1.3 層次性。人的需要具有不同的層次，因而與之相聯系的積極性也具有不同的層次。職工積極性發揮得好，需要就隨之滿足，反之亦然。一般情況下，不同層次的需求存在上、中、下之分，也就是職工積極性發揮得好、一般、差的程度標尺，這種程度標尺在不同條件下，是可以相互轉化的。因此，在實際工作中既要穩定、激勵職工高層次的積極性，又要促使職工低層次的積極性向高層次轉化。

1.4 依變性。職工積極性的發揮，依附于一定的環境和條件而產生變化。人具有雙重屬性。作為自然人，他有生理需要；作為社會人，他又有心理需要。因此，職工積極性首先依附于社會大氣候的變化而變化；其次，職工積

極性又依附于企業小環境的變化而變化；第三，職工積極性還依附于個人間的感情變化而變化。

2 企業職工積極性的現狀及原因

近年來，國家采取了重組改制等一系列改革政策，力求做精做強國有大中型企業，實現國有資產的保值增值，取得了一定成效。但是，國有企業長期在計劃經濟的體制下，職工吃慣了“大鍋飯”，端穩了“鐵飯碗”，思想觀念陳舊，缺乏競爭意識，沒有壓力和動力；一些職工不求上進，精神空虛，做一天和尚撞一天鐘，工作不負責任，出工不出力；一些職工實踐經驗豐富，有較強業務技術專長，由于分配制度不合理，也不愿多干活，潛在能力遠遠沒有發揮出來。產生上述現狀的原因是復雜的，究其根源，主要分為內外兩個方面：

2.1 主觀內部因素:

影響職工積極性的主觀內部因素甚多，就其個性心理特征來講，職工的內在需要及工作動機和目標是影響積極性發揮的重要因素。

2.1.1 心理需要是影響職工積極性發揮的基本因素。所謂需要，就是指人們在一定生活條件下對某種目標的渴求或欲望。人的需要可分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我需要五個層次，不同的個人有不同層

次的需要，不同程度的要求。職工在滿足生理、安全低層次需要后，心理需要就必然會向高層次方向發展，希望工作有保障，生活過得好一點，精神有寄托，志趣高雅點，渴求人與人之間相互理解信任，同事間融洽關系和追求友誼忠誠，追求歸屬于一個企業形象好，經濟效益高，有發展前途的企業。企業保障不了這些需要，職工的積極性就難以發揮出來。

2.1.2 動機是影響職工積極性發揮的內在因素。需要是職工工作積極性的內部動力和源泉，但只有在需要轉變為動機時，這種動力和源泉才有現實的意義。企業職工無論是搞腦力勞動的，還是搞體力勞動的，無論是男職工還

是女職工，都有工作動機，而且動機也是千差萬別的，歸納起來有經濟型、事業型、貢獻型、慰藉型四種類型，這是直接推動人們進行實踐活動的內部動因。動機是行為的直接起因，它能發動行為，能規定行為的方向，還能保持和鞏固行為或使行為減弱、消失。因此，正確培養和激發職工工作動機，是調動職工積極性不可忽視的重要因素。

2.1.3 工作目標是發揮職工積極性的驅動因素。人的一切心理需要和工作動機都是為了實現一定的目標而驅動的。因而，設置適應的工作目標，才能調動職工積極性，反之，就要影響職工積極性的發揮。目標是一種期望，是人的各項活動所追求的預期結果在主觀上的超前反映。目標和動機都與需要相互聯系，但目標與動機不同，目標是外在事物的反映，是活動的引力，動機是內在欲望的表現，是行動的推動力。同一目標可能有不同的動機，同一動機也可以有不同的目標。所以，企業各級組織要引導教育職工樹立與社會、企業相適應的個人發展目標，以求得個體與集體目標的一致性。否則，職工積極性也將在不同程度上受到影響。

2.2 客觀外部因素:職工積極性的發揮，除受到主觀內部因素制約外，另一個重要的方面就是受到客觀外部因素的影響。

2.2.1 對不正之風和腐敗現象的憤慨帶來的影響。隨著市場經濟的發展，一些干部不廉潔，工作不在狀態，職工強烈不滿。主要表現在貪污受賄、徇私舞弊、貪贓枉法等多方面，極大地挫傷了職工的積極性。

2.2.2 對分配不公“吃大鍋飯”的弊端帶來的影響。企業職工收入主要來源是按勞分配，這是衡量職工對企業貢獻大小的主要標尺。在一些企業里，干多干少一個樣的現象依然不同程度地存在，引發了職工的抵觸情緒，極大

地制約了職工的積極性。

2.2.3 對主人翁地位淡化的不滿帶來的影響。職工是企業的主人，職工積極性是企業活力的源泉。然而，一些企業領導者由于缺乏民主管理意識，不善于發揮職工參政議政的作用，片面強調有了經濟效益就有了一切，忽視企

業精神文明建設和思想政治工作，致使職工有氣積在心里，有意見不愿講，極大地影響了職工的積極性。

3 調動企業職工積極性的對策

員工是企業的第一資源，要確保企業又好又快地持續健康發展，取決于職工的積極性和創造性，而調動和激發職工積極性的關鍵就是必須有效提升員工對崗位的忠誠度。在員工忠誠度培育過程中，必須遵循“雙向忠誠”的

理念，通過個體歸屬感的培育、員工發展通道的暢通和企業文化的構建，實現由“低度忠誠”到“高度忠誠”的轉變，達成“個體忠誠”與“群體忠誠”同步提升。

3.1 把促進企業發展作為提升員工忠誠度的基礎:

員工對企業的忠誠首先源于對企業的滿意，源于企業為其提供了滿意的“歸宿”。

企業要為員工員工提供滿意的歸宿，就要使員工對企業充滿信心、充滿希望，有安全感、自豪感。每個員工對企業的未來發展狀況都有自己的判斷和預期，在員工認為企業能夠實現高效發展和可持續發展的情況下，自然會有較強的歸屬感和忠誠度。企業興，則忠誠在。這就要求我們把企業發展放在首位，依靠企業的卓越發展激發員工的自豪感，提升員工的滿意度；這就要求我們努力構建共同愿景，明確企業發展戰略和發展目標，并將遠景目標細化為階段目標和崗位目標，以企業的美好未來激發員工的工作熱情，贏得員工的信賴與忠誠。

企業要為員工提供滿意的歸宿，就要合理滿足員工的物質利益訴求。生存的需要是人的最根本的需求。美國經濟學家斯蒂格利茨提出的“多重代理理論”認為，企業的目標不應該是股東利益最大化，利益相關者應分享企業利潤。因此，我們首先要確保企業與員工共享發展成果，努力滿足員工在薪酬、福利、勞保、健康等方面的需求，公平、合理地維護各層面員工的權益，否則，員工忠誠度的培育就失去了物質基礎。

3.2 把“以人為本”作為提升員工忠誠度的根本:

當人的基本生活需求得到滿足后，就會轉向自我價值的實現。因此，要提升員工的忠誠度，就必須堅持以人為本的科學發展觀，把促進入的全面發展作為出發點和落腳點。

一要善于用人所長。要讓員工忠誠于企業，前提是讓員工喜歡自己的崗位并具備履行崗位職責的能力。因此，在員工的崗位配置上必須根據員工的個人興趣和工作潛力，努力“讓合適的人做合適的事”，做到揚長避短，人盡其才，最大程度地激發員工學習的興趣和創造最佳崗位業績的熱情。

二要注重拓寬員工的職業生涯。在現代企業，獲得勞動報酬已不再是員工工作的唯一目的，員工普遍有著更高的追求。他們希望自己的未來的發展前景是光明的，以消除內心的不安，增強干好本職工作的信心。因此，企業必須樹立“員工成功就是企業成功”的新理念，為員工科學地規劃個人的職業生涯，以此引導員工把個人目標與企業目標一致起來，在這個前提下，盡力為員工實現職業生涯規劃創造條件。

三要合理授權。通過合理授權，給員工搭建展示才華的舞臺，不僅有利于發現人才、鍛煉人才，而且可以作到責任分解、壓力下傳，激發員工的責任感和使命感。當然，授權不是簡單的放權。首先，授權必須以信任為基礎，飽含信任的授權，可以使員工感受到自身價值所在，激勵員工充分發揮自己的才能。其次，授權不是放任，管理者必須時刻關注員工履職的情況，及時給予指導、幫助，使其享受到充分授權下的成就感。

四要持續提升員工素質。要大力倡導終身學習的理念，努力建設學習型組織。通過形式多樣的學習培訓活動，全方位強化員工的職業素質修煉，確保員工思想觀念由封閉型向開放性轉變，知識結構由單一型向復合型轉變，綜合素質由人力型向人才型轉變。此外，要建立知識管理體系，建立知識傳遞、知識積累的體系，努力實現流程、制度、操作手冊的顯性化、規范化、信息化，把過去的知識、經驗轉化為書面的規則，把個別人的做法放大整個團隊的做法，實現知識復制，并為全體員工分享。

3.3 把企業文化建設作為提升員工忠誠度的組織基因:

在企業管理中，制度管理強制人達到最低標準，文化管理引導人達到更高境界。因此，提升員工忠誠度最根本的要從忠誠文化建設入手，通過文化的傳承和延續，使忠誠意識內化于心、外化于行、固化于制，生生不息。

一要營造和諧的人際關系。企業只要能在內部建立健康和和諧的人際關系，就會使員工有親切感、安全感和歸屬感。培育和諧的人際關系，關鍵在于管理層的理念與行為。首先，要充分信任員工。信任是對員工能力、人品的尊重，是最持久、最有效的激勵方式，可以培育員工“自發自動”的激情，有助于個人和企業績效的持續提高。而對員工的不信任會傷害員工的自尊心，使員工產生防御心里，導致整個組織陷入信任危機，難以形成協調合作的團隊。其次，注重傾聽員工的心聲。有效溝通可以使管理者與員工達成共識、消除誤會、增進理解，形成企業內部溝通渠道暢通無阻和信息資源的充分共享。在溝通過程中，管理者要放下架子，員工要挺直腰桿，雙方坦誠平等地交流思想和看法。

二要重視情感管理。情感管理，就是以走動式管理為主的直接親近員工的一種開放式的管理方式。實施情感管理，首先要洞察員工的內心世界。單純靠口頭和書面交流，很難獲知員工真實的內心想法。因此，平時要注重

對員工的觀察，把握員工真實的內心感受和需求，以采取有針對性的情感管理措施。其次，要使員工感受到企業對他的重視。通過階段性工作業績的細分和評估，激發其追求卓越的進取精神；通過推進民主管理，尊重員工的參政議政權利，培育其主人翁意識；通過走動式管理，深入現場觀察員工的崗位表現，對優秀者及時給予褒獎，滿足其渴望被肯定、被尊重的心里需求。第三，要真誠地關愛員工。通過對員工工作、健康和家庭的關愛，以實際行動傳達企業對員工的忠誠、負責和愛護，不僅可使員工感激企業、全心全意忠誠企業，而且可以感染其他的員工，由“企業愛我”激發“我愛企業”的情感。

三要尊重個體的差異性。企業員工是一個群體，每個人的性格、氣質、興趣都有很大的差別，對企業而言，如果要求所有員工都用同樣的方式進行思考做事，企業就會喪失創新能力和發展活力。管理者只有包容員工多樣化中的差異性，才能提升團隊的凝聚力和向心力。管理者承認并尊重個體差異性也就是承認了此員工不同于彼員工的價值所在，也就滿足了員工被肯定、被尊重的心里，從而激發員工更大的工作熱情。對于管理者來說，最好的員工不一定是最優秀的，而是最合適的。尊重員工的差異性就要合理利用員工的素質落差，把他們放到最能發揮自身特長的位置上。