中國互聯網距離“創新策源地”有多遠?

“創新性模仿”帶來成功?

1966年，西奧多·萊維特在《哈佛商業評論》上發表了題為《創新性模仿》的文章，文中強調，產品模仿戰略和產品創新戰略一樣有利可圖。

所謂模仿創新，是指創新主體向率先創新者學習創新的思路、經驗和行為，購買或破譯核心技術，并根據市場趨勢深入研發。模仿創新的實質，是在原來技術基礎上的完善、深^，再創造。

有人認為，“模仿創新”適用于中國互聯網。證據是，很多本土互聯網企業都有其硅谷“師傅”，甚至可以說是硅谷企業的“影子”。

在境外上市公司中，新浪、搜狐、網易上市時都是Yahoo門戶模式的粉絲，攜程被認為是Expeclia的中國版，51JOB的定價參照Monster，百度模仿Google，當當上市時還在后悔沒做成“中國Amazon”，人人網模仿Facebook……2008年至今，以高朋(Groupon.com)為代表的團購網站創立了“一個城市一天團購一次”的模式，隨即引起了美團、拉手、滿座等5000多家本土網站的群起仿效。

遺撼的是，針對中國互聯網這個規模龐大的樣本，模仿創新理論無法解釋的方面遠遠多于可以解釋的方面。重要的是，不同的視角、分析模型，帶來不同的價值判斷，可謂失之毫厘，謬之千里。對比：創新的內源性理論

創新是當代管理理論的“顯學”。彼得·斯卡辛斯基和羅溫·吉布森通過對大量創新案例的分析，發現創新者具有以下共同特征：

首先是“挑戰傳統”。以極致的信條或目標，挑戰行業中深信不疑的傳統信條；

其次，創新者都善于利用突變。發現能夠改變規則的趨勢模型，通常是重大創新的導火索；

再次，創新者善于利用組織能力與資產。將企業作為一組能力和資產的組合，而不是作為特定市場產品／服務的提供者；

最后，善于發現未解決的問題、未表達的需求，能帶來重大的創新機遇。必須親身進入消費者的環境，將他們的潛在需求和渴望變成明確的創新目標。

按照這個理論，本土互聯網企業的發展壯大一定有其內生的充分理由，而并非是簡單模仿某種商業模式的結果。實際上，雖然處于共同的全球化社會變革之中，本土企業與跨國巨頭在對待挑戰傳統、可利用的組織能力，及市場需求的切身感受等方面，存在明顯的差異。恰恰是這些差異，造就了本土互聯網的階段性繁榮。 本土化“非模仿”：服務創新

本土眾多網站之所以取得成功，關鍵在于能養活自己，面對投資者的時候腰桿能直起來。而之所以能養活自己，是因為各自找到了與眾不同的“活法”。大多數網站的業務模式與傳統產業、渠道結合緊密，對“硅谷模式”照搬照抄的企業發展反而受到抑制。

如果一直堅持上市時模仿的雅虎模式，新浪、搜狐、網易這“老三大”門戶網早就關門了。是移動增值服務加網游挽救了中國互聯網，大家從此熬過“網絡冬天”，活得有滋有味。“老三大”的非廣告收入先后跨越了50％的門檻，具備了綜合性網站(網絡廣告+移動增值服務+網絡游戲)的典型特征。新浪更是抓住博客、微博的發展=機會，大搞“名人堂”。

相比之下，“模仿創新”論還有個硬傷。被模仿的硅谷巨頭自進入中國市場，基本上都已折戟沉沙：雅虎中國至今找不到北，eBay淪落在市場邊緣，MSN完敗給了騰訊QQ，Google讓“群眾來信”收拾得體無完膚……。

在缺乏管制干擾的消費市場，原汁原味的正宗版反而一個接一個敗給“山寨版”，這是講不通的。說明除了商業模式的借鑒之外，內源、原創的“非模仿”才是關鍵因素。

本土企業創新的核心價值，并非簡單套用美國標桿的商業模式，而是充分關注本土市場特色，提供最到位的服務創新。這才是讓eBay、雅虎乃至高朋輪番深陷“求生不得，求死不能”泥潭的原因。換言之，領先的組織資源造就了官僚化決策機制，對于本土市場需求的用戶體驗麻木不仁，忽視中國市場消費者的需求，照搬美國經驗，乃是跨國巨頭蒙羞的原因。eBay的著名笑話之一，是在收購易趣之后，面對淘寶這樣的競爭者，居然連網頁漢字顯示都要參照英文頁面的體例從而別扭不堪。無數的“微失敗”積少成多，硬是把一家領先的B2C網站做到了無語的境地。

另一方面，雖然內源性的服務創新帶來了巨大的現金收入，但從技術層面而言，本土企業服務創新的含金量尚不充足。這就像同為專利申請，發明專利、實用新型專利和外觀專利有本質的區別一樣。本土企業憑借一系列“實用新型專利”和“外觀專利”打贏了市場，而跨國巨頭們的“發明專利”依然健在，兩大陣營的博弈還將繼續。寡頭抑制創新活力

中國互聯網產業，是在相關部門“休生養息”、“輕徭薄賦”的不干預政策下成長起來的。嫁接了風險投資和海外市場之后，互聯網成為中國市場經濟的奇葩。人們曾經天真地認為，這是最具先進性、最有機會與世界同步的領域。如今本土互聯網的規模、營收已達到世界級，創新能力卻遠不能與規模、營收相匹配。尤其值得擔憂的是，第一代江湖大佬創業成功之后，行業內出現了百度、阿里巴巴、騰訊為代表的準壟斷力量。幾大寡頭到處伸手，成了新生代創業者的攔路虎。

我們看看寡頭是怎么“模仿創新”的。以“山寨大王”騰訊為例，出了名的“熱愛學習”，“走別人的路，讓別人無路可走”：

QQ影音“借鑒”暴風影音；QQ輸入法“借鑒”搜狗輸入法；QQ醫生“借鑒”360安全衛士；QQ旋風“借鑒”迅雷；QQ空間“借鑒”人人網；QQ團隊語音“借鑒”UCTalk；QQ音樂“借鑒”酷狗；QQ播客“借鑒”土豆；騰訊滔滔“借鑒”Twitter……網游之中，《QQ堂》“借鑒”《泡泡堂》，QQ游戲大廳“借鑒”聯眾，QQ對戰平臺“借鑒”浩方對戰平臺，QQ炫舞“借鑒”勁舞團……

誰說騰訊沒有重大創新?“艱難的決定”就堪稱宇宙級別：脅迫用戶卸載360產品。考慮到社交軟件的高粘『生，騰訊可以由此消滅普天下所有軟件廠商，除了微軟和蘋果。

值得深思的是，為什么在技術競爭更加激烈的市場里，微軟從來沒有采用這種多快好省的手法?騰訊做得，微軟為什么做不得?

如果說本土企業對跨國巨頭的“模仿式創新”還有進步意義，寡頭對創新動向的“封堵式模仿”實在是乏善可陳。說得難聽一點，騰訊和360周鴻袆對仗，正是“惡人自有惡人磨”。可是，具備周鴻神的資金實力、用戶規模、技術水平和人脈背景的創業者，又有幾個?業者不妨捫心自問，谷歌、Faoebook這些優秀創業企業，如果誕生于中國，會是怎樣的命運?創新瓶頸亟待突破

與10年前相比，中國互聯網規模已經高度膨脹。但是，除了服務水平提升，互聯網并沒有成為純潔的創新之源，龐大的市場份額和現金流并沒有轉化成強大的創新能力。草根的創業激情受到寡頭們的強力打壓。

從抄襲硅谷模式到低俗文化大行其道，中國互聯網在知識產權和商業道德方面依舊屢屢突破底線。從技術到管理乃至對壟斷的約束，各類創新瓶頸仍然頑強存在。中國互聯網距離“創新策源地”的目標，還有漫漫征途。

技術創新上缺乏亮點，體現在本土網絡企業依然跟在G∞gle、Facebook等硅谷企業后頭奔跑。僅看Google這家較具創新精神的企業，從GMAIL、GTALK、Reader、Picasa到谷歌地圖、谷歌地球、谷歌手機、谷歌瀏覽器、安卓操作系統……不斷涌現出激動人心的新技術。對此，本土企業可否相比?

前新浪網創始人、點擊科技有限公司董事長王志東就曾表示：硅谷模式可以簡單總結為，第一是白手起家，第二堅持創新立業，第三得到資本的助力，最后實現陽光財富。而中國互聯網的同質化競爭很嚴重，“這是一種沒有信心的表現，是沒有創新力的表現”。

本土企業的管理水平也存在玻璃天花板。以雅虎中國為例，從海歸派到周鴻神再到六年前歸到馬云手中，始終處于“食之無味，棄之可惜”的尷尬狀態。論管理手腕，馬云在寡頭中超過了李彥宏、馬化騰，堪稱內地頂級管理大師。可是在馬云治下，雅虎中國輪番更換CEO，同時面臨“快速增長”、“轉折”、“兼并整合”與“行業變革”的挑戰。六年來先后開發、關閉的服務和業務有：3721、站長天下、相冊產品、雅虎關系、魔方、雅虎百業窗、壹推廣……雅虎中國像是個產品測試間、流浪漢，墮落的背后是領導者定位與戰略的糾結。回顧雅虎注資阿里巴巴時的豪言壯語，說明別人搞不定的棘手難題，馬云同樣解決不了。

不該模仿的沒有模仿，造就了本土互聯網企業的成功；應該模仿的不好好學習，則帶來了持續的管理挑戰。技術和管理的瓶頸，再加上幾大寡頭的封閉式布局，損害了行業創新能力的生生不息。時至今日，無論擺地攤“當小二”，還是寫“群眾來信”整治對手，都已無法帶來與市場規模相匹配的建設性創新力量。以最新的團購風潮為例，大量資金的投入、粗放的管理，導致“一擁而上，一哄而散”，新模式迅速老化。此中經驗教訓值得深思。