淺談企業管理人員繼任

提要：下文主要綜述了企業管理接班人從候選人的確定到接班人的產生，這必須經歷一些環節。接班計劃的進行環節是繼任計劃的執行層，各個環節功能的進行必須要建立在人力資源管理的基層上，通過人力資源管理中的相關模塊，實施繼任計劃各環節的功能。

關鍵詞：管理 繼任

引言

隨著社會的發展，高素質的人才己經成為影響企業持續發展，增強企業核心競爭力的重要因素。而管理人員作為企業發展中的領頭羊，掌握著企業運營的核心業務，其重要性對企業來說更是毋庸質疑。然而，企業在運營中時刻面臨著各種原因造成的管理崗位空缺，其中不僅有退休等正常因素導致的管理崗位空缺;同時也會因企業發展，面臨新增設管理崗位的人員空缺;此外，管理人員的突然離職也是導致管理崗位人員空缺的重要原因，有報告顯示，中國的中高層管理人員離職率已經位于世界前列。

1、關鍵管理崗位勝任力模型構建

1.1明確需要繼任的關鍵崗位

關鍵管理崗位是指在企業經營管理活動中起著關鍵作用，等對企業生存發展具有重大影響的崗位。正是因為關鍵管理崗位對企業發展的決定性作用，所以必須確保關鍵管理崗位上人才源源不斷的供給，同時要充分保證關鍵管理崗位上的人才具有較高的素質水平。識別企業的關鍵繼任崗位，必須明確企業的發展戰略和核心能力。以企業的發展戰略和核心能力為基礎，結合企業的組織架構設置，參考不同管理崗位的崗位說明書，對崗位工作的重要性進行評估，通過企業內部管理層的綜合評審和相關專家的評審意見，從而最終確立關鍵管理崗位，形成企業關鍵崗位層級圖。一般來說，企業的關鍵管理崗位包括高層管理崗位，中層經理和企業掌管企業核心業務的管理崗位。而企業的關鍵崗位層級圖并不是一成不變的，需要定期根據企業內外環境及發展戰略的變化，進行修訂。同時，在確定企業現有關鍵崗位的同時，必須對企業未來的發展進行預測，確定未來發展需要增設的關鍵管理崗位，將其也劃入到繼任計劃所涉及的崗位范圍中來。

1.2確定繼任崗位管理人員勝任力模型的必要性

管理人員是企業的掌舵者，其所具備的素質水平直接影響到企業的發展前景。為了保障企業的可持續發展，對管理者繼任候選人的甄選和培養必須高標準嚴要求，確保企業的繼任者具備優秀的能力，能夠接任起整個企業發展的重擔。傳統任職資格闡明了擔任某一職務必需的最低條件，以任職資格為基礎建立的選拔評價和培訓體系已經不適用于管理人員繼任候選人。

1.3采取合理的方法，建立繼任崗位勝任力模型

建立勝任力模型的方法主要有三種：行為事件訪談法、演繹法、問卷調查法行為事件訪談法。行為事件訪談法(BEI)，是由哈佛大學的心理學教授麥克里蘭提出。通過開放性的行為回顧式訪談，了解被訪者工作中的關鍵事件及成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中挖掘有價值的個人特質。BEI法被公認為在勝任力模型建立中最復雜也最有效的方法。演繹法是一種從企業使命、愿景、戰略及價值觀中推導特定員工群體所需核心資質的方法。主要應用工具為小組討論問卷調查法。問卷調查法是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專家通過對組織的了解，提出一組性當數量的素質項目。然后通過相關人員的集體討論與問卷調查進行素質的篩選和調整，最終確立勝任力模型。

2、繼任候選人選拔和評價

2.1基本指標

即識別繼任候選者的基本標準，通常會成為進入人才儲備的門檻標準。它包括：年齡、所在崗位性質、管理工作的相關經驗(公司內的或公司外的)、技能或培訓經歷、特殊經驗、愿意接受指導和反饋、最低學歷門檻、在本公司任職的最低年限等方面。

2.2現有績效表現

雖然“績效優良”和“具有高潛力”之間具有明顯的差距，現有的績效水平高低也并不代表能否勝任更高層的崗位。但是，員工在其現任崗位的績效表現是識別員工現有能力的直接依據，處理不好本職工作的人，是難以勝任要求更嚴格、層次更高的工作的。因此，評價繼任候選人，需要充分考慮現有績效表現。

2.3繼任崗位的勝任力需求

在繼任需求分析階段所確立的以崗位管理者勝任力模型為基礎的素質要求是評價繼任候選者的核心指標。繼任崗位的素質要求代表了符合企業發展要求、對繼任崗位的成功管理者所應具備的素質，是衡量繼任候選人發展潛力的標桿。確定繼任候選人的評價指標之后，需要確定成為繼任候選人每項指標所應達到的標準，以及勝任繼任目標崗位各項能力所應達到的標準。通過對應不同的指標，采取適當評價方法，如筆試、心理測驗、評價中心技術等方法，正確反映參與測評的人員現有的能力狀況。對符合繼任候選人要求的被試者，列入繼任候選人名單。通過測評，對繼任候選人現有能力與勝任繼任崗位的能力標準進行對比，可以清楚評估繼任候選人現有能力與繼任崗位能力的匹配程度，為繼任人的培訓和發展提供了依據。經評價產生的繼任候選人，需要建立人才綜合數據庫，對繼任候選人的相關資料、績效水平、能力評價、發展成長狀況等數據進行統一管理。

3、繼任候選人培訓

對繼任候選人的培訓，是以繼任崗位勝任力要求為基礎的培訓，與傳統培訓相比，對繼任候選人的培訓，需要從傳統的需求滿足，轉變為關注勝任力的形成，除了管理崗位必備的知識技能培訓外，更多關注的是動機、個性特征等深層次的勝任力培訓。傳統方法將注意力局限在工作要求上，而對繼任候選人的培訓，通過測評階段的測評結果，明確候選人現有能力與繼任崗位勝任力要求的差距，對比不同勝任力指標的重要程度，綜合分析，確定不同繼任候選人的培訓需求。

4、繼任者最終確定

當崗位出現空缺時，企業需要啟動最終的評價程序，確定最后的繼任者。繼任者的最終確定，在評價方式上并不等同于繼任候選人的選拔測評。在評價內容方面，一是需要有相關負責人通過候選人培訓效果的反饋和日常工作中的實際表現，評價經過系統培養后的繼任候選人，其現有的能力是否滿足繼任崗位的勝任力需求。二是對符合崗位素質要求的候選人進行統一的面試，并由面試小組的成員進行深入評價，確定最終繼任的人選。如果內部的候選人并不符合繼任崗位的勝任力要求，就要通過專業招募的方式進行外部招募。對通過初步篩選的外部候選人進行深入的評價，外部候選人的能力需要達到崗位的勝任力要求，并且作為是否錄用的參考依據。

5、實施效果評估

繼任計劃各環節的實際執行過程中，需要組織相關人員定期對各環節的實施效果進行檢查和跟蹤分析，并不斷對實施過程進行改善。同時，繼任計劃也并非隨著繼任者的最終產生而完結，通過對各環節實施結果的綜合評定，發現繼任計劃的不足，制定改進措施，不斷優化實施環節，并對實施中的經驗及時總結。

6、結束語

企業要持續長久的發展，必須采取合理保障關鍵管理崗位的繼任人才供給，以確保在面臨關鍵崗位的人員空缺時，從容不迫地選拔合適的繼任者。而“管理人員繼任計劃”正是應對管理崗位人員空缺的措施。在這種背景下，本文針對企業管理人員繼任計劃進行了相關研究。