實行全面預(yù)算管理 提高企業(yè)的盈利能力

預(yù)算一詞源于國家預(yù)算，自19世紀末開始應(yīng)用于企業(yè)管理，至今已有百余年的歷史。公司引入預(yù)算管理是從2002年開始，但當(dāng)時的預(yù)算僅限于財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要編制預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表及預(yù)計現(xiàn)金流量表三張主表，脫離了經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營起不到很好的指導(dǎo)和控制作用。2006年公司啟動了全面預(yù)算管理工作，制定了全面預(yù)算管理辦法，設(shè)計了全面預(yù)算管理體系，將公司的預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和籌資預(yù)算，通過各責(zé)任中心的各項預(yù)算推出預(yù)算報表（資產(chǎn)負債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表和關(guān)鍵指標表），從而使公司的每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)對資產(chǎn)、負債、損益、現(xiàn)金流量貢獻的影響清晰化、矢量化。全面預(yù)算實施的這幾年間，在確保經(jīng)營目標，控制費用、資金上已初見成效，但由于在認識、預(yù)算編制、程序控制等方面存在一些問題，公司實施全面預(yù)算的效果不是很理想。以下我就對全面預(yù)算管理的認識談?wù)勔恍┛捶ā?/p>

一、全面預(yù)算管理的的概念和特點

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。它是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點，“全員”就是指 “預(yù)算目標”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，建立“成本”、“效益”意識。“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

二、推行全面預(yù)算管理的意義

預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成。凡事“預(yù)”則立，不“預(yù)”則廢。在競爭日趨激烈的現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)如何有效地聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的，有序的集合；如何使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)行動，直接決定著企業(yè)競爭成敗與經(jīng)濟效益優(yōu)劣。預(yù)算管理顯然能發(fā)揮重要作用：

第一、實施全面預(yù)算管理是公司生存發(fā)展的需要。公司發(fā)展到今天，市場份額已相對穩(wěn)定，預(yù)算控制的重點應(yīng)以成本費用控制為主，而目前公司存在基礎(chǔ)管理薄弱，成本管理過粗，資產(chǎn)的使用效率低下等現(xiàn)象，實行全面預(yù)算管理可提升公司的管理水平，可以通過流程再造來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

第二、預(yù)算管理可起到控制的作用。預(yù)算管理具有基本的控制職能，通過預(yù)算編制，可以進行事前控制；在預(yù)算的執(zhí)行中隨時發(fā)生差異，及時調(diào)整或糾正，進行事中控制；而預(yù)算的差異分析、考評、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)則是一種事后控制。

第三、預(yù)算管理有助于高效使用企業(yè)資源。預(yù)算編制過程和預(yù)算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了公司各事業(yè)部、各車間、各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此可以說是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點；同時通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

第四、預(yù)算管理可起到預(yù)警的作用，能有效揭示經(jīng)營風(fēng)險。一方面全面預(yù)算可以初步揭示公司下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露；另一方面參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

三、實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

1、一些部門領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)辦人員對實行全面預(yù)算的意義不理解，認為明天的事誰預(yù)測得清楚，故在組織編制預(yù)算時采用對付的方式，尤其是將預(yù)算分解到月份時沒有認真分析業(yè)務(wù)發(fā)生的內(nèi)在規(guī)律，采用平均分攤的方法，致使實際與預(yù)算相差較大，發(fā)生業(yè)務(wù)時由于預(yù)算問題而無法繼續(xù)。

2、由于公司的一些基礎(chǔ)管理薄弱，如定額不全，存貨無安全庫存量等，致使一些預(yù)算的編制粗糙，可執(zhí)行性差，如材料采購的預(yù)算。以至于在作預(yù)算分析時無法比較。

3、運營過程中，存在預(yù)算編制和執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象，也就是常說的“兩張皮”現(xiàn)象，預(yù)算編制時轟轟烈烈，卻在批準后不做傳達或傳達不清晰，同時在執(zhí)行過程中對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果不作分析、追蹤、視年度預(yù)算、月度滾動預(yù)算為無物，預(yù)算如一紙空文，僅為完成上級部門布置的一項為預(yù)算而預(yù)算的工作。

4、實施預(yù)算管理需要建立完善的管理會計系統(tǒng)，進行實時監(jiān)控，但目前我國公司管理會計系統(tǒng)的建設(shè)剛剛起步，預(yù)算控制系統(tǒng)本身存在很多問題。如物流系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)由于數(shù)據(jù)的產(chǎn)生并未實時通過財務(wù)系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)處理，而管理模塊的控制是在賬務(wù)處理過程中體現(xiàn)的，故存在上述業(yè)務(wù)在發(fā)生過程中無法實現(xiàn)控制，僅在月末統(tǒng)一進行賬務(wù)處理時，才能與預(yù)算數(shù)據(jù)進行比較，未達到控制效果。

四、實施全面預(yù)算的幾個關(guān)鍵點

（一）公司各級領(lǐng)導(dǎo)的認可和支持

實施全面預(yù)算管理涉及到公司的方方面面，是綜合性、系統(tǒng)性、全局性、技術(shù)性的管理活動，它要求公司營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)等部門必須共同參與，僅僅依靠財務(wù)部門是不可能完成全面預(yù)算管理重任的。公司各級領(lǐng)導(dǎo)的認可和支持，是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的首要前提。對全面預(yù)算管理的認識應(yīng)該包括三個層面，即高層人員的認識，中層人員的認識和基層人員的認識。全面預(yù)算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，只有公司高層人員的重視是遠遠不夠的，它還要求公司各個職能部門的中層人員和基層人員人人重視，人人參與。尤其是中層人員處于承上啟下的地位，以怎樣的狀態(tài)面對、操作，對預(yù)算管理的最終效果是決定性的，以統(tǒng)領(lǐng)全局的角度，積極的、主動的、有效的在授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營，與被動的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比擬的。因此，全面預(yù)算管理屬于“一把手工程”，必須得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，各級一把手親自抓、親自管。否則全面預(yù)算管理很難取得預(yù)期的效果。

（二）月度滾動預(yù)算必須作為全面預(yù)算的有效補充

由于公司每一預(yù)算年度的全面預(yù)算工作都是在上一年度的9月開始啟動，預(yù)算編制部門勢必對預(yù)算期內(nèi)的某些經(jīng)營活動的預(yù)測出現(xiàn)偏差，尤其是預(yù)算年度的后半年，往往只能提出較為粗略的預(yù)算數(shù)據(jù)，加之預(yù)算的一些前提條件、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，使得預(yù)算的執(zhí)行出現(xiàn)障礙。因此必須采用月度滾動預(yù)算作為年度預(yù)算的有效補充，在經(jīng)批準的年度預(yù)算指導(dǎo)下，對月度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督，使得管理層從動態(tài)預(yù)算中更好有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營管理活動，確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（三）、加強對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與管理，提高預(yù)算的可操作性

預(yù)算應(yīng)該建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)分析則依賴于大量營運性數(shù)據(jù)，如各類消耗定額、價格數(shù)據(jù)、安全庫存、收款期、付款期等。如果不能提供這些基本的數(shù)據(jù)和資料，或者不能保證提供準確而有效的信息資料，則預(yù)算的編制無法進行；加強各項基礎(chǔ)管理工作，建立企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫，不僅是發(fā)揮全面預(yù)算管理效能的要求，而且是實施全面預(yù)算管理方法的充分必要條件。

（四）、預(yù)算目標的制定要切合實際，建立一套科學(xué)的指標體系

預(yù)算目標必須符合實際，一方面要經(jīng)得住市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，公司制定的預(yù)算目標應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；另一方面目標要符合公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與公司的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能太高或太低。只有預(yù)算目標可行，建立一套科學(xué)合理的指標體系，才能有效預(yù)防收入預(yù)算、利潤預(yù)算偏低，費用預(yù)算、成本預(yù)算偏高，讓目標容易實現(xiàn)等預(yù)算編制過程中預(yù)算指標極小化的問題。指標的制定，一方面要尋求標桿，做好行業(yè)內(nèi)對標工作。另一方面，要進行自我對標，一年好于一年。

（五）、預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控必須形成一個閉環(huán)，加強預(yù)算執(zhí)行過程中的流程和系統(tǒng)約束

流程約束是指在預(yù)算執(zhí)行中根據(jù)一定的流程對預(yù)算執(zhí)行進行控制，如預(yù)算信息預(yù)警流程、預(yù)算調(diào)整流程、超預(yù)算審批流程等。一般來說，對于預(yù)算內(nèi)的事項，可以執(zhí)行正常簡化流程；對于超預(yù)算事項需要執(zhí)行額外的審批流程，按額度進行分級審核和審批；對于預(yù)算外事項需要執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程，一般需要報經(jīng)上級預(yù)算管理機構(gòu)進行審批，以便進行嚴格控制。

系統(tǒng)約束就是必須利用一套成熟的信息系統(tǒng)來加以控制，該系統(tǒng)至少應(yīng)能滿足以下幾點：預(yù)算編制、審核、匯總、合并的自動完成；能夠?qū)崿F(xiàn)滾動預(yù)算的編制；能夠?qū)崿F(xiàn)流程管理功能；能夠?qū)崿F(xiàn)實時監(jiān)控等。只有通過預(yù)算信息系統(tǒng)的實施，才能建立有效的預(yù)算事前編制、事中控制機制、事后預(yù)警機制。

（六）、加強預(yù)算的分析和考核工作

為保證預(yù)算指標的順利進行，必須對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，尤其是預(yù)算執(zhí)行的差異分析，尋求解決的措施。同時預(yù)算目標是公司經(jīng)營目標的最重要的內(nèi)容，預(yù)算考核必須成為績效考核的有機組成部分，科學(xué)的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。缺乏考核約束的預(yù)算，在以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)很難被重視和得到執(zhí)行。因此，預(yù)算的結(jié)果必須與公司的績效考核相結(jié)合，它是完善并優(yōu)化整個全面預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施，也是實現(xiàn)預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，是實現(xiàn)預(yù)算目標的重要保證。

參考文獻：

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