國有企業薪酬體系探析

2011-12-31 00:00:00王霞

大觀周刊 2011年28期

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A文章編號：1008-925X(2011)07-0063-02

摘要：大型國有企業是我國國民經濟的中流砥柱，推進國有企業改革，建立完善的薪酬體系對我國經濟發展有重要意義。建議國企通過建立統一的多元化薪酬分配方案，以促進績效的提升和人力資源的整合、激活，進而幫助國企健康快速的發展。

關鍵詞：薪酬體系方案意見建議

一、相關的概念

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分組成。一般而言：員工的薪酬主要包括以下五部分：（下面的基本工資簡稱本薪）

1.本薪

它是一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或者能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。它是一位員工從企業那里獲得的較為穩定的經濟性報酬，不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且往往是確定可變薪酬的一個主要依據。

2.獎金

它是支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。

3.津貼

它是補償職工在特殊條件下的勞動消耗及生活費額外支出的工資補充形式。常見的包括礦山井下津貼、高溫津貼、野外礦工津貼、林區津貼、山區津貼、駐島津貼、艱苦氣象臺站津貼、保健津貼、醫療衛生津貼等，此外，生活費補貼、價格補貼也屬于津貼。

4.福利

它是企業為了保留和激勵員工，采用的非現金形式的報酬，法定福利即社會保險含五險一金：養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、失業保險及住房公積金。

5.保險

屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，所以不給員工辦理社會保險，使員工感覺缺少安全感，這對企業的長期發展沒有保障，同時對員工的突發的事故也沒有預防。

當前國際上通行的薪酬體系主要有三種即職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。這三種薪酬體系是指企業在確定員工的基本薪酬水平時依據的分別是員工從事工作的自身價值、員工自身的技能水平以及員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格。

作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生深遠的影響。因此，推進國有企業改革，建立完善的薪酬體系對我國經濟發展有重要意義。

二、意見及建議

1.建立與戰略匹配的人力資源規劃

我們建議對集團人力資源發展戰略進行規劃，確立集團總部人力資源管理定位，明確集團總部人力資源管理與子分公司人力資源管理之間的權力界面和管控流程。所屬單位不再具有對薪酬進行“二次分配”的權力。對集團現有的人力資源策略進行解析，深入了解集團人力資源現狀，揭示問題的本質，提出有針對性的診斷建議，有以下四方面：

（1）總部按人頭費或驗收合格數量乘以計件單價核發部門工資總額，由二級單位進行工資總額的再次發放，一線工人計價單價向下調整，工資水平降低，同時由于存在卡上工資之外，出現現金發放，導致工資數據失真，工資分配不均衡加劇。

（2）公司實行的二次模式，看似尊重基層單位權力，但總部對二次分配缺乏實質上的政策指導和監控手段，造成工資總額分流、工資福利政策缺乏全局思考，導致一線工人工資水平降低。

（3）建議公司應該合理分權，有效集權。薪酬激勵、績效管理政策及標準制定決策權上收，歸總部人力資源部門；績效管理細則方法的制定權歸所屬單位，總部人力資源部有知情權和指導權，薪資標準調整所屬單位有建議權，杜絕現金發放。

（4）根據集團戰略及各業務單元的策略，建立人力資源規劃模型，從系統的角度分析薪酬體系的位置和作用，著眼于薪酬及各相關體系的互動關系，確定集團人力資源規劃的內容和步驟。

2.建立多元化的薪酬分配體系結構

針對上文的第二個問題我們可以設計集團統一管控模式下的多元化分配機制，在集團總部統一管理下，充分考慮各業務板塊和子分公司的經營管理特點，合理匹配崗位、績效、能力報酬要素關系。

（1）確定集團多元化薪酬分配體系及結構，根據各序列的業務特點設計薪酬及激勵方案。

（2）公平、公開、公正的崗位測評（點因素法），建立科學的寬帶薪酬體系，解決人員的職業發展和內部流動問題。我們必須拓寬薪酬體系，擴大崗位級差，增加崗位等級，為員工提供更多的晉升渠道，幫助員工做好職業生涯發展的規劃，增強他們的歸屬感。

3.建立科學的薪酬調整和保障機制

通過科學的薪酬模式設計，建立起正常的工資調整機制和員工收入保障機制。使工資水平和業績評價、能力提升掛鉤，激發員工工作積極性，拓展員工成長空間，解決大型企業員工發展瓶頸問題，使低收入員工的生活得到有效改善，為實現企業發展和員工成長的“雙贏”格局建立機制保障。

（1）從價值創造的角度明晰薪酬調整以及員工收入保障的內涵。我們可以根據價值來源、價值貢獻的大小和價值回報等命題，來分析誰創造了價值，創造了多少價值，價值應該如何分配，我們分配的依據是什么，如何實現分配，這樣的分配對未來的影響是什么，能否保證可以激發員工的工作熱情，拓展員工的成長空間，我們在制定薪酬戰略中，必須考慮到薪酬構成方式。

（2）建立素質模型，明晰各崗位要求的素質能力，使工資水平與員工的素質能力相結合，拓展員工發展空間，明確員工發展方向。

4.樹立統一價值觀及分配理念

為了踐行集團公司“以人為本”的價值理念，從薪酬結構、薪酬分配和薪酬增長水平設計方面引導員工提升職業素質、追求卓越績效。特別是在薪酬結構中設計了技能津貼這一項，員工紛紛咨詢職業技能鑒定的各種相關問題，公司組織的技能鑒定要求技師評定不僅要有實際操作、論文寫作，還要求參評員工自己使用計算機設計論文，自己演示PPT文稿進行論文答辯。面對這么高的要求，參加的員工仍然達到了10年前的技術大比武的人數。

（1）完善集團薪酬結構、福利津貼及正常的薪酬增長通道，從硬性約束激勵機制的角度，促進員工轉變觀念、自覺學習，提升職業素質和業務能力。

（2）配合集團薪酬改革，積極開展企業文化建設，宣傳、引導員工接受科學的“薪酬理念”，建立正確的工作態度，從軟性文化建設的角度，促進員工提升自我，追求卓越績效。

三、結論

分析了以上內容，認為作為大型國有企業應該建立統一的薪酬分配模式，這樣不僅有助于統一集團上下干部員工的思想，而且有助于規范化管理干部員工在集團內統一的調配輪換。正常的工資調整機制驅動企業不斷發展從而引導員工發展，規范的員工收入保障機制踐行了“以人為本”的企業核心價值觀，增強了員工的向心力和凝聚力，集團薪酬總額控制和業績導向機制牽引集團發展目標的實現，確保員工分享改革成果，為激活企業集團人力資源、整合企業集團人力資源管理體系提供了良好的內部環境。

大型國企的人力資源管理問題，找到某個突破口十分重要。其意義不僅在于規范某個局部，更應著眼于通過局部的改善去推動整個人力資源管理體系的整合。突破之道在于以科學化、規范化、市場化的薪酬改革為切入點，通過建立統一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考慮企業和員工的共同發展、不同業務之間的共性和個性，以及集團和所屬單位的整體和局部關系，從而以薪酬改革促進績效提升、員工發展和人力資源的整合和激活。最終我們邀建立一個完善的薪酬體系幫助國企健康快速地發展。

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