東軟20年 游擊戰還是持久戰?

“因勢而動、聞風而動，一個是靠你的膽略，愿意堅持；另一個是靠你的資源。”劉積仁說。

“23年，真像做了一場夢。”2011年6月，沓澤虔太郎再次見到劉積仁和他的團隊時，感慨良多。

這位個子不高的耄耋老人，此時是以戰略合作伙伴日本阿爾派株式會社原社長的身份，站在東軟集團20周年慶典的舞臺上。時光穿越，映現在老人腦海里的，卻是23年前他第一次踏上中國的領土，第一次到了沈陽，第一次遇見劉積仁時的情景。

“當天晚上，劉老師請我吃飯。因為停電，是點著蠟燭吃的。當時比較黑，不知道吃了什么，是否好吃，也不記得了。第二天，他們告訴我說準備的是熊掌。我這一頓飯把所有教授一個月的工資都吃了。”沓澤虔太郎邊說邊看了看坐在臺下的劉積仁，會心一笑。

當年在東北大學校園一角創建的軟件企業，現在已經成長為中國最大的IT解決方案與服務提供商。最初掙扎在理想和現實之間的小企業，一直被外界追問是做中國的微軟還是IBM的公司，已經有了自己清晰的夢想：做中國的東軟。

在沙漠里種稻草 收獲第一桶金

“東軟當時創業的環境有多惡劣？在沈陽搞軟件，好比是在沙漠里種稻草。”劉積仁這樣打趣說。

“當時我們一提軟件，他們就問是服裝還是洗發香波，對我們所做的產業根本不了解。”東軟最開始時，遇到的挑戰是在當地招聘很困難，幾乎找不到做軟件的人。

正是在這樣的環境下，23年前與沓澤虔太郎合作的第一單生意，對劉積仁來說，意義非同一般。

1988年，東北大學的校園里來了個日本人，他就是當時日本知名的汽車電子提供商阿爾派株式會社的社長沓澤虔太郎。

劉積仁把自己博士論文里面做的一個研究成果跟他做了交流。劉的博士論文題目叫《軟件仿真技術》，這種研究在當時軟件技術十分發達的美國也才剛開始。沓澤問劉積仁，這個項目需要多少錢？

當時還是學校教授的劉，并不知道自己這個論文值多少錢，但是他知道做個企業，三十年應該花多少錢。“當時我說30萬美金，沓澤連眼睛都沒眨地說，沒問題，我同意了。”劉積仁回憶說。

但這30萬，一年時間就被劉積仁花光了。他把錢全部花在了擴大規模和購買設備上。當時他盤算的是，能不能在這個基礎上，做比之前更大的事，成為東北最大的一家軟件公司。

當沓澤再次來到東軟時，眼前的景象讓他簡直不敢相信。“他很詫異，東軟突然怎么變得這么強，有這么多的設備。應該說，我們當時的設備在國內的研究事業方面是一流的。沓澤就提出來說，我們成立一家公司吧。”劉積仁說。

就這樣，1991年東軟與阿爾派成立合資公司，承接國際項目。隨后東芝、索尼、日立、松下、NEC等日本大企業相繼成為了東軟的合作伙伴。在日本，東軟拿到了源源不斷的外包定單，賺到了豐厚的利潤。當時，劉積仁甚至被日本媒體稱為“中國的比爾·蓋茨”。

直到現在，“外包”一直都是東軟業務中很重要的一部分。與阿爾派成立合資公司的同一年，東軟還成立了一家“開放軟件（OPENSOFT）系統開發公司”，面向國內市場開發東軟自己的產品，開始了其面向國內市場、國外市場兩條腿走路的生存模式。但直到1996年，國際業務仍占東軟整體營業額的一半以上。

回首過去的20年，劉積仁很坦率地說，東軟如果還算成功的話，50%來自于幸運，50%來自于他們的努力，“每一個點踩得確實不錯”。“在1991年公司成立的時候，中國市場對軟件的價值十分不認可，這個時候我們的產品賣到了海外，我們用同樣勞動的時間和努力獲取的價值可能比在中國多10倍、20倍，我們又拿那個錢反過來投入到中國市場做長線，使得我們的長線戰略有財政的支持，也使得我們一旦機會到來時變成了一個成熟的公司。”劉積仁將此總結為，用今天的利潤來換取明天的市場。

從賣產品到做“裝修隊” 深度黏住客戶

1992年鄧小平發表南巡講話之后，劉積仁意識到，即將興起新一輪經濟建設高潮的中國一定會像美國一樣進入信息化時代，東軟開始把眼光放回到中國國內市場。

東軟投入全公司一半的人力對中國的電信、電力、社保、醫療等社會基礎設施信息化領域進行研究。這期間，既有產品，又做IT解決方案，什么都有，劉積仁和東軟人被外界問得最多的一個問題是，你是要做微軟，還是IBM？你要做什么？

1996年，東大阿爾派軟件股份有限公司（即“東軟軟件股份有限公司”）在上海證券交易所掛牌交易，成為中國第一家上市的專業化軟件公司。在外界將它稱為“中國的微軟”時，東軟反倒開始更加準確地將自己定位于IT解決方案與服務提供商。

1997年～2000年，在行業信息化開始萌芽爆發的時期，東軟以系統集成商的角色較早地切入行業。頂峰是在1999年，東軟實施“數字圈地”戰略，進而在電信、社保、電力、醫療、政府等多個行業形成自己的領先優勢。

其實，東軟的“數字圈地”也曾面臨挑戰。人和錢都投下去了，卻不知道什么時候才能有利潤。“可以說，沒有任何一個行業是我們通過五年或者更短時間來完成的。我們是從1994年開始做社保，那個時候大家都還沒有覺得中國應該有社保，到了朱镕基總理那一屆政府的時候，中國才開始有了社保。”這些年走過來，劉積仁總結的心得是，在中國市場堅持長線戰略，就是要敢于向那些今天還不夠好、未來一定很好的方向進行持續的研發投入。

在向“IT解決方案與服務提供商”轉型的同時，東軟又遭遇軟件產業暴利時代的結束。2002、2003年之前的四五年中，中國軟件行業利潤“就像濕毛巾，一擰都是水”，而眼下，“毛巾”擰一擰，甩一甩都很難出水。在市場份額上一路凱歌的東軟，陷入利潤的谷底。正因如此，東軟開始逐步放棄利潤不斷下滑的硬件，全面向IT服務提供商轉變。

到現在，東軟在外界看來更像IBM、埃森哲這樣的服務公司，服務成為賺錢的一部分。東軟人也戲稱自己是“裝修隊”。這期間，東軟形成了自己持續穩定的合作伙伴群。“一合作就是10年、15年。還有一些客戶則是一直跟我們一起成長、壯大。”東軟集團總裁王勇峰說。

如何“黏住”客戶？東軟的法寶之一，是創辦了東軟信息學院，一種“前廠后院”的人才培養模式。“企業定制班”是東軟信息學院的特色項目，課程由學校和企業共同設置，學生經過選拔、通過考試才能進入企業定制班，然后由企業派工程師帶領學生進行項目實踐，保證學生能夠掌握IT企業中需要的技術知識。

大連東軟信息學院院長溫濤舉例說，東軟不僅要為客戶提供IT解決方案，更重要的是為客戶提供能駕馭這些方案的IT人才。國內某大型企業在實施ERP項目期間，東軟信息學院派去實習的學生，最后在項目完成時，因為企業方面非常滿意其表現，而被留用下來。自2000年創辦至今的11年中，東軟信息學院的畢業生大約10％進入了東軟集團，更多是為HP、英特爾、IBM、東芝、阿爾派等國內外客戶、合作伙伴持續不斷地輸送了人才。

現在，東軟希望與合作伙伴的關系能夠更進一步。“過去我們和客戶的關系是，我們幫他們建造一個系統，這個系統之后能掙多少錢，跟東軟是沒有關系的。就好比我們是一個工程隊，幫人裝修了一個商店，至于賣什么東西跟東軟沒有關系。”東軟集團高級副總裁兼首席運營官陳錫民形象地說。

東軟高管層覺得，“這是個問題”，因為這樣的合作模式會讓東軟過得很累。

陳錫民他們設想的是，東軟如何能夠為自己的客戶（Business）設計出或者思考出一些業務機會，幫助客戶提供一些價值或者持續地創造價值。“讓他基于你的平臺去開展一些業務，也就是面對你客戶的客戶，可能就是普通消費者（Consumer），針對C共同去策劃、開發一些應用，到最后大家來Share（分享收益）。”東軟高管層所做的這些思考的結果，正是東軟眼下浮出水面的B2B2C的新商業模式。

直面終端消費者 “小軟件”經濟探險

B2B2C新商業模式的構想，確實讓東軟人眼前一亮，豁然開朗。

包括劉積仁在內的東軟高管層已經意識到，軟件之于人們工作和生活的意義正在被改寫，人們對軟件消費的規模也將是空前的。“比如一臺高級智能汽車里面的軟件，大概是15年前一個銀行的全部系統；現在幾乎人手一部的智能手機，這其中的軟件大概是過去一個企業管理軟件的規模。”一個軟件和服務的新市場正在東軟們的眼前絢爛展開。

在新模式里，東軟與客戶“B”的合作，從過去為“B”提供IT支撐系統，到現在可能與“B”長期結成一個聯盟實體，共同為“B”及其最終客戶（Consumer）服務。

東軟集團高級副總裁盧朝霞以已經開展的健康管理服務項目“熙康計劃”舉例，過去，電信運營商是東軟的客戶，東軟為其提供各種信息系統建設，為它做IT支撐系統；但在熙康計劃中，東軟和電信運營商構成一種合作伙伴關系。“我們給最終客戶（Consumer）提供一種健康服務、健康方案，這些服務將通過電信運營商的平臺來實現，這等于幫電信運營商增加了他的客戶黏度，幫他們增值、賺錢。”基于這種新合作模式，東軟與其客戶（Business）的關系更為緊密。

理想很美妙，但現實同樣遇到骨感的挑戰。

“原來我們考慮的是，滿足客戶（Business）的需求就OK了。但是如果要做B2B2C的業務，東軟策劃的業務是不是消費者（Consumer）需要的，它的存在是不是合理，你的系統真的能夠從心理上抓住他（Consumer)么？”在陳錫民看來，新商業模式的轉型對東軟而言，將可能是整個經營觀念上的挑戰，包括對現有業務架構的整合，包括對東軟現有人才體系的調整，比如某種程度上需要引入或者培養更多適合做這種面向最終消費者業務的策劃人員。

東軟已經在做這樣的準備。劉積仁透露，東軟的員工隊伍在未來應該有20%～30%的人是來自于非技術領域，“比如在醫療解決方案領域，東軟會吸納更多的醫生成為我們的員工，在金融方面，希望更多金融背景的人成為我們的員工。”這些“新鮮血液”對東軟的價值，在于“他們對客戶（Consumer）的體驗和對我們未來解決方案提供商能力的理解”。劉積仁將他們視為支持東軟持續發展的重要基礎。

長期在企業客戶中耕耘的東軟，當其面向終端消費者時，如何有足夠的終端品牌號召力？這同樣是個尖銳的問題。

“為什么我們是B2B2C，而不只簡單地叫B2C呢？是因為我們想和醫院的伙伴B2B之后再2C。”東軟集團高級副總裁兼首席營銷官李軍仍以“熙康計劃”為例解釋道，東軟希望在把既有的2B的資源最大化的基礎上，來開展2C業務。李軍介紹，目前國內很多三甲醫療機構都是東軟醫院信息系統的客戶，彼此已有多年合作，而且也希望有更多的合作，熙康計劃正是提供了這種可能性。

而為東軟及其客戶、合作伙伴提供長期人才資源支持的東軟信息學院，在新的商業模式中，也將扮演新角色。溫濤院長透露，此前作為學院學生實際操作項目、“練兵”之用的學生創業中心（SOVO），或將演變為類似“創新工場”這樣的應用軟件創新平臺。

類似于蘋果“App Store”、中移動MM商城等應用商店中的各種軟件，這些一度被沉淀在社會某個角落的小軟件產品，在移動互聯網時代，價值被重新定義，而這些軟件的開發遠不同于大型技術設備，很可能就是數人或者十數人的小團隊作戰。溫濤說，東軟學院的SOVO平臺，今后或將成為敢于嘗新、勇于創新的年輕人，開發這些小軟件、創業和孵化自己企業的“實戰”場。眼下這個時代，一個很小的軟件就可能深入到娛樂、教育、生活等等方面，它已經變成一種虛擬的產品，而且價值無限。難怪劉積仁感慨，這個時代很奇妙。