探索SMG制播分離的發展之路

摘要：新媒體的發展，給媒介帶來了極大的變化。這里，從制播分離對比SMG和BBC的媒介融合，探討新媒體形勢下，媒介融合是媒體發展的必要選擇。

關鍵詞：新媒體；制播分離；媒介融合

中圖分類號：G206文獻標識碼：A文章編號：1672-8122（2011）08-0041-03

談起SMG，業界人士勢必會想到“制播分離”。“制播分離”可謂是SMG歷史上具有創新意義的一筆。

制播分離的概念來自于英文“commission”，最早起源于英國，原意是指電視播出機構將部分節目委托給獨立制片人或獨立制片公司來制作。傳媒作為一個獨立的經濟體，我們首先可以從一般的經濟體的生產決策理論來理解“制播分離”，如下圖所示：

如圖a線所示，L代表勞動力，K代表資本，L和K共同構成了傳媒經濟的可變成本VC，Q代表產量。在傳媒經濟中，隨著L和K的增加，必然會出現產量的增長趨勢，如圖OA段。實行“制播分離”后，電視節目制作公司從電視公司中分離出來，成為一個獨立的經濟體，由此，電視公司的經濟規模擴大了。隨著經濟規模的擴大，L和K的投入繼續增多，其產量仍然呈上升趨勢。但其增長的幅度AB段要明顯大于OA段，這里表現出來了更明顯的規模報酬遞增。

在規模報酬遞增的情形中，隨著電視公司生產規模的擴大，產出的增長快于成本的增加，企業長期平均成本呈現下降的趨勢，這樣將帶來規模經濟。同時，電視公司在擴大生產規模時，由于內部自身的因素使其收益的增加快于投入的增加，造成內在經濟。這樣，所在行業——傳媒業的規模擴大給別的企業帶來的收益的增加或成本的節約，也造成了外在經濟。當然，這里最值得一提的是，范圍經濟。

范圍經濟（economic of scope）是指在相同的投入下，由一個單一的企業生產多個產品比多個不同的企業分別生產這些多個產品中每一個單一產品的產出水平要高。范圍經濟是引起企業長期平均成本下降的又一個重要因素。范圍經濟產生于多產品生產、而不是單一產品生產的情況。邊際轉換率遞增也就是機會成本遞增，它表示若減少一種商品（比如ｙ商品）的生產，而增加另一種商品（比如ｘ商品）的生產，每增加一單位ｘ商品的生產所放棄的ｙ商品的數量越來越多。這是一般經濟體的共性，實際上，我們這里提到的企業是一種特殊的經濟體——傳媒。這種經濟學概念上的范圍經濟在媒介的范疇內，即是媒介融合。即媒介融合存在于兩個媒介的聯合產出超過兩個各自制作一種節目的媒介所能達到的產量之和（兩個媒介分配到的投入物相等），這里的聯合產出不僅是在數量上，更表現在質量和品質上。想象一下，如果我們現在看到的某一個節目，是由甲傳媒公司策劃制作，然后再由乙傳媒公司發行，為這種發行經銷商涉及到電視臺、廣播和網絡等，而這檔節目將借助電視的畫面、廣播的聲音、網絡的廣泛，傳播到受眾那里，這樣的傳播效果會遠遠大于一個自導自演自發的公司。如下圖所示：

綜上，我們可以得出這樣的結論，理想狀態下的制播分離，給媒介公司帶來了經濟規模的擴大，經濟規模的擴大，帶來規模報酬遞增，帶來了范圍經濟，也就是媒介融合。也就說媒介融合，能給媒介帶來經濟上的利潤。英國BBC就是一個很好的例子。

英國，世界上首先實行制播分離制的國家。在媒介融合的實現途徑方面，英國毫無疑問一直走在歐洲的前沿。2007年12月25日，英國廣播公司BBCiplayer播放器正式上線，至此，BBC首次從技術層面實現其廣播、電視、網絡、網站、移動終端等傳輸渠道的大融合。同時，BBC還根據Web2.0時代受眾的需求的變化，進行了整個公司的機構重組和新聞生產機制的改革。在這場改革中，BBC網站起到了重要的協調作用。

在現在科學技術高度發展的社會，網絡技術為媒介融合提供重要的技術支持。如今社會，網民數量不斷增加，言論表達傾向于相對自由而且可以匿名的網絡。傳媒公司，作為輿論宣傳的一個重要媒介，不可避免要著重建設自己的網站業務。BBC，適應時代需要，為了媒介融合的目標，BBC網站做出了一系列的努力。

從以上經濟學角度分析，早期的制播分離的成功和比較完美地實現，給英國BBC公司的媒介融合奠定了很好的基礎。再看我國的傳媒現狀，由于我國傳媒體制的特殊性，我國學界在從西方導入這一概念時并沒有給出一個統一而權威的定義。大多數研究者認為：制播分離是指在電視節目的生產流通與播出過程中，生產制作與節目播出分別由不同單位來負責的管理制度。由這個概念可以看出，中國在學習西方的過程中，還沒有成型的理論思維，關于制播分離也是停留在形式上的制播分離。制播分離究竟是什么？制播分離究竟能給媒體帶來多大的經濟利潤？或許中國的制播分離的政策變遷是不能予以解釋的。

我國的制播分離政策變遷軌跡經過了以下五個階段：

第一個階段是從1983年到1995年。我國廣播電視體制正式建立于1983年，中央以文件明確規定“四級辦廣播、四級辦電視、四級混合覆蓋”的事業建設體制。1995年出臺的《影視制作經營機構管理暫行規定》中明確規定“個人、私營企業原則上不設立影視制作經營機構”，為制播分離提供了觀念先導。

第二個階段從1996年到1999年。國家對廣播電視節目推行許可證制度，同時實行“網臺分離”，并在全國廣電系統內部管理座談會上明確提出推進節目制作和播出分離問題，使制播分離政策思路開始被業界和學界關注。

第三個階段2000年，廣電部門一次高層會議上對制播分離明確表態：“制作權、覆蓋權和播出權三權合一的宣傳權不能分離”，使制播分離實踐陷入低谷。

第四個階段從2001年到2004年，這一階段關于促進廣播影視產業的意見、關于發展影視動畫產業意見、廣電節目制作經營管理規定等各項文件中，提出鼓勵社會資本進入除新聞性節目以外的節目制作領域。國家對制播分離體制出現松動。

第五個階段從2005年至今，國家廣電工作會議中主管官員明確提出并撰文指出要做好制播分離改革試點，努力降低制作成本，提高節目質量。這是部門主管官員首次明確提出“制播分離”一詞，讓制播分離改革變得明確，上海文廣、湖南廣電改革率先進入實質性階段。

而在我國，業界對制播分離的自主性探索：“制播分離”在我國正式提出要追溯到1999年底中央臺的關于廣播電視改革的“82號文件”，其核心內容是：1.網臺分營；2.電視與廣播、有線與無線合并；3.停止四級辦臺。其中“網臺分營”就是指電視臺與電視網（節目供應商）分開經營，也就是“制播分離”。經過了10年，“制播分離”在中國廣電事業中并沒有得到很好地發揮。

綜合我國“制播分離”的探索發展之路，走走停停地摸索式前進，難免失去了“制播分離”的最佳時機。“制播分離”和“媒介融合”兩者之間的關系也難以見證其經濟學規律。

10年后，也就是2009年10月，上海文廣新聞傳媒集團宣布除新聞頻道外全面實行制播分離，率先邁出了中國廣電改革最重要的一步。另一個改革的試點媒體湖南廣電2010年伊始進行的高層調整、集團改制一系列舉措，也使制播分離改革進入實質階段。在上海文廣新聞傳媒集團分拆而成的上海廣播電視臺、上海東方傳媒（集團）有限公司正式揭牌之時，上海在全國廣電系統中率先實施制播分離。

在國內，SMG具有制播分離基礎，同時，其制播分離的過程也是在嘗試著進行媒介融合過程。

1.SMG是國內傳媒集團中戰略布局最為合理的，最具有制播分離的條件。SMG提出了“實現從為播出而制作逐步轉變為市場而制作，實現從一個地方性廣播電視播出機構轉變為一個面向全國、乃至海外的內容提供商、發行商和服務運營商”的戰略目標，并通過積極有效的戰略布局搶占各個戰略制高點。

SMG的現狀：SMG有15套模擬電視頻道、1套高清同播電視頻道和11套模擬廣播頻率的傳統廣電媒體；還有《第一財經日報》（與廣州日報、北京青年報合辦）、《第一財經周刊》、《哈哈畫報》、《哈哈畫報故事城堡》、《競報》（與北京日報、北京青年報合辦）、《每周廣播電視》報、《上海電視》、《星尚》雜志等傳統報紙媒體；數字付費電視（Si TV）、寬頻網絡電視（SMGBB）、IP電視、手機電視、激動網等新媒體；媒體延伸業務方面，有東方購物、時空之旅、上騰娛樂、東方之星、今夜娛樂等；此外，旗下還有東方籃球等體育俱樂部。

在中國這是一種全新的發展模式，即媒介融合先于制播分離實現，或者是與制播分離同時實現。這樣制播分離能給媒介融合帶來的基礎，給媒介公司帶來的經濟利益很難在短期內得到實現。

2.SMG自身取得了快速的發展，適于實行制播分離。自2001年以來，SMG在銷售收入、廣告收入、延伸業務收入等方面都取得了很大的進步，尤其是延伸業務方面，廣告收入不再是單一的盈利模式，為其未來的可持續發展打下了良好的基礎。

由以上表格可以看出，在2001～2008年7年時間內，銷售收入增加了2倍多，一直保持著兩位數的增長速度；廣告收入增加了1倍多，除了2008年，增長速度一直保持在10%；延伸業務增加了14倍多；延伸業務占銷售收入的比例由6.57%到33.33%，而國際上成功廣電集團的比例是50%，可以說SMG越來越近了。

3.版權售賣為制播分離提供了有利條件。

2004年，SMG成立上海五岸傳播公司，從事影視節目發行和代理業務，5年后，其已經成為一個擁有近300家電視臺的龐大、成熟的國內發行網絡，國際銷售業務觸及25個國家和地區的國內外知名的影視節目發行和代理企業。在成立五岸傳播公司之前，SMG全集團一年所有廣播電視加起來銷售額在500萬元人民幣左右，2008年的海內外版權銷售收入達到了3.7億元，在短短的5年時間內，增長了73倍。

制播分離使SMG原有的媒介融合得到重新的優化組合。從財務管理的角度去看，媒介融合其實是一種媒介的投資組合。各個媒介的期望收益（Expected Return，即E（R））在他們所占的權重下與媒介組合（portfolio）的E（R）是相等的。但是，單個媒介的風險（σsup2;）在權重比例下的加總并不等于媒介組合的風險，這也就證明了媒介組合的必要性。所有媒介在一定的投資組合下，規避一定的市場運作風險，同時獲得高收益。在制播分離前，SMG已經具有一定的媒介組合。只是原有的媒介組合在期望收益比現有的媒介組合要低。由于市場經濟的運作規律，新的媒介組合的風險也要高于原有的媒介組合。

英國，世界上首先實行制播分離制的國家；上海文廣集團是中國首先實行制播分離的傳媒集團。SMG，位于中國經濟中心——上海，具有很好的經濟基礎。在制播分離上也取得了一定的成就。然而，在國際上的知名度卻遠遠比不上BBC。媒介融合，作為現在傳媒業一個重要的發展方式，對于衡量一個傳媒集團（公司）的發展實力和發展前景，也具有不可替代的作用。

對比BBC的媒介融合，SMG不免遜色些。究其原因，可以發現：1.社會意識形態上，存在差異性。2.對于新聞媒體的管理和監督，政府的力度和方式不同。3.媒體自身的基礎條件不同。BBC比SMG的歷史悠久，在改革和發展的道路上探索的時間長，自然也會比SMG有更大的突破。4.社會輿論環境不可避免地影響傳媒的發展。5.SMG在發展模式上僵化，存在盲目模仿跟風的現象。6.媒介融合并不是把多種形式的媒介進行簡單地疊加。媒介數量上的多數并不代表媒介融合度的大小。7.忽視市場經濟規律。

在對比國外的眾多傳媒集團上，中國的傳媒集團（公司）并沒有哪個能與之相媲美的。即使采用相類似的方式，也難免受制于一些主客觀因素，而不能取得很大的成就和影響力。從中國對于制播分離的決策變遷可以看出，中國在傳媒集團（公司）的發展上是相當重視的，對于影響媒介，影響輿論的重大的改革，決策是慎之又慎的。然而，這樣的規規矩矩地改革，不免浪費很多時間，也使中國媒介改革上失去最好的時機，以至于不能及時應用新技術為媒介發展服務。

基于一些不可改變的因素，SMG也具有很大的發展潛力和發展空間。1.在遵守廣電總局的相關規定的情況下，對SMG下屬的眾多媒介進行必要的改革，不能因循守舊，一成不變，以適應時代的需要，尤其是結合新技術。2.學習國內外優秀的傳媒集團，如FOX，結合自己的實際，切忌盲目和隨意3.利用網站資源，走數字化道路。4.市場化體制中，優勝劣汰的趨勢下，學會利用市場發展傳媒業，用經濟學的規律指導發展。5.利用位于上海的先天優勢，基于上海，看中國；基于中國看世界。具有一種獨特的國際視野。6.對于受眾市場進行明確的細分，區分自己與湖南衛視和CCTV的不同，確定自己特定的受眾市場的同時，穩定現有受眾數量，同時拓展受眾市場。7.對于自己作為一個經濟體的目標，SMG總體目標：充分發揮上海城市獨有的綜合優勢，借鑒國際先進的傳媒經驗，同步啟動各方媒體合作，打造嶄新的跨區域電視媒體。明確目標的同時，對于目標進行必要的短期和長期規劃。8.SMG定位：一個媒體與娛樂集團，一個致力于內容產品開發、生產、播出、發行，以及多種娛樂產業運營的產業機構。根據自己現有的定位，找到自己在中國傳媒市場上定位。9.對于自己的產品，傳媒產品本身具有與一般的產品不同的特殊性。因此必須從產品的價值鏈條上，在SMG下屬的各媒介體下進行產品的生產線調整，確保連續性和有價值性。10.作為一個傳媒集團，也要給自己做好相關的營銷工作，包括廣告、銷售促進、公共關系、人員促銷、直接銷售等。

打造一個上海的“城市名片”，建設一個現代的、國際的、青春的、海派的傳媒集團，在改革和發展的道路上還有很長的路要走。新媒體發展的形勢下，走媒介融合之路是媒體發展的必要選擇。

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