房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理中部分常見問題及應(yīng)對(duì)措施

摘要：利潤(rùn)是任何企業(yè)的生命力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外。房地產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，資金占用大，政府宏觀政策等市場(chǎng)變化的不確定性因素也很多。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要持續(xù)地創(chuàng)造利潤(rùn)，保持企業(yè)強(qiáng)勁的生命力，就必須加強(qiáng)現(xiàn)代化管理。本文例舉部分房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理中常見問題及其解決方案。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理問題措施

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，根據(jù)其開發(fā)建設(shè)時(shí)間安排，一般劃分為決策階段、設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)商作為管理主體，是整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目從前期決策到工程竣工驗(yàn)收交付使用的組織者，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理須解決的最根本的問題是“如何有效地利用時(shí)間、技術(shù)和人力”， 項(xiàng)目管理就是要確保在時(shí)間、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)三項(xiàng)限制條件下，盡可能高效率地完成項(xiàng)目任務(wù)，通過加大對(duì)階段性“里程碑”或重大活動(dòng)的組織管理的控制力度， 保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。當(dāng)前，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的水平普遍不高，不少房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對(duì)板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理模式上下功夫，把項(xiàng)目管理作為一種新生的、先進(jìn)的、高效的管理模式，加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理方式和方法的研究與應(yīng)用。

一、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理中存在的問題

1、市場(chǎng)定位不準(zhǔn)、創(chuàng)新能力不足

忽視市場(chǎng)作用，不做調(diào)查研究，不做設(shè)計(jì)研究，根據(jù)周邊項(xiàng)目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項(xiàng)目銷售不暢、價(jià)格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場(chǎng)定位工作主體發(fā)生偏差。雖然市場(chǎng)定位的主體有房地產(chǎn)企業(yè)、中介咨詢企業(yè)、高校、研究機(jī)構(gòu)、個(gè)體業(yè)主等，但由于從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致市場(chǎng)定位工作處于低水平狀態(tài)，沒有征對(duì)性，不能根據(jù)特定對(duì)象進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查、資料收集和分析。

②運(yùn)用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足。差異化包括產(chǎn)品差異化、形象差異化、市場(chǎng)差異化，差異化是房地產(chǎn)企業(yè)第三利潤(rùn)源泉。市場(chǎng)定位時(shí)，常出現(xiàn)過分強(qiáng)調(diào)差異化，脫離地塊條件和區(qū)域環(huán)境，片面強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，忽視區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)物業(yè)特點(diǎn)、生活習(xí)慣。另一種是簡(jiǎn)單拷貝，適當(dāng)修改，從建筑立面、平面布置、到室外綠化、景觀布置，從營(yíng)銷廣告、營(yíng)銷策略，到開發(fā)理念、企業(yè)文化，都是其他樓盤的翻版，缺少創(chuàng)新。

③偏離市場(chǎng)定位的理論和原則，片面強(qiáng)調(diào)概念式定位。他們不是根據(jù)理論和原則進(jìn)行工作，而是做概念，甚至出現(xiàn)了軟住宅。一條臭水溝成為水景，尚未立項(xiàng)的地鐵成為交通工具，實(shí)際上就是虛、空、媒體化。

④目標(biāo)客戶群不明確或目標(biāo)市場(chǎng)需求判斷錯(cuò)誤。由于市場(chǎng)調(diào)查方法、調(diào)查范圍和掌握資料不全面，對(duì)地塊條件和區(qū)域環(huán)境分析不透，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)細(xì)分化認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)開發(fā)能力和市場(chǎng)影響力估計(jì)過高，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的“同質(zhì)化”產(chǎn)品可能帶來的影響度估計(jì)不足，對(duì)目標(biāo)客戶群動(dòng)態(tài)變化的程度無法把握，對(duì)在一定經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)的消費(fèi)趨勢(shì)和消費(fèi)能力的分析預(yù)測(cè)發(fā)生偏差，從而導(dǎo)致在市場(chǎng)定位時(shí)的目標(biāo)客戶群的篩選發(fā)生錯(cuò)位，不能形成有效客戶群和有效供給。

2、前期建筑策劃及產(chǎn)品定位的決策質(zhì)量不高，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方向不明確

有些開發(fā)商以“市場(chǎng)是變化的，項(xiàng)目定位不能太死 ”為借口，不重視前期細(xì)致的項(xiàng)目可行性研究，項(xiàng)目市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，錯(cuò)失了項(xiàng)目的有利時(shí)機(jī)。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，導(dǎo)致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時(shí)間后，大多會(huì)匆忙決策，這樣的決策確定的項(xiàng)目產(chǎn)品基本不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項(xiàng)目決策階段的問題在項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)造成項(xiàng)目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項(xiàng)目管理問題，可以說由此造成的項(xiàng)目管理難度是“與生俱來”的。

就目前房地產(chǎn)市場(chǎng)而言，相應(yīng)的房地產(chǎn)市場(chǎng)的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業(yè)媒體關(guān)心重點(diǎn)不同，結(jié)論不同，更有開發(fā)商炒作等問題。面對(duì)這樣的狀況， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得到的市場(chǎng)信息混亂。沒有對(duì)市場(chǎng)的清楚認(rèn)識(shí)，很難有準(zhǔn)確的定位。對(duì)市場(chǎng)判斷不同，往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行不同的方向性調(diào)整。項(xiàng)目建筑設(shè)計(jì)方案、園林景觀風(fēng)格、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與檔次等方面的調(diào)整，都會(huì)大大增加項(xiàng)目開發(fā)成本，影響項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品入市時(shí)機(jī)。

3、為降低成本，設(shè)計(jì)單位選擇不合理，撿了芝麻丟了西瓜

由于目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目較多，設(shè)計(jì)單位的工作量較大，部分設(shè)計(jì)人員素質(zhì)較差，因此很難做到精心勘探、精心設(shè)計(jì)，加上對(duì)設(shè)計(jì)單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制一時(shí)又無法跟上，所以就造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計(jì)中存在的問題。施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設(shè)計(jì)變更，變更圖紙比原設(shè)計(jì)圖紙還多.把設(shè)計(jì)的最后一道關(guān)交給施工單位，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。施工單位水平高還好，如果施工單位水平低，預(yù)先發(fā)現(xiàn)不了設(shè)計(jì)問題，等到產(chǎn)品出來后才發(fā)現(xiàn)不對(duì)頭，這就造成了許多麻煩和損失。

4、項(xiàng)目收尾階段，業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化

土建施工初始階段，工作單一，項(xiàng)目管理簡(jiǎn)單，已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項(xiàng)目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨(dú)立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標(biāo)時(shí)，關(guān)于工程配合、工程接口界定不夠詳細(xì)，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，合作意識(shí)“較差 的總承包商對(duì)業(yè)主分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計(jì)較”，使業(yè)主項(xiàng)目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需要溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場(chǎng)管理人員成了工程現(xiàn)場(chǎng)的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭(zhēng)相推諉責(zé)任。

項(xiàng)目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)代表總是 “求”完了這方，再去“請(qǐng)”那方，還要準(zhǔn)備組織工程項(xiàng)目整體驗(yàn)收和交付等工作。在項(xiàng)目收尾階段，業(yè)主的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。

二、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理問題的應(yīng)對(duì)措施

1、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)定位工作

①加強(qiáng)行業(yè)管理，進(jìn)一步加快市場(chǎng)定位工作專業(yè)化、社會(huì)化的進(jìn)程。房地產(chǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)要從規(guī)范房地產(chǎn)咨詢市場(chǎng)的角度出發(fā)，對(duì)從業(yè)人員、工作規(guī)范、程序和方法等制定必要的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，做好理論先行和實(shí)踐指導(dǎo)工作，進(jìn)一步推進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)學(xué)研一體化”進(jìn)程，加強(qiáng)基礎(chǔ)理論方面的研究。對(duì)市場(chǎng)定位實(shí)踐中出現(xiàn)的新問題、新情況進(jìn)行專題研究，廣泛聽取專家、學(xué)者及企業(yè)家的意見，提出指導(dǎo)性建議。

②運(yùn)用正確的市場(chǎng)定位方法和手段。在對(duì)國(guó)家、地區(qū)的房地產(chǎn)市場(chǎng)分析判斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)，正確地對(duì)項(xiàng)目所在區(qū)域，房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和判斷，對(duì)消費(fèi)群體、消費(fèi)需求、消費(fèi)能力和類似物業(yè)供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對(duì)項(xiàng)目環(huán)境作出必要的評(píng)價(jià)，而這些就是市場(chǎng)定位時(shí)所必須要解決的問題。

③在對(duì)所在區(qū)域物業(yè)研究的基礎(chǔ)上，要解決房地產(chǎn)產(chǎn)品的“差異化”這個(gè)關(guān)鍵問題。參照已有或正在開發(fā)的物業(yè)品質(zhì)、檔次、房型、標(biāo)準(zhǔn)等要素，根據(jù)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的判斷來確定本項(xiàng)目的要素特征，既不能是建筑風(fēng)格、房型、環(huán)境的“簡(jiǎn)單拷貝”，也不能是規(guī)模、面積的“隨意放大”，產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新，要體現(xiàn)較強(qiáng)的前瞻性和相對(duì)的穩(wěn)定性。

④功能、成本和效益三者如何才能協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，是市場(chǎng)定位必須要解決的問題。必要的功能、適當(dāng)?shù)某杀竞屠硐氲男б媸欠康禺a(chǎn)項(xiàng)目市場(chǎng)定位的指導(dǎo)思想，是需要重點(diǎn)分析、研究和落實(shí)的問題，其主要指標(biāo)是功能配置、開發(fā)成本和租售價(jià)格等。

2、重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資決策階段的可行性研究工作，積極發(fā)揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用

房地產(chǎn)進(jìn)入營(yíng)銷時(shí)代，開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，既要掌握足夠的商業(yè)情報(bào)，如消費(fèi)者的需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資訊市場(chǎng)供求狀況等，又要重視項(xiàng)目的前期可行性研究工作。這就促使開發(fā)商要加強(qiáng)前期可行性研究的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源； 完善決策程序，提高決策水平和效率，使項(xiàng)目市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場(chǎng)化、系統(tǒng)化。

在決策階段的可行性研究過程中，開發(fā)商應(yīng)積極引導(dǎo)工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)等專業(yè)的人員對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性、技術(shù)可行性，項(xiàng)目概念規(guī)劃方案的合理性等重大事項(xiàng)，提出大膽設(shè)想、縝密求證，并提出優(yōu)化意見和建議。通過包括工程管理人員在內(nèi)的各方面人士集思廣益的方式，提高開發(fā)商項(xiàng)目決策的質(zhì)量，使房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成功率得以提升。

3、慎重選擇設(shè)計(jì)單位

①重點(diǎn)強(qiáng)化工程招標(biāo)工作，建立公平、公正、公開競(jìng)爭(zhēng)的良好環(huán)境，以最合理的合同價(jià)獲得最好的規(guī)劃方案、施工圖紙、技術(shù)方案和最強(qiáng)的工程保障能力。進(jìn)而控制工程的投資，節(jié)約建設(shè)成本。

②項(xiàng)目管理人員堅(jiān)持以規(guī)劃設(shè)計(jì)為重點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的投資控制，以極大的精力投入于工程的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作，進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的比較和改進(jìn)。在工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工方案、設(shè)備選型等各項(xiàng)工作中，均設(shè)立相應(yīng)的研究課題，投入相關(guān)咨詢費(fèi)用，讓這些研究成果的應(yīng)用既解決了工程難題，又為節(jié)約投資提供了有力的支持。

③聘用獨(dú)立平行的設(shè)計(jì)監(jiān)理。方案及施工圖質(zhì)量不僅關(guān)系到建設(shè)資金的有效使用，而且關(guān)系到社會(huì)公眾利益、生命和財(cái)產(chǎn)的安全。項(xiàng)目管理人員必須以制度建設(shè)作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負(fù)責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以設(shè)計(jì)招標(biāo)、設(shè)計(jì)監(jiān)理、合同管理作為設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。尤其是對(duì)于設(shè)計(jì)監(jiān)理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，切實(shí)掌握工程設(shè)計(jì)質(zhì)量的真實(shí)情況，確保得到一流的設(shè)計(jì)圖紙，進(jìn)而達(dá)到一流的施工質(zhì)量。

4、高度重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作

在項(xiàng)目收尾階段可建立一個(gè)由開發(fā)商工程主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭并整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材料設(shè)備采購、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項(xiàng)目收尾臨時(shí)機(jī)構(gòu)，與工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理人員分工協(xié)作 ， 共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。

另外，開發(fā)商可以從項(xiàng)目實(shí)施的早期階段， 通過理順工程項(xiàng)目及工程各參與方的接口關(guān)系，降低項(xiàng)目收尾階段的工作難度。因?yàn)榭陀^條件的限制，往往在工程實(shí)踐中不可能等所有標(biāo)段都定標(biāo)后再開工建設(shè)，而是在土建總承包單位確定后即進(jìn)入工程施工的實(shí)施階段，為此，業(yè)主應(yīng)采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的方法，分期分批進(jìn)行招標(biāo)。同時(shí)，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包商完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包商組織施工。總包向管理方向分化，分包則向?qū)I(yè)施工分化；總包將趨向于為開發(fā)商提供更周到的服務(wù)，分包商趨向于更多的自我管理。開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯(lián)系使各方參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作， 更趨于平等合作關(guān)系。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的水平對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)成本和開發(fā)周期具有重要影響，并最終決定項(xiàng)目的效益乃至成敗。只有堅(jiān)持科學(xué)現(xiàn)代的管理方法，提高管理人員的素質(zhì)和管理水平，建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理流程，才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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