要自由還是專制?這是個(gè)問題

扁平化體制給員工充分的發(fā)展空間，但對(duì)個(gè)人的要求高；官僚主義體制壓制自由，但總有人來(lái)收拾場(chǎng)子，于是企業(yè)組織經(jīng)常在自由與專制之間首鼠兩端。但歸根到底，改變組織是為了提高效率，提高效率需要改變的不是組織，而是氛圍。

員工在組織中究竟需要領(lǐng)導(dǎo)給予的空間更大一些。還是更強(qiáng)權(quán)、有力一些?這一直是個(gè)矛盾復(fù)雜的問題。因?yàn)椤肮倭呕北旧砑冉o員工帶來(lái)痛苦，在日常工作中又常常成為一種需要。

科銳國(guó)際人力資源公司業(yè)務(wù)總監(jiān)劉峰舉了一個(gè)有趣的例子：“我認(rèn)識(shí)一位日企的HRD，他和老板建議：我們把辦公空間都打通怎么樣?讓大家有更多機(jī)會(huì)在一起交流。老板想了半天，說(shuō)：‘嗯!你的建議非常好，但我們把員工隔離開，有層級(jí)之分，本身也是對(duì)他們的一種尊重。擁有獨(dú)立的辦公空間也能讓員工看到努力的希望。’芯片巨頭高通公司則將層級(jí)觀念做得更加徹底：每位員工都可享用一個(gè)獨(dú)立的辦公室。”

大企業(yè)的官僚主義很難避免

思科最近正在考慮放棄他們獨(dú)特的理事會(huì)和委員會(huì)結(jié)構(gòu)。

從2009年開始。思科考慮對(duì)自己的組織模式做出改革，由位于組織最高層的16位管理人員組成“運(yùn)營(yíng)委員會(huì)”(Operating Committee)；再由14位高級(jí)管理人員組成的12個(gè)“理事會(huì)”(Council)向該委員會(huì)報(bào)告；再向下，由14位次高級(jí)管理人員組成的近50個(gè)“管委會(huì)”(Board)向“理事會(huì)”報(bào)告(其中四個(gè)管委會(huì)直接向“運(yùn)營(yíng)委員會(huì)”報(bào)告)。當(dāng)然，所有這些委員會(huì)都會(huì)占用時(shí)間——據(jù)估計(jì)，一些高級(jí)管理人員需要花30％的時(shí)間處理委員會(huì)提出的問題。

這種在原有的組織結(jié)構(gòu)上疊加的模式，讓一些管理人員在多達(dá)14個(gè)理事會(huì)和委員會(huì)中任職。造成了機(jī)構(gòu)臃腫和嚴(yán)重的官僚主義。哈佛商學(xué)院的羅莎貝思·莫斯·坎特教授曾說(shuō)：“命令與控制型結(jié)構(gòu)正在逐漸解體，公司需要授予員工更多的權(quán)力，將他們視為團(tuán)隊(duì)的一分子，讓他們參與溝通與決策。層級(jí)結(jié)構(gòu)正趨向扁平化，組織的垂直維度不再重要，水平維度才是眾望所歸。”

在大型企業(yè)中，官僚主義幾乎是不可避免的。尤其以跨國(guó)企業(yè)為例，從全球到亞太區(qū)、再到中國(guó)，一個(gè)個(gè)層級(jí)下來(lái)，組織中的產(chǎn)品又很多，按照企業(yè)的不同產(chǎn)品劃分成不同的群體，組織內(nèi)部又會(huì)分解成不同的條塊和立意。每年像西門子、GE這樣的跨國(guó)企業(yè)都要聘請(qǐng)無(wú)數(shù)咨詢公司為他們做組織架構(gòu)的調(diào)整，但官僚主義卻依然很難去除。

劉峰曾看到過一家法國(guó)知名奢侈品品牌的招聘過程，面試有四五輪。每個(gè)經(jīng)理和老板都對(duì)下屬的招聘能力不信任。最終，每個(gè)人才的招聘都要由中國(guó)區(qū)的老板拍板，節(jié)奏非常緩慢。

“有些員工樂于在官僚主義的體制下生存，有清晰的發(fā)展路徑，而且一級(jí)一級(jí)追究上去一官僚主義的好處就是永遠(yuǎn)有人為你負(fù)責(zé)，你做得不好交給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)上面又有領(lǐng)導(dǎo)，最后總要有人來(lái)收拾場(chǎng)子。”

不是集權(quán)和自由的問題，是團(tuán)隊(duì)合作的問題

“從福特開設(shè)流水線開始，到公司層級(jí)的建立，到組織演變?yōu)槭聵I(yè)部制、區(qū)域制，到現(xiàn)在的矩陣式，還有人提出了一種網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，也就是更復(fù)雜的多頭關(guān)系。但企業(yè)的整體趨勢(shì)是越來(lái)越重視員工，給員工越來(lái)越多的授權(quán)，員工空間越來(lái)越大。Google、微軟能取得成功，和他們給員工的自由度與空間之大是分不開的。以前企業(yè)總說(shuō)：客戶第一。產(chǎn)品第二，員工第三；現(xiàn)在很多企業(yè)會(huì)把員工放在第一位，對(duì)集權(quán)管理和命令管控提出了批判的態(tài)度。

“到南方的企業(yè)去看，很多老板都在讀稻盛和夫的書，為什么?他對(duì)‘人’的關(guān)注從而激發(fā)出的巨大凝聚力其實(shí)符合中國(guó)人的理念：士為知己者死。臺(tái)灣對(duì)互聯(lián)網(wǎng)接觸很早，卻少有偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司，只能做些低附加值的生產(chǎn)，沒有原創(chuàng)的東西，也是因?yàn)樗麄兊墓芸貙?shí)在太細(xì)、太死了。”劉峰說(shuō)。

在劉峰看來(lái)，思科是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域修“高速路”，做基礎(chǔ)設(shè)施的建立者，他們?cè)趩T工回報(bào)方面，也幾乎是電信設(shè)備企業(yè)中做得最出色的。

“但是。現(xiàn)在所有企業(yè)的組織正走在一個(gè)十字路口上，傳統(tǒng)的模式、管理理念面臨各種信息和資本市場(chǎng)的無(wú)限選擇。在管理上。就反映出一種無(wú)奈。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力、讓效率更高，就要增加集權(quán)；集權(quán)過度，造成無(wú)人負(fù)責(zé)。壓力向上凝聚，就又要做組織的調(diào)整，用扁平和虛擬來(lái)激活。如此不斷往復(fù)的過程，從扁平化的結(jié)構(gòu)中又會(huì)產(chǎn)生很多無(wú)人監(jiān)管的漏洞，那么就再壓一壓，砍一砍。”

究竟是集權(quán)對(duì)員工有利，還是扁平化的自由對(duì)員工有利?劉峰認(rèn)為這歸根到底不是選擇哪種文化有利的問題。而是團(tuán)隊(duì)之間合作的問題：

“最終影響整個(gè)公司效率的是團(tuán)隊(duì)的溝通效率，而這種分工和合作取決于很多方面，有組織架構(gòu)、績(jī)效考核，有對(duì)員工的關(guān)注。比如培訓(xùn)、招聘等等。無(wú)論是集權(quán)一點(diǎn)，還是自由一點(diǎn)，如果公司和領(lǐng)導(dǎo)能在這些環(huán)節(jié)上做得均衡一點(diǎn)，合作就會(huì)順暢，效率就會(huì)提高。”

比如愛立信就是一個(gè)非常協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)合作的例子。“他們的文化沒有那么激進(jìn)，壓力也不算大，但每個(gè)人都能發(fā)揮出很高的效率，在無(wú)線通信領(lǐng)域保持很高的地位。他們能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，比如搭建一個(gè)通信點(diǎn)，第一個(gè)人到現(xiàn)場(chǎng)看機(jī)房面積夠不夠大，設(shè)備如何擺放，怎樣作圖；接下來(lái)一個(gè)人監(jiān)督發(fā)貨是否及時(shí)；下一個(gè)人來(lái)安裝設(shè)備。將機(jī)箱豎起來(lái)。接上天線。每一個(gè)人要做的事情都特別清楚，一切井井有條。這和很多公司是員工從頭做到尾很不一樣，效果也不同。”

要如何實(shí)現(xiàn)這樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)?劉峰覺得公司實(shí)力和業(yè)務(wù)的限制是一部分原因：公司是否有足夠多的項(xiàng)目支持這樣的任務(wù)分解?你是一個(gè)擰螺絲的，是否有足夠多的螺絲叫你去擰?其他更多的原因是對(duì)員工要求的均衡、公司氛圍的完善：“如果分配不公平，就會(huì)有人少做事情。人畢竟是群居的動(dòng)物，像木桶一樣，某條太長(zhǎng)的木板就想去別處做事。所以這更多是考核公司的績(jī)效、考核、培訓(xùn)、政策引導(dǎo)是不是配套完善。”