沒(méi)人愿意干 沒(méi)人管得了 愛恨交織的快遞生態(tài)

賣菜的被抓去干快遞；三十個(gè)億砸不出一個(gè)新“順豐”；神人馬云都抗拒管理快遞……這究竟是怎樣的一個(gè)行業(yè)，讓客戶和從業(yè)者，甚至創(chuàng)業(yè)者本人都對(duì)它又愛又恨。

一大早，穿著體面的中年男子走進(jìn)熙熙攘攘的菜市場(chǎng)，和別人不同，他沒(méi)有低頭看菜，而是不斷打量著賣菜的年輕人。時(shí)近中午，男子約上幾個(gè)賣菜的小伙兒，坐在附近一家小飯館里邊吃邊攀談起來(lái)：“生意怎么樣？一個(gè)月收入能有多少？”幾個(gè)小伙“吃人嘴短”的爭(zhēng)相回答：“一千多！”“賣得好兩三千！”聽到這里，男子停頓了一下，分別給幾個(gè)人斟滿啤酒：“這么少？干脆來(lái)我這兒干得了，保證比你們賣菜多！”幾個(gè)人頓時(shí)將埋在飯菜中的臉抬起來(lái)，匪夷所思地望著面前這個(gè)男子。

一周后，幾個(gè)小伙子出現(xiàn)在男子的辦公室里，取走自己管片兒的快遞單，出門蹬上自行車，融入進(jìn)洶涌的快遞大潮中……

誰(shuí)會(huì)愿意干快遞呢？快遞從業(yè)人員難招，原來(lái)隨便招，后來(lái)只能去四川，現(xiàn)在都跑到新疆也還很難招到人。學(xué)歷高的人不愿意干，也干不了，幾個(gè)白手起家的快遞大佬都是初高中畢業(yè)，文化水平最高的陳平不過(guò)是個(gè)大專生。連馬云都承認(rèn)自己很難管好快遞，他最佩服的人是能管理七萬(wàn)基層員工的“順豐”老板王衛(wèi)。快遞業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有收貨、發(fā)貨這么簡(jiǎn)單，快遞資訊網(wǎng)的徐勇說(shuō)：“給你三年時(shí)間，三十個(gè)億，你也砸不出一個(gè)順豐來(lái)！”

天天投訴、天天罵，然后繼續(xù)用這就是我們國(guó)家的快遞

不久前與一個(gè)快遞員遭遇了正面戰(zhàn)，因?yàn)樨浧愤t遲不到，便從賣家最終追查到是快遞原因，希望快遞員承擔(dān)其責(zé)，卻遭遇對(duì)方的出言不遜。事情經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才解決，最糟糕的是，向他所在的公司申訴卻被告知“快遞員很辛苦，請(qǐng)諒解”。經(jīng)常網(wǎng)購(gòu)的人都有過(guò)類似經(jīng)歷，坊間甚至流傳：“如果你遇到一個(gè)好快遞，那是你賺的；遇到態(tài)度惡劣的，請(qǐng)習(xí)慣。”即使換一家快遞公司，類似事件仍無(wú)法避免。

快遞從業(yè)人員面前，是一個(gè)低到近乎沒(méi)有底線的入行門檻。對(duì)快遞行業(yè)熟稔的百世網(wǎng)絡(luò)老總周建說(shuō)：“用匯通打個(gè)比方吧，雖然它原來(lái)是一個(gè)民營(yíng)家族式企業(yè)，但它從零能夠做到今天，它體系里面一定是有人才，這不可否認(rèn)。但是因?yàn)楝F(xiàn)在整個(gè)的門檻比較低，一線的從業(yè)人員素質(zhì)比較低，另外也沒(méi)有得到社會(huì)的足夠尊重，所以發(fā)展還是有難度。”從業(yè)門檻低導(dǎo)致從業(yè)人員素質(zhì)不高，而松散式管理增加了潛在的信用危機(jī)，使快遞員不被社會(huì)尊重，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。

網(wǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)一些前快遞員揭露行業(yè)黑幕的文章：倒賣客戶信息是快遞從業(yè)人員比較有共識(shí)的潛規(guī)則，客戶信息在快遞手里可以賣到1元一個(gè)，每天按照最少的100票算，光賣信息就可以賣到100元。快遞員去只對(duì)快遞員開放的大中轉(zhuǎn)倉(cāng)，以差換換，然后寫一張報(bào)失單，承擔(dān)十幾二十元的賠償，卻換到價(jià)值百元的貨物自用。而對(duì)客戶痛恨的“內(nèi)盜現(xiàn)象”，如果購(gòu)買保價(jià)的快件尚好，否則一部2000元的手機(jī)，如果未保價(jià)，賠償額一般不會(huì)超過(guò)500元。

如此觸目驚心的內(nèi)部問(wèn)題，為何難以根除？微觀看，快遞員自身不受社會(huì)尊重，導(dǎo)致沒(méi)有責(zé)任感、榮譽(yù)感，服務(wù)的缺失又引發(fā)更多社會(huì)負(fù)面報(bào)道和不滿，如此一來(lái)成了惡性循環(huán)。宏觀看，正如快遞咨詢網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇的分析：“首先是競(jìng)爭(zhēng)不充分，市場(chǎng)需求過(guò)大，而這個(gè)產(chǎn)業(yè)目前還滿足不了市場(chǎng)需要；第二是競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范，這也是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律；第三是消費(fèi)者處在一個(gè)初級(jí)階段，對(duì)價(jià)格過(guò)度敏感，對(duì)服務(wù)品質(zhì)要求不高。所以會(huì)出現(xiàn)，快遞都這么差，客戶天天投訴、天天罵，罵完以后還要繼續(xù)用，這就是我們國(guó)家的快遞。”

為了整頓快遞行業(yè)的混亂局面，國(guó)家郵政總局官方網(wǎng)站3月4日公告顯示，查處并取締了17家快遞企業(yè)，其中竟然包括知名的“三通一達(dá)（圓通、中通、申通、韻達(dá)）”的分公司，及宅急送下屬三家分公司。這次大規(guī)模治理是官方再次規(guī)范快遞行業(yè)“資質(zhì)”的一次緊箍咒。被踏破的快遞門檻在這次公告聲中進(jìn)行了重建，“凡是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的快遞一律取締。” 3月8日，國(guó)家郵政總局又發(fā)布了要在今年5月1日正式實(shí)施的《快遞行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)（加盟）合同》示范文本。“許可經(jīng)營(yíng)辦法”和“示范文本”兩道緊箍咒，在快遞行業(yè)清洗完小企業(yè)之后，讓剩下的大企業(yè)進(jìn)行自我“清洗”。

快遞這個(gè)平臺(tái)的難度和復(fù)雜性三天三夜也講不完

李紅義是凡客誠(chéng)品創(chuàng)立之初的七元老之一，也是如風(fēng)達(dá)1700多員工的大家長(zhǎng)。如今，他為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透，也要保證貨物干爽完整；遇到客戶誤解甚至破口大罵，配送員一樣微笑以對(duì)；配送員自發(fā)給客戶發(fā)短信確認(rèn)收貨信息等深感自豪。

這些值得他驕傲的成績(jī)，同時(shí)傾注了大量的成本與精力管理。李紅義認(rèn)為，配送員應(yīng)對(duì)大量人際溝通，最需要的是心理建設(shè)，所以如風(fēng)達(dá)成立了“培訓(xùn)中心”，讓員工盡量保持明朗、積極的心態(tài)。良好的晉升機(jī)制也為員工找到歸屬感，如風(fēng)達(dá)的具體操作是：依據(jù)送達(dá)率、客戶投訴率、訂單超時(shí)等對(duì)配送員進(jìn)行評(píng)分，高于95分的，一單提3塊5；100分以上提4塊；95分以下則被警告，而凡是態(tài)度投訴、吵架、肢體接觸的，會(huì)受到最嚴(yán)重的懲罰——開除，用李紅義的話說(shuō)，與客戶發(fā)生沖突就是觸犯了“天條”。一個(gè)初級(jí)配送員可以通過(guò)考核、培訓(xùn)競(jìng)爭(zhēng)“站長(zhǎng)助理”、“站長(zhǎng)”甚至“主管”、“經(jīng)理”的職位，這樣的晉級(jí)管理模式也是目前國(guó)內(nèi)快遞業(yè)普遍應(yīng)用的管理制度。

快遞是“以人為本”的行業(yè)，再先進(jìn)的系統(tǒng)、技術(shù)、模式都無(wú)法規(guī)范人的思想動(dòng)態(tài)，只有提示人員管理企業(yè)才有發(fā)展。而人又是最具有多變性和不穩(wěn)定的因素，快遞員的情緒好壞可能直接影響到服務(wù)質(zhì)量和送達(dá)率。星晨急便的陳平說(shuō)：“無(wú)論一家快遞公司多么成功，即使‘順豐’的質(zhì)量浮動(dòng)都是上上下下的，只不過(guò)這些浮動(dòng)是外界無(wú)法看到的。”

眾所周知，這個(gè)行業(yè)的就業(yè)人員門檻低，但這個(gè)行業(yè)管理的難度，又限定了它的創(chuàng)業(yè)高臺(tái)階。快遞行業(yè)自身存在著各種糾結(jié)。徐勇說(shuō)：“即使你拿三十億風(fēng)投去砸，都無(wú)法在三年內(nèi)砸出一個(gè)新的‘順豐’來(lái)。”外人看來(lái)只是接貨、送貨再簡(jiǎn)單不過(guò)的行業(yè)，用星晨急便老板陳平的話說(shuō)：“管理快遞這個(gè)平臺(tái)的難度和復(fù)雜性，三天三夜也講不完。”難怪馬云也抗拒管理快遞企業(yè)，而最佩服能管理七萬(wàn)基層員工的王衛(wèi)了。

快遞有幾乎一樣的創(chuàng)業(yè)史都是一點(diǎn)點(diǎn)滾出來(lái)的大雪球

快遞行業(yè)的民營(yíng)老大“順豐”，如今價(jià)值10億身家的老板王衛(wèi)，90年代初開始親自往返深港兩地背貨。王衛(wèi)用了漫長(zhǎng)的18年時(shí)間，從珠三角再到內(nèi)地，然后覆蓋全國(guó)，建立了一個(gè)中國(guó)快遞行業(yè)指標(biāo)性的大企業(yè)。這個(gè)發(fā)展的過(guò)程沒(méi)有任何捷徑，他不能像其他企業(yè)家下班可以回家，放假可以度假。從第一單快遞開始，王衛(wèi)凡事親力親為，從未脫離對(duì)一線掌控，以至于有傳他累出一身病，每天靠大量中藥支撐才能工作。而快遞公司老板所吃的苦，也是坐在空調(diào)房發(fā)發(fā)郵件就搞定幾百萬(wàn)生意的IT老板所無(wú)法承受的。

凡客誠(chéng)品旗下的“如風(fēng)達(dá)”，從15人到1700人，從一個(gè)城市的三個(gè)站點(diǎn)到全國(guó)22城市的大布局，李紅義用了三年時(shí)間才將它穩(wěn)定下來(lái)，而如風(fēng)達(dá)目前只服務(wù)凡客這一家電商。陳平1994年創(chuàng)業(yè)做宅急送，從最初規(guī)模的7個(gè)人、3輛車，十年時(shí)間發(fā)展到總資產(chǎn)超過(guò)2億元，員工8000名，車輛1500臺(tái)，年貨物周轉(zhuǎn)量3200萬(wàn)件，年遞增率超過(guò)65%，一度成為最具品牌價(jià)值的企業(yè)。每個(gè)快遞品牌都不可能是由資本快速打造出來(lái)的，它們需要的是時(shí)間和忍耐。這也是快遞行業(yè)發(fā)展十余年來(lái)知名企業(yè)鳳毛麟角，成功者更是稀缺的根本原因所在。

每一家快遞公司，無(wú)論幾個(gè)人的小加盟點(diǎn)，還是幾萬(wàn)人的“順豐”，都是要一票票地“送出來(lái)”。每個(gè)快遞員也就是一家快遞公司的成長(zhǎng)軌跡，先是自行車送幾單貨；業(yè)務(wù)多了以后改成電動(dòng)自行車，送幾十單貨；之后再換摩托車甚至小面包，雇幾個(gè)人送上百單貨。從早期原始的方式積累財(cái)富，逐漸升級(jí)到現(xiàn)在的規(guī)模，每家快遞公司都有幾乎一樣的創(chuàng)業(yè)史。“四通一達(dá)”或是順豐，都是螞蟻搬家似的，一點(diǎn)點(diǎn)滾出來(lái)的大雪球，這種最原始的積累方式勢(shì)必造成高昂的時(shí)間成本。

陳平說(shuō):“每個(gè)快遞公司，你只要買一輛新車，新建一個(gè)站點(diǎn)，服務(wù)就有所下降。因?yàn)樘碇眯略O(shè)施或者建站就要招新人，新員工進(jìn)來(lái)后必須先培訓(xùn)三個(gè)月，時(shí)間成本應(yīng)運(yùn)而生，而這是誰(shuí)都無(wú)法避免的。”所以快遞業(yè)的擴(kuò)張是在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲中產(chǎn)生的，這個(gè)行業(yè)不可能有膨脹性的爆發(fā)。

深諳快遞管理之道的陳平，做好了二次創(chuàng)業(yè)所需要的時(shí)間成本預(yù)算，雖然融資到位，他仍然沒(méi)有調(diào)整簡(jiǎn)陋的辦公環(huán)境，因?yàn)榭爝f這塊蛋糕要一口口吃。但凡新進(jìn)入的企業(yè)，都是由小規(guī)模開始慢慢做大，這樣的成長(zhǎng)需要漫長(zhǎng)的等待，高昂的時(shí)間成本會(huì)擠掉很多競(jìng)爭(zhēng)者。過(guò)高的時(shí)間成本是快遞雖然看似進(jìn)入門檻最低，卻只有幾個(gè)寡頭壟斷市場(chǎng)的原因之一。

三十個(gè)億也砸不出一個(gè)新“順豐”

2009年10月，紅極一時(shí)的同城快遞“小紅馬”宣布退出快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)。不斷提升的外部成本，行業(yè)內(nèi)低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)成本壓力，資金無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充，是導(dǎo)致“小紅馬”退出江湖的主要原因。珠三角地區(qū)的老牌快遞DDS，曾用低價(jià)策略一舉攻入上海市場(chǎng)，卻終在“四進(jìn)四出”后，因資金乏力退出上海。

近期業(yè)內(nèi)最熱的話題莫過(guò)于DHL退出中國(guó)，經(jīng)過(guò)一年多努力，中外運(yùn)敦豪的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)仍持續(xù)虧損近億元，無(wú)回天之力。公司董事會(huì)決定將所持有的全宜快遞、速遞公司及金果三家公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳友和道通，這就意味著，國(guó)際四大快遞巨頭之一的DHL正式從中國(guó)內(nèi)地快遞市場(chǎng)退出了。業(yè)內(nèi)專家透露，就連“順豐”這個(gè)第一梯隊(duì)企業(yè)，也因?yàn)橘?gòu)買五架飛機(jī)后大大拉高成本，未來(lái)甚至可能被拖累到虧損的境地。對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)的陳平，徐勇則表示不看好：“星晨急便如果沒(méi)有資金進(jìn)去的話，我不看好，它需要燒錢，而且它的商業(yè)模式出問(wèn)題了，它不應(yīng)該搞加盟模式。所以說(shuō)這是核心。”

資金，如今已經(jīng)成為快遞業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力。“順豐”想要維穩(wěn)霸主地位，王衛(wèi)就必須將勢(shì)力繼續(xù)擴(kuò)張，甚至做到海外去。看著越來(lái)越正規(guī)化的“順豐”統(tǒng)一著裝、大批新購(gòu)置的箱式貨車、包機(jī)、自有飛機(jī)、自建倉(cāng)庫(kù)，未來(lái)的大規(guī)模發(fā)展不是十億、二十億資金能滿足得了的。為了提高管理效率，目前百世、如風(fēng)達(dá)、京東商城等一些電商正在為配送員配置每人3000多元的手持終端做GPS定位系統(tǒng)，力圖實(shí)現(xiàn)每個(gè)訂單的可視化跟蹤。

百世匯通的周建說(shuō)：“小件員配的數(shù)字手持終端我們已經(jīng)在批量使用了，業(yè)務(wù)員從站點(diǎn)拿到快件到最終傳遞到用戶手里的這個(gè)過(guò)程，一覽無(wú)余。”周建所說(shuō)的這個(gè)高科技手段，會(huì)提高快遞員的操作效率，“現(xiàn)在的一千多萬(wàn)單一天，到年底可以達(dá)到1500萬(wàn)單一天。”這些必要的成本不斷攀升，徐勇形象地說(shuō)：“以申通為例，三年之內(nèi)給他注入三十億元人民，都未必能砸出一個(gè)新的‘順豐’來(lái)。”

行業(yè)里還有這樣一個(gè)傳聞，“有VC想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來(lái)見面，這個(gè)VC就對(duì)外開出50萬(wàn)中介費(fèi)價(jià)碼，50萬(wàn)只為和王衛(wèi)吃個(gè)飯。”王衛(wèi)和“四通一達(dá)”的觀念很接近，這些快遞企業(yè)只要不缺錢，就不讓外部資金進(jìn)去，就像釘子戶漲拆遷費(fèi)一樣，熬一年漲一點(diǎn)，這也是“四通一達(dá)”目前的概念。

徐勇說(shuō)：“現(xiàn)在匯通沒(méi)熬住，但結(jié)果這個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)嫁給百世了。百世是看匯通，海航是看天天。其實(shí)大家都在觀望的狀態(tài)，誰(shuí)都不愿意急于做最終的決定。”

快遞業(yè)是典型的投入大、產(chǎn)出慢的長(zhǎng)線型行業(yè)，每個(gè)并購(gòu)者或投資人都不會(huì)向投IT行業(yè)那樣，心甘情愿地去砸錢。五年之內(nèi)，資金鏈將形成一條生死線，圈出為數(shù)不多的幾個(gè)幸存者。而為數(shù)不多的幸運(yùn)者中，勢(shì)必成就未來(lái)中國(guó)快遞行業(yè)里高端品牌和領(lǐng)軍人物。