“四講”\\“七調”讓陵川企穩向好

2011年5月9日，中國兵器裝備集團公司董事長、黨組書記徐斌來到陵川特種工業有限責任公司檢查指導“四講”和“七個調整”工作，在參觀了生產現場、與一線員工進行親切交談、聽取公司班子工作匯報后，董事長對公司干部員工提出了殷切的希望：要加強基礎管理，提高產品贏利能力，有針對性地抓好“七個調整”，和廣大干部員工建立深厚的感情。帶著董事長的囑托，肩負職工群眾的希望，陵川公司不懈怠、不停息，努力前行。

持續開展“四講”內涵擴展“四比”

重新認識開展“四講”活動的重要性和必要性。公司黨委以嶄新的視角對 “四講”活動的持續深入開展進行了引導和教育。結合陵川的實際，公司黨委明確提出了講政治，就是要堅定不移地走保軍報國、強企富民的軍民融合之路；講正氣，就是要堅定不移地做轉變發展方式的明白人、“七個調整”的推進人、“211戰略”的執行人；講奉獻，就是要堅定不移地干提高企業自主創新能力和核心競爭力的大事，干成提升企業經營質量效益和贏利能力的實事，干好有利于提高員工收入福利和幸福指數的好事；講和諧，就是要堅定不移地樹立精誠團結、包容和諧、求真務實、執政為民的作風，順應廣大干部員工政治上追求民主平等、生活上追求幸福美滿的新期待。

以創新的精神豐富和發展“四講”活動內容。公司黨委把“四講”活動的內涵擴展為“四講四比”，即：講政治比執行，講正氣比形象，講奉獻比業績，講和諧比團結。

在“講政治比執行”方面：一是開展政治理論教育活動。公司黨委加強了對黨和國家路線、方針、政策的宣傳，加強對集團公司 “211戰略”、“十二五”規劃、“七個調整”的背景、意義、思路和措施的宣傳教育，促進了干部職工把思想觀念轉變到科學發展主題和轉變經濟發展方式上來，把行動步調統一到調整結構、轉型升級上來，為公司開展“七個調整”工作奠定思想基礎。二是根據公司經營的重難點和員工的思想熱點，每季度對干部員工開展一次形勢任務教育，幫助干部、員工認清公司今年面臨的形式與任務，進一步樹立危機意識、責任意識、發展意識，增強改革發展的信心。

在講正氣比形象方面：制定了中層干部作風建設的規定，對中層以上干部實施了勞動紀律、會議紀律、工作作風、執行能力方面的考核；制定了中層領導、副總經理績效考核辦法，加強了干部績效考核；加強了對重點工作的督辦和效能監察，使公司的干部作風、工作作風更加務實，執行能力明顯提升。干部作風的轉變帶動了員工思想行為、管理行為和經營狀況的改變。

在講奉獻比業績方面：開展黨內立功競賽活動。組織各黨支部結合本單位生產工作重點，按季度開展黨內立功競賽活動。分廠黨支部組織了黨員、干部成立專項突擊隊、攻關組，開展形式多樣的勞動競賽、生產突擊、項目攻關等，處室黨支部加強了技術服務、信息服務、協調服務，組織領導干部、科技、管理人員深入一線解決問題，為全年目標任務的完成提供強有力的支撐。

在講和諧比團結方面：建立了五必訪制度，即員工生病住院或亡故時必訪、家庭受災或發生意外時必訪、在生產生活中遇到困難時必訪、有較大思想情緒或有意見建議時必訪、無故不參加組織生活時必訪，并要做好詳細的訪問記錄。通過五必訪活動的開展，職工對企業的發展更加關注了。

發揮核心作用 促進“七個調整”

深入學習“七個調整”內容，統一思想，堅定信心。通過反復學習，公司領導班子一致認為：“七個調整”體現了黨的“十七大”“以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，堅持把經濟結構戰略性調整作為加快轉變經濟發展方式的主攻方向，堅持把科技進步和創新作為加快轉變經濟發展方式的重要支撐”的主要精神?！捌邆€調整”涉及思想觀念、產業產品、科技創新、管理方式、市場結構、組織人員結構、分配機制等經濟管理和運營方面的重大內容，每一項調整都涉及到企業的可持續發展；只要企業未達到提高經濟運行質量效益、提高科技創新能力和核心競爭力的目的，都必須因地制宜進行調整。通過學習討論，對“七個調整”的艱巨性、復雜性和長期性有了足夠的認識，克服了調整過程中“畏難”、“太累”、“滿足”、“懈怠”的不良情緒，堅定了抓好“七個調整”的信心。

黨委圍繞“七個調整”開展調查研究。在統一思想、堅定信心后，公司黨委圍繞“七個調整”內容，走出去，請進來，下基層，到處室，采用開座談會、專題會、大討論、知識競賽、到處室車間調研等多種方式，廣泛征求干部員工意見，匯聚民智民計。尤其是在“七個調整”大討論活動中，廣大干部員工積極參與，獻計獻策，收到中層以上領導建議200余條，收到職工建議500余條，為公司“七個調整”方案的制定收集了第一手資料，也使得“七個調整”方案的內容更加符合公司的實際，為公司“七個調整”方案的推進打下了基礎。

找準調整的重難點，破解發展難題。在廣泛調研和制定出“七個調整”方案的基礎上，公司班子找出了調整的重難點。調整工作的重點是：產品產業結構調整。公司從上世紀70年代末80年代初開始涉足民品的開發生產，先后開發生產過紡織機械、礦山機械、石油機具、微型汽車、摩托車零部件等，最終將微轎車車輪、消聲器、金屬油箱作為三大主導民品。公司搬遷新廠后，特別是近幾年加大了對民品生產線的技術改造力度，使三大主導民品的生產能力得到較大提升。但除了油箱保持一定贏利外，其余兩個產品由于觀念、管理、設備、轉移價值等原因，使公司面臨產品贏利能力較弱、收入和利潤倒掛、主導產業優勢不明顯等突出問題，必須通過推進產品產業結構調整，提升產品的贏利能力和市場競爭力，優化產業布局，帶動整個調整工作開展。

針對調整的重點，公司的措施是：一是退出摩托車、汽車線束和石油機具多年虧損，市場萎縮的輔業。二是集中力量發展主業。軍品：（略）；民品：汽車排氣系統、金屬燃油箱、鋼制車輪向轎車方向發展，重點開發歧管、凈化器總成、塑料油箱和高強度材料鋼制車輪。軍民結合產品：發展多功能滅火發射系統，建立新的經濟增長點。有選擇性的發展重點產品，用1～2年時間將民品微、轎車配套比例調整為4︰6，將民品利潤再提高2～3個百分點；到2015年，將產品毛利率提升到20%。

進行管理方式調整和人員調整。近幾年，公司加大了合資合作力度，現有合資及控股公司3個，全資子公司2個，一個合資公司正在籌建之中。同時成立汽車部品公司，進行了軍民品分線生產和經營的改革。公司實際上已形成了集團化經營的雛形。根據公司目前基礎管理相對薄弱，管理方式嚴重不適應現實的狀況，公司正全力抓好管理方式調整，苦練發展內功，激發發展潛力，以管理方式調整推動企業持續健康發展，為整個調整工作打下基礎。同時，由于歷史原因，公司面臨人員結構不合理、管輔人員與一線員工比例不協調，人才不適應企業發展的問題，公司將通過人員調整，進一步優化人員結構和人力資源配置，通過人員結構優化配置和調整激勵，把人才資源轉變為人力資本優勢，促進企業發展，實現人才強企。

“七個調整”帶來新變化。一是干部員工思想觀念發生了變化，由過去的重規模轉變為重質量和效益；由重銷售收入轉變為重經營利潤；由重速度轉變為重基礎管理。二是理清了公司“七個調整”的重點和難點，找準了突破口。三是進行產品結構調整，將無利潤的民品板塊和虧損產品退出市場，同時加大新能源汽車零部件開發，形成新的增長點。四是壓縮機構，逐步實現組織的扁平化；實行軍民品分線管理、分線經營、獨立核算，形成利潤分中心；在主機廠附近建立汽車排氣系統研發中心和JIT生產線，以跟上主機廠零部件研發生產步伐。五是以市場為導向，以企業為主體，推進產學研結合，加快對創新資源的引進消化吸收，增強自身發展動力；培育創新機制，設立科技創新基金，鼓勵開發和創新。六是加快軍品國內市場、外貿市場和軍轉民市場的開發，積極拓展民品及外協市場。七是進一步精簡組織機構，重新定編定員，開展競聘上崗，減小管輔人員比例，增加科技人員和一線員工數量，使科技、管輔、一線員工的比例趨于合理。八是突出勞動效率，體現價值貢獻，逐步形成多元化、差異化、具有競爭力的薪酬分配體系，使薪酬分配體系成為鼓勵勞動、鼓勵貢獻、創造效益的有力杠桿。九是2011年主推三項重點工作，即：苦練內功，強化各項基礎管理；強力推進精益生產和精益管理，帶動其它管理上臺階；加強全面預算管理，嚴格控制成本，挖潛增效，開源節流。上述調整工作已經取得了不同程度的效果，促進了公司上半年經濟運行朝著健康穩定的軌道發展。

直面嚴峻現實 夯實發展基礎

強化基礎管理。在實施“622”戰略中，由于公司規模和速度增長較快，基礎管理跟不上，出現了“增收增虧”的經營怪圈，嚴重影響了公司的可持續發展和“211”戰略目標的實現。公司黨政班子一致認為：基礎管理是“七個調整”的基礎性工作，是實現“211戰略”目標和可持續發展的重要抓手，必須直面現實，從一項一項的基礎管理工作入手，強化對薄弱環節的管理，堵塞管理漏洞，夯實發展基礎。

在強化基礎管理方面開展了如下工作：修訂了小車管理制度，嚴控對外租用小車，嚴禁公車私用，小車費用同比減少23.55萬元；加強了辦公費、差旅費管理，辦公費、差旅費同比減少38.11萬元；加強了招待費管理，修訂了招待費管理辦法，招待費同比下降211.5萬元；開展節能減排工作，節約能源費用44萬元；加強了經濟運營監控分析和成本管理，制定了原材料、在制品、產成品監控目標和措施，開展了設計、采購、制造三大板塊的成本管理工作，使主要經濟指標有所改善，管理費用呈下降趨勢；加大了投入產出管理，建立投入產出基礎數據庫，使庫存材料、產成品、在制品得到有效控制，存貨占用資金呈下降趨勢；開展精品工程和和工藝質量攻關，使優化工藝改進和面向成本設計分別降成本39.83萬元和23.75萬元；開展各類物資、外購外協件比價采購和降本工程，庫存物資資金下降241萬元，節約采購成本47萬元。通過強化基礎管理，開展淘金工程，堵塞了一些管理漏洞，公司的基礎管理現狀得到有效改善，降本增效工作取得較好效果。

推進精益生產。公司開展了以徹底改善現場管理為目的的“三天一層樓”活動。成功打造了6個樣板區，清理出不要物490公斤，活用物價值13萬元，騰出面積150㎡，打造亮點98處；編制了LPS可視化標準；開展紅牌作戰，對730處不合理點進行了改善。開展精益課題研究5個：排氣系統分廠在制品減少課題，歧管二號線中間庫存課題，車輪二號線效率提升課題，消聲器中間庫存，120產品生產周期縮短課題，5個課題均取得了階段性成果。全員參與，開展合理化提案活動。截至6月底，公司共收到合理化提案1 274條，共節約價值12余萬元，基本達到全員覆蓋，不僅提升員工的能力和意識，同時提升公司的效益。通過實施精益生產和精益管理工程，打造精益樣板班組，開展精益課題研究等工作，使精益理念逐步深入人心，現場管理水平不斷提高，精益管理逐步見到效益。

加強全面預算管理。今年以來，陵川公司為規范成本管理，完善成本核算，使成本核算資料真實有效，為公司決策提供有力支持，公司下大力氣抓成本基礎管理工作，取得了階段性成果。一是完善規范各項基礎數據，做到了賬、物、卡相符，為實施成本管理打下了堅實基礎；二是通過幾上幾下的全面預算管理方案審定，使各項成本費用合理化，1～6月，公司辦公 、差旅 、會議 、水電等費用較上年同期有明顯下降；三是通過財務人員定期或不定期深入基層了解情況，加強監督管理與指導，強化了各單位干部職工的成本意識和執行力度，使全面預算管理逐步走上正軌。

改善干群關系，促進和諧發展

建立黨政領導聯系點制度。公司今年根據領導班子調整和分工情況，重新制定了公司領導、黨委委員聯系點制度，公司領導、黨委委員深入聯系點開展工作，把公司黨政的重大決策部署落實在一線，把問題解決在一線，收集員工意見在一線，增進了與員工的交流和聯系。與此同時，黨委在黨員干部中開展“改進作風、心貼員工”活動，公司黨員干部結合崗位和工作實際，制定“改進作風、心貼員工”個人實施計劃870余項。通過這項活動，黨員領導干部的作風更實了，辦事的效率更高了，與群眾的距離更近了。

建立困難幫扶機制。為了發揮企業的社會職能，扶危濟困，構建和諧陵川，公司黨政工團齊抓共管，建立了以企業為主導、以民間捐款為輔的困難幫扶機制。今年以來，公司向四川省困難群眾捐款；開展了對生病困難職工的多次走訪慰問，送去了黨組織的關懷，增強了他們戰勝疾病、重返崗位的信心?！捌咭弧逼陂g，公司黨委書記帶隊開展了大走訪活動，慰問了公司困難黨員群眾和離退休老黨員、老同志，了解他們思想工作和生活情況，幫助他們解決實際困難。目前，公司已形成了在春節、“七一”、中秋、重陽等節日固定慰問員工群眾和特殊困難群體的機制。各二級單位組織了“愛心小組”，組建了“員工之家”，開展了各種形式的幫扶活動，受到廣大員工的好評，為構建和諧企業作出了貢獻。

建立工資正常增長機制。薪酬體系建設一直是廣大員工關注和熱議的話題，也是公司黨政領導一直記掛在心上的大事。近幾年，公司在開展大量調研的基礎上建立了員工工資集體協商機制，員工每年的工資增長幅度都與工會和職工代表集體協商，且近幾年員工工資增幅都不低于8%。特別是2011年，公司在企業經營比較困難的情況下，仍然按照職代會的承諾，在完成生產經營和利潤指標的前提下，工資增幅仍不低于8%，使公司在減虧的情況下不降低員工的收入，同時還調高了員工工齡工資和崗位素質工資，及時兌現團隊績效獎，發揮薪酬的激勵和調節作用，保護了員工的根本和長遠利益。

公司黨委通過抓黨建、促調整、強管理、創和諧、謀發展系列工作的開展，凝聚了人心，振奮了士氣，促進了經營形勢企穩向好。（責任編輯：郝幸田）