細節是我的招牌菜

身為勞斯萊斯汽車在中國的操盤手，鄭津蘭只相信數字：上任6年，年銷售量從不足70輛到今天近10倍的增長。

在全球范圍內的豪華車領域中，能做到地區總裁職位的人本就寥寥無幾，而這當中以女性身份成就企業高速發展奇跡的人幾乎就只有鄭津蘭一人了。

2005年正式入職成為大中國區總經理的鄭津蘭，是勞斯萊斯汽車百年歷史上的第一位中國籍員工。此前，她擔任保時捷中國有限公司的副總經理，曾在2年時間里將保時捷中國的銷量提升了三倍。

“從1988年至今，我就沒有離開過汽車行業，如果說能夠進入這里，我的優勢應該是本土化，多年的積累讓我更了解這個市場。”

當她正式決定加入后，最為興奮的就是和她認識多年的經銷商們，“勞斯萊斯汽車真幸運，找到了你。”

事實的確如此。2005年大中國區銷售業績僅為年50輛左右，全球銷量排名位居第五名。而鄭津蘭到來一年后，大中國區的銷售業績就超越日本，達到了70輛，成為了全球銷量季軍（僅次于美國和英國市場）、亞太區的銷量冠軍。然而她并未在這樣的成績上止步。

5年后，勞斯萊斯汽車在大中國區實現了更大的突破。2010年實際銷量超640輛，全球總排名位居亞軍（冠軍為美國市場），大中國區業績占全球的25%。在鄭津蘭的領導下，大中國區一舉成為全球增速最快的市場。

作為勞斯萊斯汽車的高級管理者，鄭津蘭從不認為“女性”是障礙，也不以“清華”出身倨傲。鄭津蘭說，以細心關注細節，將每件事都做到完美，是女性管理者的特別優勢。成功的人有很多相似之處，但和性別無關。

高才生砸掉鐵飯碗“勞斯萊斯汽車真幸運，找到了你”

每當有人問她，找到這個“東家”是否會是一個艱難的挑戰時，鄭津蘭總會脫口而出，“我不會去想事情能不能做到，我只會努力去實現。”

現在的鄭津蘭始終充滿自信，然而在1986年以前，她還是個“不論在什么場合認識陌生人時，臉都會紅”的羞澀女孩。從清華大學的機械工程專業畢業后，鄭津蘭和她的同學一樣，從事設計和制造工作。“這本身就是一個女性比例相對較少的專業。”而在這樣的崗位上，她一做就是5年。

1986年，一次公派出國的經歷改變了鄭津蘭的命運。

“在一個公派去意大利的機會中，我通過了相關的考試。因此單位就給了我這個公派的資格。”鄭津蘭回憶，“當時由意大利政府提供獎學金。”

在羅馬外交部獲得安家費和獎學金后，伴隨著首次去異國的茫然和不習慣，鄭津蘭開始了她的異國之旅。隨后而來生活、交流、學習等諸多問題，都需要她獨立解決，這一切徹底改變了她。

鄭津蘭說：“出國后，很多事必須自己面對和處理，我因此變得充滿信心。至此以后，無論人生上遇到任何難題，都必須自己去解決。所以我能坦然地面對很多事情。”

1988年，學業有成的鄭津蘭帶著新的憧憬回到了國內，順利入職了中國汽車工業進出口總公司。“我進入汽車業有偶然性。”鄭津蘭說，“出國留學回來后，我會說英語、意大利語，因此有機會應聘進入了中國汽車工業進出口總公司。”

從此，鄭津蘭就再沒有離開汽車界。

中國汽車工業進出口總公司由于主要從事進出口貿易，因此鄭津蘭能有機會接觸到很多的外國友人和外國企業。這樣的經歷讓更多的跨國公司認識了她，此后就不斷有公司極力邀請鄭津蘭加盟。

終于，8年后（1996年），鄭津蘭毅然砸掉鐵飯碗，轉投當時的亞洲戰略投資公司(后更名為亞新科國際公司)。這一舉動讓她的同事和朋友都嚇了一大跳：畢竟在當時從一個政府部門到企業部門，尤其是進入一家跨國公司，確實有點冒險。很多人都勸過鄭津蘭，“別人想進中國汽車工業進出口總公司擠都擠不進來，你不要放棄這么好的鐵飯碗。”

“我自己想了一陣，終于還是決定去這家跨國公司。”鄭津蘭習慣了自己做決定，她希望通過更多的歷練讓自己融入未來的商業大潮。

亞新科國際公司是旗下擁有十幾家汽車零部件生產廠的零部件集團，如今其已成長為業內知名的汽車零部件集團。但2002年，已升至亞新科國際公司副總裁的鄭津蘭又一次選擇了離開，她決定要向更高的目標挑戰。

此時，有了汽車進出口及銷售經驗、汽車零部件運作經驗的鄭津蘭，已在汽車圈里小有名氣。2003年，應保時捷中國邀請，鄭津蘭出任保時捷中國(捷成汽車)副總經理，負責建立保時捷在中國的經銷商網絡、政府關系、產品認證和進口相關業務。

在朋友眼中，鄭津蘭是個從不愿夸耀自己成績的人，但很多實實在在的數據也讓人不得不為其辛勤的努力而贊嘆。2005年，鄭津蘭離開保時捷中國。雖然在這里的時間并不長，但保時捷中國的銷量已經從她加入之前的兩位數上升到三位數，而鄭津蘭正是這一奇跡的創造者。

促使鄭津蘭選擇離開的原因，正是勞斯萊斯汽車對她的賞識。

2005年，勞斯萊斯汽車這個百年品牌發現中國奢侈品市場的巨大商機，因此決定在中國大陸設立管理機構，以改變原來由香港代理內地銷售的營銷模式。但由誰來統領中國業務，成了一大難題。

當年他們用了很長時間尋找接班人，最終脫穎而出的正是這位黃皮膚、時時面帶笑容的中國女性。

酒香也怕巷子深“免疫”金融危機

2005年4月，正式執掌帥印的鄭津蘭開始了她的新歷程。

“當時已有部分豪華車在中國立足，且成績也不錯。勞斯萊斯汽車雖不能完全算作后來者，但與對手相比我們需要做的事還有很多。”雖然它一向以游艇、私人飛機作為其競爭對手，但畢竟拓展中國市場，還是需要從“基礎”一步步做起。

“作為車界至尊，我們不能再守著‘酒香不怕巷子深’的陳規。”鄭立誓要加大挖掘潛在客戶的力度。

要想把車介紹到客戶群中去，最簡單的方法就是在大城市中心的高檔場所擺放車品，而最難的就是尋找到目標客戶。“只有把車介紹給有購買力的客戶群體，才能產生購買力。”2005年，對于尚在中國市場處于立足階段的勞斯萊斯汽車來說，這無疑是個不小的挑戰。

依鄭津蘭當時的分析，勞斯萊斯汽車的目標客戶群不是普通的群體，而是極少數具有高端消費能力的個體，這些群體在中國城市化步伐相對較快的幾個城市中，占比會更大。

因此，在已有的幾個經銷渠道不變（北京、上海、廣州等）的情況下，她決定首先從市場推廣方面入手。打進高端圈層，是此時鄭津蘭關注的核心。

經過周密細致的研究，從2005年起，公司開始在中國內地增加開展一些小型的、有針對性的推廣活動，例如通過私人酒會，向客戶面對面介紹新勞斯萊斯；與一些大使館聯合舉辦文化活動，以嘉賓的方式參與講演交流；組織高爾夫活動，邀請現有客戶，請他們帶朋友或者邀請目標客戶群參加各種活動。方法雖不一而足，效果卻逐漸顯現。

2006年，勞斯萊斯汽車中國最大一個訂單由香港半島酒店創下。其一次性購進14輛加長版的“幻影”，共購買了69輛房車。這引起了海內外的轟動。在鄭津蘭看來，這份成績的取得，“是源于雙方的友好合作，也源于對我們的信心。”深度挖掘高端客戶的經營思路初見成效。

上任一年，勞斯萊斯汽車中國的銷售業績有了明顯的增長，一舉沖上了亞太區第一，全球第三的位置。“這給我們帶來了很大的信心，我們的路走對了。”此后的一段時間，鄭津蘭用同樣的思路穩步推進，大中國區年銷量占全球銷量約10%。

進入北京奧運年之后，金融危機讓車市遇到了始料未及的寒冬，外界一度預言，豪華車整體市場將會受到金融危機的沖擊，其消費市場容量本身會出現縮水。

然而，在鄭津蘭的眼中，這不是危機，相反是一個巨大的機遇。她認為，“超豪華車有其自身抗風險的能力，并且我們自身的品質是經得住時間考驗的，越是重大經濟危機，產品就越具備保值能力。”由于單一的細分市場本身競爭就很有限，因此只要“勞斯萊斯汽車是這個金字塔頂端細分市場的冠軍，專注于把這個市場做好，我們就會在危機中成就更大的利潤空間”。

鄭津蘭后續的工作重點之一就是加大經銷店面的覆蓋力度。從2008年起，經銷規模在不斷放大，截止目前已在國內8個城市擁有了經銷店面。

而正如鄭津蘭的預測，金融危機非但沒能遏制高端消費者的消費熱情，相反從2008年起，有了更多的客戶到店面選車、購車。“這也正是我們繼續在深圳、寧波等城市進一步擴張的用意，每個地區的市場都不一樣，你只有把銷售和售后做到這些客戶能看得到的地方，才會最終摸透他們的脾性，發掘出最有價值的客戶。”

與此同時，鄭津蘭又以新的創意方式加強與客戶的互動溝通。

“我們曾經把集團的頂級設計師請來，讓他們和我們的客戶近距離接觸。”由于客戶定制是勞斯萊斯汽車一大優勢，因此設計師的思路在一定程度上就代表了品牌內涵。

2008年，當全球經濟降溫的時候，鄭津蘭將客戶定制的設計師及負責客戶定制的經理，一同請到國內參加巡展。

“我記得特別清楚，那年在這個地方（北京金寶街展廳），很多客戶都慕名向設計師咨詢該如何定制屬于自己的汽車。這樣的面對面活動，讓客戶真正體會到了什么是百年沉淀下來的精髓。”鄭津蘭說。

市場反饋與她的判斷一致，從2008年起，勞斯萊斯汽車在中國的銷量開始出現井噴，并最終在2010年達到了占全球銷量25%、全球排名第二的歷史最好成績。

面對這樣的成績，眼前的鄭津蘭透露出一絲興奮。“對中國人來說值得驕傲的是，只有中國經濟發展了，才能讓世界上任何一個品牌關注這個市場。公司派駐我這樣一個持中國護照、中國身份證的完完全全的中國本土人士來管理勞斯萊斯汽車中國市場，從某方面體現了它對中國市場的承諾。”

細節開啟第二個百年制作方向盤要15小時

從2009年開始，勞斯萊斯汽車全球開始對每一家店面進行重新設計裝修，從而在整體風格保持全球的一致性。如今，幾乎國內每一家店面都能看到頗具現代感的條形金屬隔斷，柔色天然石材的墻面設計，以及樹干和草地裝置的點綴。

“這是一種不張揚地表達品牌自然主義的主張，加上我們封閉的客戶定制室的細節，也處處體現設計的心思——木材、皮革的多重對比，在互相襯托下，呈現出的層次和質感反而被加強了。”負責此次全球店面升級工作的勞斯萊斯汽車全球銷售及市場總監喬里恩·納什在談到新的店面體驗時，總不會忘記夸獎一下鄭津蘭及其中國團隊。

“重要的是，風格之外，此次換裝行動中國是全球最先完成這項升級計劃的市場。”顯然，正是長期以來銷量一直呈現3倍增速的中國市場，使總部決定要首先為中國市場的經銷店面完成升級改造工作。

總部如此關注中國市場，這讓鄭津蘭深感未來肩上的責任重大。如何讓勞斯萊斯汽車在中國建立起全球第二個“本土市場”，她認為依然要持之以恒地從每一個細節做起。

重視細節，這既是鄭津蘭一貫的做事風格，又與勞斯萊斯汽車的品牌內涵不謀而合。

由于每一輛勞斯萊斯都是手工制作，即便一條車身上的腰線，都要花去英國工廠內專業工人一天的時間。據統計，制作一個方向盤要花15個小時，裝配一輛車身需要31個小時，安裝一臺發動機要6天。正因為如此，制作一輛四門車要兩個半月，客戶訂購都需要等候半年以上。這一方式已然傳承百年，“對精細的渴求，是每個勞斯萊斯人的做事基點。”

在鄭津蘭看來，只有努力做好細節，才能向客戶提供最具個性化的產品。“每一位車主都有自己的個性，勞斯萊斯汽車倡導的汽車定制方式，會讓每一輛車都能呈現出車主的個性體現。”

在勞斯萊斯汽車的色彩圖庫中，擁有超過4.4萬種色彩供用戶選擇，在車輛內部，即使每一塊實木、每一塊真皮的使用，都可以依據客戶的想法，單獨定制。

一次，有個客戶希望在自己的汽車上，使用一種不在其圖庫中的顏色。鄭津蘭在知道這個情況后，要求銷售經理第一時間向客戶保證一定會盡全力幫助客戶測試出這種新的色彩。之后，她快速將這種色彩的描述提交到了總部，僅僅半月內，一塊測試樣品就放到了客戶的面前。雖然客戶的需要非常特別，但最終經過了4次反復測試之后，這款顏色終于得以完美呈現。

“我們希望客戶在勞斯萊斯汽車購買的不僅僅是一款頂級豪車，而是一種全面的、尊貴的享受。”鄭津蘭如此“要求”著所有的團隊成員、經銷商伙伴，并時刻以身作則。“即便我們與客戶交流中的每一個眼神、我們的站位，都要保證客戶能得到最為尊崇的享受。”