小蝦米如何撬動大項目

沒有一呼百應的高職位，如果領導交給你一個大項目，你有本事帶領大家跟你一起干嗎?職場里到處需要項目管理的智慧和技巧，來看看一個職場小蝦米如何在500強公司推動大項目并且大獲成功的。

主人公介紹：栗子，真名李治，北京人，清華大學本科學士，美國佐治亞理工大學碩士。憑借獨特的簡歷叩開了百事公司大門，被派駐泰國任亞太區食品研發經理。用出色的工作能力贏得老板的信任，接手并順利完成一個貌似新人“不可能完成”的大項目。成為百事少有的第一個年度業績測評滿分員工。她把真實的故事經歷講給大家聽，沒有厚黑政治。沒有勾心斗角。有的只是一個職場小蝦米勤奮而用心的感悟。

項目介紹：百事公司的樂事薯片，繼美國和歐洲之后，要在亞洲更換成更健康的油。這個“健康油”項目是百事亞太研發中心當年最重要的項目，主要目的是考察兩種新油替代舊油的可能性：一種要從澳大利亞進口，另外一種是泰國特有的。整個項目分兩個大的步驟：第一步，市場可行性調研，根據市場對這兩種油的接受程度，確定產品的上市計劃；第二步，進行上線的產品測試。總預算約為20萬美元。整個項目由亞太區研發部負責，亞太區食品研發總監馬克為項目經理，由亞太區食品研發經理栗子任總協調，泰國區食品研發高級經理瓦麗代表泰國研發部、中國區食品研發副總監黃志和中國區食品研發高級經理小邱代表中國研發部全程參與。

制訂時間表是項目啟動的第一步

做事情要有個規劃，項目的時間表學名叫做甘特圖(Gantt Chart)，而做一個甘特圖的第一步，是寫出WBS(Work BreakdownStructure，工作分解)，把大塊的工作化整為零，庖丁解牛。

WBS好像一個逐步放大倍數的顯微鏡，直至放大到組成物質的細胞，也就是組成項目的基本活動才算罷休。同時。要保證這些細胞似的工作拼起來就可以完成最終的項目目標，而不能留個窟窿等著女媧來補。我們小時候看過動畫片《沒頭腦和不高興》，里面那個沒頭腦建了座很高的高樓做少年宮，可是他忘了設計電梯，這明顯就是wBS里面漏掉了必要的組件。

WBS的分解方法有很多，可以按時間分、按地點分、按部門分。但分來分去。分到底層的活動層面應該是一樣的，也就是條條大路通羅馬。

項目被分解完，就要對每個活動估計時間，然后進行優化和組合，在時間表中清晰地體現出來各項工作之間的先后關系，最后排列成項目的時間表，展現出整個項目的時間安排。這樣一張圖就叫做甘特圖。甘特圖可以通過Microsoft Project等項目管理軟件輕松地制作出來。

千萬別這樣

粟子三下五除二，用一整天的工夫就把甘特圖做好了，得意地拿給馬克。馬克卻直截了當地告訴她：“不合格!”“栗子，你的WBS里有大問題。你寫的項目都是行動，而不是可交付成果(deliverables)。”可交付成果強調的是結果。而行動強調的是動詞。比如，栗子寫的“討論測試方案”，就是個動作，而可交付成果應該寫成“確定測試方案”，項目的成功一定要看到結果才算完成。而且在時間估算上也有個問題，在做甘特圖的時候，一定要特別考慮一些節點。比如，工廠測試，一定要留出與工廠協調的時間：牽扯到原料進出口的時候，要考慮到通關時間；開會決定一件事看上去好像只要一天，但安排這個會往往需要一周。

你不妨試試

要留出一些機動時間，加到單項活動時間當中去。較為合理的時間估算方法很多，最常用的有兩種：

1 三點估算法：(最悲觀時間+4x最可能時間+最樂觀時間)/6

2 最樂觀時間×1.5

不管采用哪種方法，算式中的時間還要靠專家或者過去的經驗值來估算。這些估算最好是自下而上地從最低層的活動時間開始疊加，否則就容易造成很大誤差。比如，你問別人做一頓家常便飯用多長時間，有人說10分鐘，有人說1小時，差異很大。但如果分成煮米飯、做個西紅柿炒雞蛋、拍根黃瓜、拌個拉皮兒，就能夠更確切地計算出總的時間了。所以，WBS是準確估算時間的基礎，在沒寫WBS之前，所有的估算都是浮云。

項目啟動會上先約法三章

項目誓師大會往往是一個項目中最最重要的會議，它不但決定了項目的大輪廓，更主要的是形成了團隊的氣氛。在這個會上，不忙于安排細致的任務或立軍令狀，最重要的是讓大家彼此了解如何合作。也就是建立交流的平臺和渠道。

所謂的平臺，是道德層面的。就是建立相互信任和合作的態度，這是合作的基礎。所以，項目選人的時候。首先得是在一個平臺上的人。即使同在一個公司工作，大家的價值觀的底線是千差萬別的，在工作中，很多情況是清官難斷的。

再說說溝通渠道。溝通渠道是技術層面的。良好的溝通渠道可以減少內耗，讓項目進行得更順利。但如果溝通渠道不暢通，就會造成很多誤解，甚至影響到交流的平臺。可能的溝通渠道的數量可以用一個簡單的公式計算：N(N-1)／2。

如果兩個人溝通，N=2。渠道數量是1，而如果像這個項目團隊5個人，溝通渠道的數量就變成了100可想而知，溝通的復雜程度就大大增加了。如果不理出一個頭緒，很難保證不出亂子。比如，有件非常重要的事馬克說過了，但只對黃志說了，栗子還蒙在鼓里，這就會造成栗子做錯事。所以在項目里，簡化和梳理交流渠道的數量也是非常重要的。用RACI矩陣明確團隊職責

WBS制作完畢之后。就要規劃一個RACI表。很多人都知道WBS的下一步是甘特圖。卻忽略了RACI矩陣。其實，RACI矩陣是從范圍管理到人事管理的過渡，不光是重要，而是相當重要。RACI是四個字母的簡稱：

R-responsible(負責)

A-accountable(問責)

C-consultant(咨詢)

I-informed(通知)

RACI矩陣其實做起來并不難。第一列就是WBS。然后把項目團隊的人根據職責填到

你不妨試試

在誓師大會上，馬克宣布了項目組的約法三章：

1 整個項目對內由栗子綜合完各方情況后向馬克匯報，對外，由馬克向大老板匯報，保證項目團隊是一個聲音說話。

2 項目各國家的信息由當地的負責人負責，并最終把所有信息歸攏到栗子這里，由栗子跟蹤項目進度，并負責保證團隊核心人員信息一致，英語里叫Keep everybody on the same page。

3 項目組定期召開電話會議，由栗子統籌安排。相應的RACI中。比如我們這里簡單舉一個例子(見左下圖)。

在這個矩陣中，“負責”的工作量是最大的。如果發現某個人在這項里承擔了太多的工作，項目經理就應該根據資源適用情況進行相應的調整，盡可能地達到平衡。

當一個項目的RACI矩陣做出來的時候。它最大的意義是：

明確職責。各司其職，讓項目真正一個齒輪接一個齒輪地轉起來。而不會出現“有人沒事干，有事沒人干”的局面。更不會所有人都像沒頭蒼蠅，忙忙碌碌地飛來飛去卻不知道在干什么。

平衡工作量。大家都不是內褲外穿的超人，何況大家手頭又都不止一個項目，通過這個矩陣很容易看出有哪位同志的革命工作過重，我們可以替他分擔一些。所以RACI矩陣是一個讓N個和尚抬水吃的矩陣。

對整個健康油項目來講，馬克是問責(AccountabLe)。瓦麗、黃志和小邱是負責(Responsible)。美國總部的專家是咨詢(Consultant)，而栗子是被通知(Informed)。雖然這是個被動語態，但這不意味著栗子只是在那里守株待兔等信息。信息不是等來的。是主動“收集”來的，但信息不是用來“被收集”的，是用來幫助決策的。所以在RACI中，每個角色都是非常重要的。

再具體到每一項工作，很多時候這四個角色是相互轉化、相互支持的。比如，做時間表甘特圖這項任務里，栗子是負責人(R)，項目組其他成員是栗子咨詢(C)的對象，而大老板們是最后要匯報(I)的，但一旦甘特圖完威，它真正的主人就變成了項目組的幾位薯片專家。

RACI矩陣的另一個用途就是用來給員工授權，英文更貼切，叫Empower People，翻譯成希瑞的名言就是：賜予我力量吧!

制定預算講究抓大放小

從前做項目只知道花錢，總覺得老板手里有用不完的銀子。這回看上去有20萬美元的預算，但據老板說，可能還不夠呢，于是讓栗子給做個預算出來。不當家不知柴米貴。大大小小的費用，從世界各地聚攏來：澳大利亞和泰國的油錢、中國的關稅、在線測試的人工和原料的費用。光是幣種就有4種。還要全部折算成美元。大家寄過來的格式也是五花八門。很多費用都是估算。這一估算，有人悲觀，有人樂觀。還有人拍腦門瞎寫。栗子只能一項一項地去核實。

栗子打了幾圈電話逐個核實了所有費用的信息以后，把預算交給了老板，一共是23萬美元。馬克對她的要求是誤差10％。在項目預算中。開始估算的范圍可以是比較粗略的，英文叫rough order of magnitude(ROM)，這時的要求是-50％到+100％。而到了項目即將實施的階段。這個范圍就被縮小到-10％到+15％。馬克的要求顯然是符合實施前預算要求的。他看了一眼，說：“超了一些，我申請的預算是18萬～20萬美元。”他所說的預算是ROM的。栗子向他解釋了她的標注系統，于是大家重新查看了一遍被黃色標出來的花銷。也就是花費比較高的估算項。

栗子聽說很多領導砍預算是按百分數砍的，反正你報上來，我就先砍上一刀。所以大家都養成了虛報的習慣，準備好讓老板砍。這樣老板下手再狠，也傷不到頭皮。但實際上這是一種無謂的內耗。與其這樣，不如像馬克這樣，要求把預算算得精準一些，然后再在這個基礎上檢查是不是可以削減。把細節安排到傻瓜也能做好的份上

終于到了試驗啟動大會，由栗子主持。她打開了事先準備好的PPT《Live free or diehard》(《輕松地活，或努力地死》)。這個題目有些悲壯。可不是嘛，項目組這半年來的辛苦工作都只為明天開始的這個測試，是死是活都得面對了。

PPT的會議日程里可以看到，這個會一共分三個部分，第一部分是安全教育，第二部分是試驗安排，第三部分是應急預案。這里面每一部分都關乎著項目的成敗。

在安全教育里，栗子最最擔心的是高強度的工作給大家帶來的心理和身體的壓力。項目組個個都是勞模，必須提醒大家關愛自己。

第二部分是試驗的整體安排。之前栗子做好了試驗手冊，加了塑料皮裝訂好。一共兩份。其中一個是備份。試驗手冊里把十天的試驗先整體按班次寫了具體要做的事情。然后每個班次一頁，以半小時為單位寫好這半小時里需要做的動作、記錄的項目和測試的要求。這些都是栗子和項目成員反復溝通核對后確定的。這樣詳細地按時間寫出具體的安排比起“1 每隔兩小時測水分和切片厚度；2 每班測一次鹽分……”的寫法更方便記錄和使用。減少了遺漏和出錯的概率。

這個試驗手冊基本做到了傻瓜手冊的地步，由每一班的負責人保管，最后實驗結束后交到栗子這里保存。五個人一共分成三個班次，每個班要保證一個薯片專家、一個懂中文的、一個決策人。最后，栗子和瓦麗一班，馬克和小邱一班，黃志自己盯一班。每個班要求提前半小時到，進行交接班。

雖然職場新人栗子歷經重重磨難，最后的結局皆大歡喜，她最后以一個很給力的PPT作為給老板的匯報。PPT的標題叫《Burnthe Midnight Oil》(《燒干午夜的燈油》)，類似于中文里“頭懸梁，錐刺股”的意思。既然辛苦地做了那么多工作，為什么不能好好展現一下，吸引那些大老板們的注意呢?

你不妨試試

對預算的每一項，栗子都要寫明單價、數量、總價格，還有信息提供人。如果是確定的數目，她標成白色塊：如果是估計的，誤差在10％以內。標成灰色塊；如果誤差大于10％，或者是有待核實的數據，她標成淺紅色塊：同時總花費超過1萬美元的就用紅色塊強調。